Мотивация сотрудников — это сложная система внутренних и внешних факторов, влияющих на их вовлеченность и продуктивность. Она формируется под воздействием внутренних потребностей, организационной культуры, системы вознаграждений, взаимоотношений в коллективе и осознания значимости своей работы. Прозрачные процессы управления, справедливые критерии оценки и ясные перспективы карьерного роста укрепляют доверие и мотивируют сотрудников работать лучше. Важен и сам смысл работы — когда сотрудники понимают, зачем и ради чего они трудятся, их энтузиазм возрастает.
Но даже если все эти факторы учтены, мотивация может снижаться из-за стресса, неопределенности или эмоциональных конфликтов в коллективе. О составляющих мотивации и о том, как же все-таки сегодня мотивировать сотрудников, порталу «Риск-менеджмент. Практика» рассказала управляющий партнер и основатель проекта «Организационная динамика», эксперт-практик в области организационного развития и управления Оксана Титова.
Руководитель может повлиять на мотивацию, если создаст среду, где сотрудники могут свободно высказывать идеи, не боясь осуждения, чувствуют уверенность в своей команде, понимают, что их вклад ценен, а работа имеет четкую структуру и смысл.
Исследование Google, проведенное совместно с профессором Гарварда Эми Эдмондсон, которая изучает феномен психологической безопасности, показало, что именно эти факторы являются основой высокоэффективных команд.
С точки зрения теории организационного поведения, мотивация сотрудников определяется не только материальным вознаграждением, но и целым рядом немонетарных факторов. Если мотивация строится только на финансовых стимулах, она будет краткосрочной и нестабильной. Тем более после достижения определенного уровня дохода и закрытия базовых потребностей важным становится внутреннее вознаграждение — чувство удовлетворения от самого процесса работы, достижение целей, профессиональный рост и развитие. Если сотрудник чувствует, что его работа значима и приносит пользу, он становится более мотивированным.
Рекомендации:
- Создавайте среду, где сотрудники могут высказывать идеи и совершать ошибки без страха осуждения. Регулярно проводите открытые обсуждения, поощряйте диалог и уважение к разным точкам зрения.
- Давайте обратную связь и признавайте заслуги. Простое «спасибо» или публичное признание успехов усиливает вовлеченность. Используйте персонализированное признание: кому-то важна похвала в команде, кому-то — личная благодарность от руководителя.
- Создавайте культуру вовлеченности. Организуйте регулярные командные встречи, вовлекайте сотрудников в принятие решений, формируйте чувство принадлежности. Дайте возможность участвовать в сложных проектах, где они могут проявить себя. Люди более мотивированы, когда видят влияние своей работы на общие результаты.
- Выстраивайте прозрачные и справедливые процессы в организации, в том числе критерии оценки работы, вознаграждения и возможности карьерного роста. Если сотрудники понимают, что у них есть перспективы, они более мотивированы вкладываться в результаты. Можно начать с одного отдела, так как если сотрудники начнут видеть результат, они сами станут агентами изменений.
В современном рабочем пространстве только 23% сотрудников активно вовлечены в свою работу, в то время как две трети испытывают тревогу и депрессию, что ежегодно обходится мировой экономике в 8,8 трлн долларов. Традиционные методы управления не способны эффективно решать эти проблемы. Именно поэтому все больше руководителей обращаются к организационным консультантам, специализирующимся на работе с глубинными процессами, такими как групповые динамики, коллективные эмоции и бессознательные паттерны поведения. Понимание этих факторов позволяет выявить скрытые причины саботажа инициатив, которые часто связаны не с нежеланием работать, а со страхом перед неопределенностью.
