Российский бизнес продолжает функционировать в режиме постоянной турбулентности, сталкиваясь с комплексом взаимосвязанных вызовов. Предприятия вынуждены адаптироваться к одновременному воздействию нескольких критических факторов: снижению спроса, удорожанию финансовых ресурсов и сложностям с импортом комплектующих. Особую остроту приобретает кадровый вопрос, усугубляемый дефицитом квалифицированных специалистов на рынке труда.
В результате многим компаниям приходится пересматривать свои стратегии развития, внедрять новые подходы к управлению рисками и выстраивать более устойчивые бизнес-модели, способные эффективно реагировать на меняющиеся условия рынка. По мнению управляющего ПТК «АгроТех» Евгения Матвеева, ключевым фактором выживания становится не столько способность предвидеть риски, сколько умение оперативно перестраивать бизнес-процессы под новые реалии. Евгений Матвеев поделился с порталом «Риск-менеджмент. Практика» опытом реагирования на актуальные риски.
Для предприятия нашего масштаба 2026 год — это не один большой риск, а несколько факторов сразу. На первый план вышли три.
Во‑первых, заметно остыл спрос и подорожали деньги. После двух лет активного импортозамещения, когда все спешно обновляли парк техники и инфраструктуру, клиенты стали осторожнее. Многие хозяйства и промпредприятия закончили крупные программы и перешли в режим экономии. На этом фоне высокая ключевая ставка делает любые инвестиционные решения тяжелее: соглашаться на проекты с долгой окупаемостью готовы далеко не все.
Во‑вторых, усилились риски, связанные с импортом. По ряду компонентов и материалов стало сложнее обеспечивать стабильность поставок и цены. Где‑то удалось перейти на российские аналоги, но по многим позициям зависимости никуда не делись. Это периодически вылезает задержками, удорожанием и сложными логистическими цепочками.
В‑третьих, растет кадровый и операционный риск. Квалифицированных рабочих и инженеров мало, конкурировать за них приходится со всеми — от соседних заводов до крупных стройплощадок и добывающих компаний. Любая ошибка в планировании загрузки или в управлении командой быстро отражается на сроках и качестве.
В целом, это не «сюрпризы» — мы их видели заранее. Было понятно, что всплеск спроса на фоне импортозамещения рано или поздно пойдет на спад, что ставка может оставаться высокой, а с поставками и людьми проще не станет. Новым стало сочетание этих факторов. Одно дело, когда проседает спрос, и совсем другое, когда это совпадает с дорогими деньгами, сложной логистикой по импортным компонентам и дефицитом людей.
На бумаге все выглядело управляемо, а в живой работе нагрузка на систему оказалась выше.
Причины возникновения этих рисков во многом объективны:
1. Общая макроэкономическая ситуация: ставка, налоги, инфляция, осторожность инвесторов;
2. Санкционные ограничения и технологический разрыв: не по всем позициям есть полноценные внутренние замены;
3. Демография и структура рынка труда: промышленность испытывает кадровый голод, и это долгосрочная история, а не временный сбой.
Мы постарались реагировать не эмоциями, а пересборкой подходов. Ввели более жесткие критерии: маржинальность, сроки, риск по оплате, дефицитные ресурсы (станки, люди, импортные компоненты). По факту от части заказов стали отказываться, чтобы не загонять цех в заведомо проблемные истории.
Там, где сохраняется зависимость от импорта, стараемся иметь несколько вариантов поставок и делать изделия более «модульными», чтобы замена одного элемента не стопорила весь проект. Это не всегда дешевле на старте, но снижает риск остановок.
Помимо новых проектов, усилили сервисное направление: обслуживание, ремонт, модернизация. Это более стабильный спрос, особенно в агропромышленном комплексе, где простой техники — прямые потери.
В открытую говорим с местными заказчиками о том, что работа с региональным производителем снижает их риски по срокам, сервису и доступности запчастей. Для нас это не только про «поддержите своих», а про реально более короткое плечо и понятную ответственность.
Отдельной должности «директор по рискам» у нас нет. Функция распределена: стратегические и финансовые риски — на уровне управляющего и собственников; технологические и производственные — зона ответственности технического блока; финансовые, налоговые, кредитные — у финансовой службы.
В 2026 году мы сделали шаг вперед: ввели регулярный разбор рисков. Раз в квартал обсуждаем, какие риски сработали, какие усилились, какие новые появились и как это отражается на портфеле заказов и планах.
Риски, с которыми мы столкнулись, безусловно, повлияли на наш бизнес. Мы снизили темп роста, сознательно сузив воронку проектов. В краткосрочном горизонте это минус к возможной выручке, но плюс к управляемости и устойчивости. От части продуктовых решений отказались или отложили — там, где зависимость от импортных компонентов слишком высока и нет внятной альтернативы. Внутри компании больше внимания стало уходить на людей и процессы: нужно аккуратнее управлять нагрузкой, выгоранием и мотивацией, больше работать с руководителями среднего звена.
Для себя я сформулировал несколько выводов.
Первый: риски не мешают развиваться, они задают коридор. Если честно признать, какие заказы и продукты в текущей ситуации «лишние», то легче отказаться от сомнительных проектов и не загонять производство в угол.
Второй: рассчитывать на быстрое «возвращение к норме» не стоит. История с импортом, ставками и кадрами — это надолго. Планировать нужно с пониманием, что турбулентность — это фон, а не временная аномалия.
Третий: многое решает прямой разговор — с клиентами и с командой. Когда честно говоришь о сроках, ограничениях и возможных сценариях, доверие выше, а риск конфликтов ниже.
Четвертый: риск-менеджмент — не история про одного специалиста, это часть обычного управления. Важно, чтобы тема рисков звучала не только в отчетах, но и на планерках, в продажах, в техсоветах и в разговорах «в цеху».
