Вовремя подстелить соломку: зарубежный опыт управления рисками

Будущее нельзя предсказать, им далеко не всегда можно управлять, зато к нему можно подготовиться

Говорят, что кладбище, в которое упирается Уолл-стрит, полно трейдерами, последними словами которых были: «Такого я никогда раньше не видел».

Это одинаково справедливо как для финансовых рынков, так и для предприятий в реальном секторе экономики. О том, как справляться с неопределенностью будущего в бизнесе, пойдет речь в этом обзоре.

Что нужно, чтобы уменьшить неопределенность в бизнес-планировании?

Прежде всего, нужно принять ее. Этот, на первый взгляд, простой тезис, сформулированный исполнительным директором гонконгского офиса Strategic Decisions Group Питером Хоппером (Peter Hopper) и председателем совета директоров этой компании Карлом Спетцлером (Carl Spetzler), может оказаться настоящим откровением для многих людей, занимающих руководящие посты на предприятиях и в организациях.

Когда компания встает перед трудным стратегическим выбором, эти руководители собирают своих экспертов и спрашивают их о том, на что будет похоже будущее компании. Экспертов – как правило, это менеджеры среднего звена, аналитики, инженеры, консультанты – чаще всего просят описать один или несколько вариантов будущего, сформулированных в виде законченных сценариев развития событий.

Эксперты делают то, что их просят, – описывают эти логически выверенные и сформированные не без помощи дедукции сценарии, сбрасывая со счетов какую‑либо неопределенность под предлогом того, что будущее непостижимо. Управление рисками при этом сводится к обсуждению потенциальных проблем, результатом которого является создание определенной финансовой подушки «на всякий случай».

Между тем авторы утверждают, что грамотная работа с неопределенностью не только способствует верным управленческим решениям, но также создает платформу для нахождения компромиссов и распределения ответственности в сложных ситуациях.

В качестве иллюстрации позитивного опыта такой работы с неопределенностью в статье приводится пример некой транснациональной компании, производящей и реализующей потребительские товары по всему миру.

Ожидая удвоения роста продаж в следующем десятилетии, руководство предприятия задалось вопросом о варианте расширения производственных мощностей. Вариантов было несколько, каждый из них имел свои плюсы и минусы, каждый имел ярых сторонников и жестких противников в руководящем составе предприятия.

Предлагалось увеличить мощности на старых производственных площадках, организовать новое производство в относительно политически нестабильной, но выгодной с точки зрения издержек азиатской стране А, вернуться в страну Б, в которой компания имела собственные производства ранее, или же сделать упор на автоматизацию производственных процессов. Каждый из вариантов нес в себе определенные риски: цепочка поставок могла быть нарушена из‑за природных катастроф, политической нестабильности, забастовок рабочих или недостатка инвестиций в инфраструктуру.

Несмотря на то что продукция компании имела высокую добавленную стоимость, существенно перекрывающую ее себестоимость (казалось бы, ради удвоения прибыли в будущем можно рискнуть ее частью сегодня), через год обсуждений и консультаций ни один из предлагаемых сценариев расширения мощностей так и не был утвержден. Устав от бесконечных споров, руководство приняло решение обратиться к строгому вероятностному подходу к принятию рациональных решений перед лицом неопределенности, разработанному математиками Даниилом Бернулли (Daniel Bernulli) и Пьером-Симоном Лапласом (Pierre-Simon Laplace).

Для начала к анализу вероятностей были привлечены собственные и внештатные эксперты. Каждый из рисков, вытекающих из каждого из обсуждаемых сценариев, был оценен как с точки зрения вероятности наступления, так и с точки зрения масштаба влияния, оказываемого на бизнес в случае, если такой риск все же наступит.

В итоге руководство предприятия получило четкую и количественно определенную картину вероятностей и масштаба последствий в рамках каждого из рассматриваемых вариантов. Имея возможность количественно сравнить эти параметры и влияние рисков, оно смогло определить, какие риски несет в себе сотрудничество с новыми контрагентами, в каком случае проявляется самый большой геополитический риск, где наибольшая опасность понести потери в результате природной катастрофы и т.д.

Далее руководство смогло перевести вероятности в формат доходов, убытков и прибылей, что, в свою очередь, позволило рассчитать финансовый потенциал каждого из предлагаемых вариантов. Однако, поскольку оценке экспертов подверглись не только сценарии в целом, но и каждый риск в отдельности, это позволило рассмотреть возможность гибридного сценария, сочетающего в себе отдельные элементы из разных предлагаемых путей развития. В итоге именно такой, гибридный сценарий и был утвержден.

