FM Logistic: от управления рисками к управлению изменениями

Чтобы выстроить в компании эффективную систему управления изменениями, эксперт советует начинать с небольшого проекта, который не несет серьезных рисков

Компания FM Logistic, предоставляющая полный комплекс услуг по управлению цепочкой поставок, работает на российском рынке 24 года. Сегодня в ней трудятся более 8,6 тысячи специалистов, а география региональных складов насчитывает 25 платформ. По состоянию на 31 марта 2017 года торговый оборот FM Logistic превысил 15,5 миллиарда рублей. При этом компания не останавливается в своем развитии и ведет переговоры с новыми потенциальными партнерами. Один из секретов ее успеха заключается в эффективно выстроенной системе управления изменениями.

Зона ответственности расширена

– Понимание о необходимости создания такой системы пришло с появлением крупных международных клиентов, – говорит директор по качеству, экологии и охране труда FM Logistic Ирина Вальтер. – Клиенты индивидуальны в своих требованиях, но каждому из них мы должны показать эффективность работы с заказчиком, показатели результативности, прописанные в контрактах, а также внутренние показатели результативности, которые помогают нам отслеживать взаимодействие с клиентом и понимать, насколько он удовлетворен. Если не удовлетворен – делать анализ внутренних KPI и разбираться, что пошло не так.

Изначально была внедрена непосредственно оценка операционных рисков на уровне каждого клиента компании. Данная оценка позволяла выявлять пробелы и риски, которые могут привести к денежным потерям, на уровне конкретных операций. Однако вскоре стало понятно, что оценка рисков – эффективный инструмент не только в части анализа непосредственно рисков, но и в части понимания возможностей для бизнеса.

Тем не менее до какого‑то момента оценка рисков проводилась для определения profitability (рентабельности), оценки денежных потерь, потерь по качеству, по претензионной работе, по тем процессам, которые работали неэффективно. Все это учитывалось, делался SWOT-анализ (метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы), где прописывались риски, угрозы, возможности, и каждый менеджер понимал, что в его процессе может пойти не так и над чем нужно работать.

– Далее, понимая, что имеем дело не только с операционными рисками, но и должны учитывать стратегические, брендовые, налоговые, – весь спектр рисков, которые могут повлиять на бизнес компаний, мы расширили зону ответственности тех участников процессов, которые будут задействованы в этом. Таким образом, сегодня охвачены все функции компании: безопасность, качество, финансы, экономика и другие, – пояснила Ирина Вальтер. – В то же время мы не стремимся сделать систему ради системы, поэтому в нашей компании не выработан универсальный подход к оценке рисков. Для нас важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что он – участник этой системы и в любое время может подойти к руководителю подразделения, выразить свое мнение относительно риска в каком‑то процессе, проекте или сфере деятельности, а также возможностей его минимизации или предотвращения. Либо, если риск уже реализовался, сотрудник может предпринять меры, чтобы он не вышел из зеленой зоны (там, где мы управляем этим риском) в оранжевую или красную по методологии оценки рисков. Таким образом, мы поддерживаем разные подходы: например, в Supply Chain департаменте (транспортировка) проводятся специальные сессии, ежеквартально собирается комитет по рискам, который оценивает потенциальные угрозы и вносит их в карту рисков. А в складском подразделении существует несколько подходов к оценке рисков (например, FMEA, HACCP). То есть универсального инструмента нет, но есть работающая система, и самое главное – есть результаты. Риски оцениваются на операционном уровне, за каждым клиентом закреплен менеджер-операционист, который собирает команду, периодически оценивает риски и возможности и реализует эти возможности, в том числе внутри команды. Допустим, если необходим человеческий ресурс, он обращается с соответствующей просьбой в функциональные подразделения. Если речь идет о техническом решении, для устранения риска или усовершенствования процесса привлекается техническая служба. Если риск связан с IT, то задействуется IT-подразделение, контролирующее IT и WMS-системы.

