О том, с какими рисками бизнес столкнулся в 2026 году, как изменения в обязательных расходах повлияли на финансовую модель компании и почему сегодня недостаточно просто следить за новостями законодательства, порталу «Риск-менеджмент. Практика» рассказал генеральный директор и основатель компании «Санкт-Петербургский Арбитражный управляющий» Роман Степанов.
Наша компания работает на рынке с 2015 года и специализируется на сопровождении процедур банкротства физических лиц — от подготовки документов до взаимодействия с судом и государственными органами. Ежемесячно команда завершает десятки дел, поэтому для компании особенно важны точность процессов, финансовая устойчивость и умение заранее адаптироваться к изменениям, которые могут повлиять на работу бизнеса.
В 2026 году одним из ключевых рисков для нас стал рост обязательных расходов компании. В первую очередь это коснулось страховых взносов и общей нагрузки, связанной с расходами на персонал.
Мы работаем в сфере сопровождения процедур банкротства физических лиц, а для сервисного бизнеса люди — это основной ресурс. Поэтому любые изменения, связанные с обязательными платежами и расходами на сотрудников, быстро отражаются на финансовой модели компании.
Если говорить о цифрах, то нагрузка, связанная со страховыми отчислениями и обязательными расходами на сотрудников, для компании выросла почти в полтора раза по сравнению с прошлым годом. В результате общая статья расходов увеличилась примерно на 10–20%, что для бизнеса уже достаточно ощутимо.
Когда расходы растут такими темпами, это влияет не только на текущие показатели, но и на возможности развития. Часть ресурсов, которые могли идти на масштабирование, развитие процессов или усиление команды, приходится направлять на обязательные расходы. Поэтому для нас это был не просто финансовый вопрос, а риск, который напрямую повлиял на управленческие решения. Пришлось внимательнее пересматривать структуру расходов, контролировать долю затрат на персонал, оценивать эффективность отдельных подразделений и корректировать внутренние процессы под новую нагрузку.
Полной неожиданностью эти изменения для нас не стали
Мы в принципе стараемся держать руку на пульсе и заранее смотреть, какие нововведения появляются или могут появиться в части налогов, страховых взносов, обязательных платежей и вообще всего, что влияет на финансовую устойчивость компании. Особенно это важно в нашей сфере, потому что юридический бизнес очень чувствителен к изменениям в регулировании.
При этом одно дело понимать, что изменения будут, и совсем другое дело столкнуться с ними уже внутри бюджета. Мы стараемся не узнавать об изменениях постфактум, а заранее просчитывать возможные сценарии и понимать, где именно может возникнуть дополнительная нагрузка. Но даже когда потенциальные изменения видны заранее, проблема не исчезает сама по себе. Ее нужно не только заметить, но и встроить в финансовую модель компании.
На практике это означает, что мы не ждем, пока ситуация станет критической. Мы заранее обсуждаем, какие изменения могут повлиять на расходы, как это скажется на отделах и где потребуется перераспределение ресурсов. Именно поэтому риск для нас не становится сюрпризом в последний момент, но и не исчезает от того, что мы его вовремя увидели.
С чем связаны эти риски?
Прежде всего, с изменениями со стороны государства и в регулировании обязательных платежей. На такие вещи бизнес повлиять не может, поэтому единственная разумная стратегия — не игнорировать изменения, а быстро адаптироваться к ним. Когда меняются правила расчета или сама логика обязательных выплат, бизнесу приходится подстраивать под это не только бюджет, но и внутреннюю структуру.
Для нас это особенно заметно, потому что компания работает в сервисной модели. У нас нет продукта, который можно складировать или масштабировать без участия людей. Основная нагрузка приходится на специалистов, поэтому любые изменения, связанные с персоналом, сразу отражаются на стоимости процессов. В такой модели рост обязательных расходов — это не просто неприятная новость, а фактор, который влияет на всю операционную систему.
По сути, такие изменения затрагивают сразу несколько направлений: фонд оплаты труда, планирование затрат, финансовую дисциплину и возможность компании сохранять привычный темп работы. Именно поэтому такие риски мы рассматриваем как системные, а не локальные.
Как мы отреагировали?
Без резких движений, но с более жестким финансовым контролем. В первую очередь, начали заранее закладывать больше денег в фонды под налоги, страховые взносы и другие обязательные платежи. Для нас это не разовая мера, а часть финансового планирования. Если расходы растут, бизнес должен заранее предусматривать, откуда он будет закрывать обязательства, чтобы не столкнуться с кассовыми разрывами и дефицитом средств в момент оплаты обязательных платежей.
Кроме того, мы стали внимательнее смотреть на внутреннюю структуру расходов. Когда нагрузка на компанию увеличивается, особенно важно понимать, какие направления действительно работают эффективно, где расходы оправданы, а где уже нужен пересмотр. В нашем случае это привело к более тщательной оценке фонда оплаты труда, структуры отделов и распределения ресурсов внутри компании.