Прежде всего, расчеты финансового потенциала показали, что варианты с развертыванием мощностей в стране А или стране Б с вероятностью в 70% принесут компании прибыли на десятки миллиардов долларов больше, чем все прочие варианты. Далее руководство пришло к пониманию того, что развернуть производство в стране Б получится гораздо быстрее. При этом можно будет наблюдать за собственным прогрессом в области автоматизации производственных процессов и за развитием политической ситуации в стране А, для того, чтобы, когда наступит благоприятный момент, организовать высокоэффективное производство уже там.

Вероятностный подход к работе с неопределенностью помог компании выйти из управленческого тупика, а руководству – принять не просто «достаточно хорошее» решение, но решение, которое можно считать лучшим из возможных. Авторы подчеркивают, что, лишь приняв и попытавшись измерить неопределенность вместо того, чтобы проигнорировать ее, руководители предприятия смогли в итоге достигнуть намного большей ясности в представлении о будущих перспективах развития компании.

Подробнее о принятии неопределенности при планировании развития бизнеса можно прочесть на страницах Harvard Business Review, пройдя по ссылке:

https://hbr.org/2016/05/you-cant-make-good-predictions-without-embracing-uncertainty

Искать не только под фонарем, но и там, где потерялось

Глобальный экономический кризис, потрясший мир в 2008 году, повлек за собой крах ряда крупнейших мировых финансовых организаций. Bear Stearns, Lehman Borthers, AIG – все эти компании вплоть до собственного банкротства считали себя лучшими из лучших в деле управления рисками. Их неудаче приписывают массу причин: от нежизнеспособных бизнес-моделей до некомпетентного управления и слабой регуляции финансовых рынков. В своей статье старший вице-президент NERA Economic Consulting (Сан-Франциско, Калифорния) Адам Борисон (Adam Borison), а также старший экономист этой же компании Грегори Хэмм (Gregory Hamm) придерживаются иного мнения. Авторы считают, что главным отличием рухнувших финансовых гигантов от тех из них, кто удержался на плаву, является не что иное, как ширина и глубина подхода этих компаний к управлению рисками.

Звучит парадоксально, однако, с точки зрения Борисона и Хэмма, как раз‑таки с управлением рисками в этих компаниях дела обстояли далеко не лучшим образом. Поясняя столь нелестную оценку, авторы утверждают, что ее причина заключается в понятиях и методах традиционного управления рисками, которыми руководствовались обсуждаемые компании. Пользуясь исключительно традиционным подходом, делая это лучше других и даже гордясь этим, на деле финансовые гиганты имели тенденцию к поиску риска везде, где только можно, кроме тех мест, где было нужно. Таким образом, крах этих организаций был обусловлен не халатностью или некомпетентностью, а принятием чрезмерно больших рисков в рамках системы управления рисками, которая казалась безопасной, на деле таковой не являясь. Авторы верят, что чем больше компания полагается на традиционный подход к управлению рисками, тем большие риски она берет на себя в бессознательном порядке.

В статье формулируются два основных подхода к управлению рисками, которые параллельно развивались все эти годы. Традиционный подход, называемый авторами также как частотный или объективистский, заключается в концентрации на анализе исторических данных за определенный отрезок времени в прошлом. Повторяемость явлений, выявленная в ходе такого анализа, определяется как объективная закономерность, факт, который не подлежит сомнению. В рамках такого подхода на основе анализа исторических данных при подбрасывании монетки шанс выпадения орла составляет 50%, а вероятность того, что 4 июля 2011 года в Нью-Йорке температура воздуха поднялась бы до 35 градусов, составляла 30%. На первый взгляд, логично.

Между тем авторы предлагают альтернативу, которая по своей сути не отменяет традиционного подхода, однако существенным образом дополняет его, позволяя раскрывать ранее игнорировавшиеся области риска. Имя такой альтернативе – байесовский подход (назван в честь английского математика Томаса Байеса, чьи труды, изложенные в XVIII в., внесли значительный вклад в формирование описываемого подхода). Авторы статьи также называют его субъективистским подходом. Согласно ему, анализ исторических данных дополняется суждением наблюдателя, которое учитывает факторы, оказывающие влияние либо способные повлиять на изменение вероятностей рисков в будущем.