Step by step

С недавнего времени в FM Logistic процессы оценки риска тесно связаны с управлением изменениями. До прошлого года компания фактически не работала с изменениями, но новые клиенты с более жесткими требованиями привнесли эту практику в FM Logistic. Такой подход помогает не только быть «в теме» внутри компании (иметь представление об имеющихся рисках и работе, проводимой с ними), но и привлекать в этот процесс в качестве непосредственного участника самого клиента.

– Раньше клиент мог, находясь в стороне, диктовать нам условия относительно того, что и как нужно менять, а после запрашивать только результат, сейчас же он участвует в оценке рисков, предложений и изменений. Более того, участвует в процессе как физически, так и финансово, если речь идет о крупном изменении, которое принесет пользу его бизнесу, – уточнила Ирина Вальтер.

При этом зачастую выявляются такие риски, которые на самом деле являются возможностями и могут дать положительные результаты с точки зрения эффективности бизнеса, процессов и денег – как клиенту, так и FM Logistic. К примеру, на одной из площадок компании процесс инвентаризации был роботизирован, что помогло минимизировать человеческие ресурсы, сократить расходы на инвентаризацию, повысить точность реализации процесса инвентаризации. Предложенное решение полностью устроило клиента. Следовательно, оценка рисков в компании FM Logistic логично трансформировалась в постоянный процесс управления изменениями.

Говоря об оценке рисков, важно отметить, что у каждого клиента свои требования, а поскольку FM Logistic – мультиклиентская компания, то должна реализовывать требования каждого из них. К примеру, в фармацевтике более жесткие требования ко всем процессам – начиная от процесса документирования, заканчивая процессами валидации используемых IT-систем, оборудования. И при работе с клиентами из этой сферы специалисты FM Logistic используют определенную матрицу рисков, акцентируют внимание на процессе идентификации рисков и управлении изменениями. А вот при работе с клиентами из пищевой промышленности нужно скрупулезно анализировать законодательные требования, поскольку речь идет о пищевой безопасности.

Таким образом, учитывая, что работа ведется с разными клиентами, специалисты FM Logistic используют целый набор стандартов по оценке рисков, действуя по принципу step by step. За следованием принципам управления рисками и улучшением действующих процессов следят специалисты службы качества, постоянного улучшения. При необходимости для аналитики привлекаются функциональные службы – такие, как техническая, финансовая, кадровая, закупки, – они выражают свое экспертное мнение относительно конкретной ситуации, дают рекомендации по работе с конкретными рисками.

Несколько другой подход к статусным брендовым рискам – прежде чем на уровне членов совета директоров будет определена стратегия о заходе в определенный сегмент, анализируются риски и возможности компании с точки зрения входа в данный сегмент. Если специалисты видят какие‑то риски, дополнительные инвестиции либо нехватку ресурсов, экспертного мнения, то обязательно проговаривают эти риски с советом директоров. Владельцы бизнеса должны быть уверены: идя в тот или иной сегмент, компания готова реализовать определенный проект, который позволит повысить прибыльность компании с учетом мнения экспертов, которые оценят каждый риск или возможность и дадут конкретные предложения по выбору подходящей для запуска конкретного клиента платформы, мощностей, команды. Если такой платформы нет, ее можно арендовать или построить заново. Владельцы, вовлеченные в процесс, рассматривают все возможные варианты.

Сегодня все более актуальными становятся киберриски. Для работы с ними FM Logistic запустила специальный проект, владельцем которого является IT-функция. На первом этапе внешние консультанты опрашивают представителей функциональных подразделений и владельцев процессов о возможных уязвимостях, которые могут стать причиной реализации киберриска. Затем с пайплайнингом проекта эти риски будут тщательно анализироваться, по возможности – минимизироваться, и будут определены стратегии работы с ними с точки зрения законодательства. Все это приведет к изменению процессов – логистический бизнес очень динамичный, процессы меняются быстро, и компания готова к этому.