Мы начали детальнее анализировать, какой процент выручки занимает каждый отдел, какие результаты показывают подразделения, насколько оправдан текущий уровень нагрузки и какие процессы требуют изменений. В результате часть функций пришлось перераспределить внутри команды, некоторые процессы перестроить, а отдельные направления работы оптимизировать.
Это затронуло и кадровые решения. Где-то сотрудников переводили на другие задачи, где-то объединяли функции, а по отдельным позициям пришлось принимать решение о сокращении штатных единиц, если подразделение не показывало необходимой эффективности и не окупало расходы на своё содержание.
Для бизнеса это всегда непросто, но в таких условиях гораздо важнее не держаться за прежнюю структуру только потому, что она существовала раньше. Если финансовая нагрузка меняется, компания должна адаптировать процессы и ресурсы под новые условия, иначе временный риск быстро становится постоянной проблемой.
Кто в компании занимается рисками?
Отдельной должности риск-менеджера у нас нет. Но это не значит, что рисками никто не занимается. Наоборот, эта работа встроена в ежедневное управление компанией. Каждый руководитель отдела смотрит на свою зону ответственности, оценивает риски по своему направлению и понимает, какие изменения могут повлиять на результаты команды.
Кроме того, у нас есть регулярные встречи 1+1 — это еженедельные созвоны, на которых руководители отделов напрямую передают мне информацию по своим блокам. На этих встречах мы обсуждаем не только текущие задачи и результаты, но и риски, изменения, узкие места, новые вводные и то, как они могут отразиться на компании в целом. Это позволяет не терять связь между стратегией и реальной операционной работой.
Раз в квартал проводим стратегические сессии. Это уже более широкая встреча, на которой руководители подводят итоги прошедшего квартала, презентуют результаты своего блока и предлагают план работы на следующий период. Там же отдельно обсуждаем риски: что может повлиять на выполнение плана, где нужны дополнительные решения, как лучше реагировать на внешние изменения и какие шаги нужны, чтобы компания оставалась устойчивой. По сути, это не просто отчетная встреча, а инструмент управления, где мы вместе ищем наиболее рабочие решения для бизнеса.
Для меня важно, чтобы риск-менеджмент не жил отдельно от бизнеса. Он должен быть встроен в регулярную работу команды. Тогда риски не всплывают внезапно, а становятся частью нормального управленческого процесса.
Реализация этих рисков, конечно, повлияла на наш бизнес
В первую очередь, это отразилось на финансовой модели компании: рост обязательных расходов увеличил нагрузку на бюджет и снизил гибкость в распределении ресурсов. Даже при стабильной выручке бизнес стал более чувствительным к структуре затрат и точности планирования.
Дальше изменения затронули управленческий уровень. Из-за роста расходов пришлось гораздо внимательнее относиться к эффективности подразделений, глубже анализировать структуру затрат и чаще пересматривать управленческие решения. Там, где раньше процессы могли работать с определенным запасом прочности, сейчас цена неэффективности стала существенно выше, и это потребовало более быстрой реакции со стороны руководителей.
Отдельно усилили финансовое планирование внутри компании. Мы стали более жестко подходить к формированию бюджета, точнее фиксировать обязательные расходы и регулярно пересчитывать показатели по подразделениям. Даже небольшие отклонения теперь заметно влияют на общий финансовый результат, поэтому точность расчетов и дисциплина в планировании стали критически важными.
Если говорить в целом, то реализация этого риска не просто повлияла на цифры, а изменила сам подход к управлению. Решения стали приниматься быстрее, контроль стал строже, а горизонт планирования более детализированным.
Какие уроки мы извлекли
Главный урок для нас в том, что риски, связанные с обязательными расходами, нельзя недооценивать. Если компания работает в сфере, где значительную часть бюджета составляют расходы на персонал, налоги и страховые взносы, такие вещи нужно закладывать заранее, а не учитывать по факту. Иначе в какой-то момент можно просто упереться в кассовый разрыв или оказаться перед необходимостью срочно и жестко перестраивать процессы.
Еще один важный вывод — любые изменения в регулировании нужно переводить не только в цифры, но и в управленческие решения. Недостаточно просто понимать, что нагрузка выросла. Нужно сразу видеть, как это скажется на структуре расходов, на команде, на планировании и на общей устойчивости компании. Для нас это означает более тщательный контроль обязательных платежей, более внимательное отношение к фондам и постоянную работу с внутренней эффективностью.
И, пожалуй, самый практичный урок состоит в следующем. Если компания заранее обсуждает риски, регулярно сверяет планы с реальностью и держит в поле зрения не только текущие задачи, но и будущие изменения, она гораздо спокойнее проходит сложные периоды. Практика показала, что чем раньше бизнес начинает работать с рисками системно, тем устойчивее он проходит периоды изменений.