Так, в рамках описания байесовского подхода случай с монеткой дополняется новыми вводными. Предположим, монетка дается вам фокусником. После 10 бросков, половина из которых выпала на решку, фокусник предлагает вам заключить пари – бросить монетку еще раз и поставить на то, что выпадет решка. С точки зрения традиционного подхода к анализу рисков вероятность выпадения орла равна 50%. Байесовский же подход берет в расчет дополнительные факторы: например, тот факт, что мы имеем дело с фокусником, его порядочность, его финансовое состояние, а также тот факт, что монетка может быть не совсем обычной. При таком раскладе риск выпадения орла существенно увеличивается, по мнению авторов, он может достигать 100%. Впрочем, другой наблюдатель мог назначить иную вероятность, опираясь на иные суждения.

Аналогичным образом можно оценить и вероятность с температурой 4 июля 2011 года в Нью-Йорке: байесовский подход подразумевает учет влияния глобального потепления, благодаря которому шанс того, что температура воздуха будет 35 градусов, увеличивается по сравнению с объективистским подходом.

Авторы отмечают, что, хотя байесовский подход благосклонно принят во многих аспектах жизни, ему не удалось укрепиться в среде управления рисками. Вместо этого традиционным управлением рисками стал объективистский подход, несмотря на три врожденных недостатка: чрезмерную зависимость от исторических данных, отсутствие возможности какого‑либо экспертного суждения повлиять на результаты анализа, а также ложное чувство безопасности и ощущения истинности выявленных закономерностей, которые якобы обязательно должны проявиться в будущем. Подобно тому, как потерянные в ночи ключи приятнее искать под фонарем, анализ рисков приятнее искать, используя имеющиеся исторические данные и принимая результат их анализа за руководство к действию. Между тем в случае недостатка исторических данных традиционная комфортная система управления рисками перестает работать должным образом.

Вероятно, байесовский подход не был принят столь благосклонно в том числе потому, что он требует регулярной переоценки рисков в зависимости от вновь поступающих факторов, способных повлиять на реализацию того или иного исследуемого сценария. В свою очередь риски, рассчитанные в рамках стандартного подхода, определяются чуть ли не раз и навсегда. Сценарии реагирования на наступление этих рисков являются жесткими, прописываются один раз и, как правило, более не претерпевают изменений.

Именно подобная инертность в реагировании на новый, неучтенный ранее риск сыграла злую шутку с финансовыми гигантами, обанкротившимися в 2008 году. Банки до последнего момента наращивали свои позиции в ипотечных облигациях, покупки не прекратились даже тогда, когда появились доказательства ухудшения состояния рынка недвижимости.

В заключение авторы признают, что, хотя применение байесовского подхода в целом не остановило бы разрушительные процессы, запущенные перед кризисом, тем не менее влияние самого кризиса на финансовую систему было бы значительно сокращено, поскольку угрозы, никак не учтенные историческими данными, были бы вовремя учтены.

Подробнее о байесовском подходе к управлению рисками можно прочесть на страницах MIT Sloan Management Review по ссылке:

http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-manage-risk-after-risk-management-has-failed/

Стратегический опцион как способ хеджирования рисков развития

Как правило, в борьбе с неопределенностью перспектив будущего развития бизнес прибегает к двум проверенным временем инструментам: к улучшению прогнозирования и к совершенствованию собственной гибкости. По мнению старшего консультанта Boston Consulting Group Джорджа Сталка-младшего (George Stalk, Jr.), с течением времени такие подходы начинают устаревать. В современном мире скорость происходящих глобальных изменений настолько высока, что прогнозы стремительно устаревают почти в тот же самый момент, когда на них высыхают чернила. В свою очередь, достижение «идеальной» гибкости – дорогое удовольствие для почти любого предприятия, если вообще возможное.

Для состоявшихся предприятий дополнительным и потенциально более эффективным подходом является использование так называемых стратегических опционов – возможностей, за которые компания платит относительно ощутимую сумму здесь и сейчас в расчете на то, что, если в будущем дела на основном направлении деятельности пойдут не лучшим образом, стратегический опцион послужит козырем, который спасет компанию или же поспособствует ее дальнейшему процветанию. Подобно опционам на финансовых рынках, стратегические опционы в бизнесе помогают хеджировать риски неопределенности в развитии на будущее. Их использование отличает дальновидных игроков рынка, имеющих сценарии поведения вне зависимости от рыночной конъюнктуры. В своей статье, размещенной на страницах Harvard Business Review, Сталк-младший приводит три вида стратегических опционов, способных в долгосрочной перспективе существенно сократить риски для любого состоявшегося предприятия, пытающегося сохранить и улучшить свои позиции.