Право голоса

В FM Logistic нет такой функции, как риск-менеджер, поскольку она распределена между менеджерами службы качества, постоянного улучшения, которые априори являются менеджерами по оценке рисков, так как проводят абсолютно все аудиты по качеству, связанные с процессами и проектами. Например, в случае престарта аудита проекта, когда запускается новый клиент, за две-три недели до этого менеджер по качеству с позиции риск-менеджера проверяет готовность операций, IT, технической службы – всех задействованных на этом клиенте служб. Если что‑то не готово и он видит какие‑то риски, то обязательно доводит до членов совета директоров. В случае, если риски действительно серьезные и компания понимает, что потерь либо с ее стороны, либо со стороны клиентов не избежать, запуск клиента тормозится. Таким образом, менеджер по качеству – риск-менеджер имеет право голоса относительно приостановки старта проекта.

Чтобы соответствовать требованиям времени, менеджеры по качеству регулярно проходят внешнее обучение, а новые сотрудники, привлекаемые в функциональные подразделения, особенно в службу качества, должны иметь практику работы с методологией по оценке рисков.

Начав с малого, наращивать обороты

Чтобы выстроить эффективную систему управления изменениями, Ирина Вальтер советует начинать с небольшого проекта, который априори не несет серьезных рисков, на нем можно будет отточить знания, полученные сотрудниками в процессе обучения или на предыдущем месте работы. К тому же стоит учитывать важный аспект – как правило, люди не любят изменений, им комфортно работать в текущем статусе, с текущими процессами, и даже если они что‑то меняют, то исключительно физически, не затрагивая алгоритм процесса.

– Довольно сложно избавиться от «кривой скорби». Я имею в виду ситуацию, когда человек понимает, что необходимо что‑то изменить, но воспринимает это в штыки, при этом осознает: руководство все равно поступит так, как считает нужным, следовательно, процесс изменений неизбежен. Тогда он начинает придумывать причины, чтобы этого не делать, находит множество объяснений, почему это не приведет к эффективному результату, – комментирует Ирина Вальтер. – Однако маховик в виде оценки рисков уже запущен, и специалист начинает постепенно погружаться в процесс, а увидев первые положительные результаты, понимает, как ему комфортно от того, что его экспертное мнение повлияло на общий результат и он стал участником процесса и что это не так страшно, как казалось изначально. Все мы приходим через «кривую скорби», это нормально с точки зрения психологии. Период адаптации необходим, поэтому не стоит торопиться выстраивать глобальную систему оценки рисков. Для оттачивания навыков лучше брать операционные процессы, делать систему оценки рисков на них, ведь они более простые, понятные, логичные, и можно физически «пощупать» процесс – пойти на производство, на склад или еще куда‑то, чтобы понять, что именно работает не так и как это исправить. Допустим, вы нашли риск, определили какое‑то действие для его минимизации, собрали команду, назначили ответственных и обозначили сроки, дальше можно переходить к внедрению. Собранная вами команда, наверняка, будет межфункциональной, в нее войдут не только операционисты, но и технические специалисты, специалисты по качеству и финансисты. Чтобы наладить их взаимодействие и определить зоны ответственности, нужно составить памятку с описанием алгоритма действий в случае оценки рисков и управления изменениями: что делать, если наступила необходимость внедрения изменения, к кому обращаться, у кого согласовывать и утверждать эти изменения, в какие сроки должны быть рассмотрены изменения. Начав с малого, вскоре можно будет двигаться в сторону крупных стратегических рисков – налоговых, финансовых, брендовых. Хотя у нас в компании, например, за финансовые и налоговые риски отвечает финансовый департамент, он отслеживает эти риски на уровне законодательства, на уровне наших конкурентов и требований клиентов. Каждые два месяца мы проводим срез требований законодательства во всех областях деятельности – финансовой, юридической, экологической, сферы качества и делимся информацией с департаментами. Они же, в свою очередь, могут «примерить» эти риски к своей деятельности, определив, будет ли, например, риск по запуску закона о защите прав, интересов информационной безопасности применим к ним? Если ответ утвердительный, то подразделения разбираются, какие меры можно предпринять. Резюмируя: управление изменениями предполагает командную работу – именно она является залогом эффективного функционирования компании.

Елена Восканян