Автор подчеркивает, что предложенные им варианты, как правило, не пользуются значительной популярностью у руководства компаний, поскольку по сути представляют собой достаточно дорогостоящий эксперимент. Зачастую неуверенность в будущих выгодах, дополненная необходимостью вполне реальных затрат уже сегодня, и в дополнение к этому стереотипное желание «сделать все сразу всерьез и надолго» перевешивают в споре факт того, что если проект «не взлетит», экспериментальный формат позволит не потерять гораздо больше.

Итак, опцион первый: временные организации. В бизнесе нередки случаи, когда руководство видит потенциал развития в направлении, которое очень неудобно развивать в рамках существующей структуры основного бизнеса. Такие проекты могут потребовать использование совершенно иных бизнес-моделей и бизнес-процессов, которые невозможно безболезненно реализовать в рамках основной компании. С другой стороны, если проект сопряжен с большими рисками и неопределенностью перспектив, создание для его реализации отдельной постоянной организации редко может быть оправданно. Выходом из положения может послужить создание временной компании, укомплектованной в основном внештатными сотрудниками и консультантами, нанятыми по срочным договорам. Такой подход позволит сразу взяться за дело и избежать крупных увольнений в основной компании в случае неудачи. В свою очередь, если проект будет успешным, команду нанятых временщиков можно будет постепенно заменить штатными сотрудниками предприятия.

Опцион второй: исследовательские поглощения. Компании, стремящиеся разносторонне развиваться посредством выгодных поглощений на новых направлениях деятельности, неизбежно сталкиваются со множеством неизвестных. На практике наиболее крупные риски неудачи несут компании, практикующие крупные поглощения на непрофильных для себя рынках. Это связано как с неверной оценкой потенциала приобретаемого бизнеса, так и с проблемами в области интеграции бизнес-процессов между двумя предприятиями.

В свою очередь, поглощение мелких компаний, занятых на интересуемых направлениях, несет в себе меньшие издержки в случае неудачи, а также доставляет куда меньшие проблемы в части интеграции с основным бизнесом. Автор статьи отмечает, что устоявшиеся компании часто и успешно практикуют поглощения своих более мелких конкурентов при расширении географии основного бизнеса. По мнению Сталка-младшего, стоит прибегать к таким покупкам и в случае, если хочется развить новые направления деятельности.

Опцион третий: фабрики-времянки. Классический подход к настройке основных производственных мощностей в любом массовом производстве – нацеленность на крупные объемы и автоматизацию. Действительно, в случае с крупными заводами это позволяет существенно снизить себестоимость единицы продукции. Между тем, когда спрос на продукт возможен, однако его трудно посчитать или, хуже того, когда спрос нестабилен, крупные фабрики, требующие существенных материальных и временных затрат на постройку, могут легко оказаться дорогостоящим пассивом.

В тех областях бизнеса, где высок уровень добавленной стоимости либо существует дефицит в нишевой продукции, однако спрос нестабилен и плохо прогнозируем, значительное преимущество имеет тот, кто первым начал удовлетворять потребности рынка. В этом случае хорошей альтернативой капитальным заводам окажутся фабрики-времянки, представляющие собой небольшое производство, выпускающее продукцию в малых масштабах, которое по сравнению с капитальными заводами относительно легко и быстро развернуть. При этом, как правило, используется уже существующая, порой даже непрофильная инфраструктура, а то, что в капитальном производстве автоматизировано, в формате времянки выполняется вручную. Безусловно, единица продукции на таких фабриках будет иметь существенно более высокую себестоимость в силу ограниченности масштаба и отсутствия дорогостоящей автоматизации, однако уже в среднесрочной перспективе упрощенная логистика (как правило, фабрики-времянки удается развернуть территориально гораздо ближе к потребителю), скорость входа в рынок, оперативная разведка боем и оценка потенциала всего направления позволяют с лихвой окупить понесенные затраты.

Фабрики-времянки – достаточно дорогостоящий производственный эксперимент. На практике их развертывание обходится в диапазоне 5–10% от стоимости строительства капитального завода. Однако, как и в случае с предыдущими стратегическими опционами, возможная неудача проекта во многом ограничит совокупный убыток этими самыми процентами. В свою очередь, в случае успеха предприятие получит отличный плацдарм для развития нового перспективного и прибыльного направления.

Подробнее о вариантах хеджирования рисков развития бизнеса в условиях неопределенности можно узнать в статье Harvard Business Review, пройдя по ссылке:

http://hbr.org/2016/05/how-to-hedge-your-strategic-bets/

Глеб Руденко