Литература
Современная логистика
Пол Мэрфи-мл. Дональд Вуд.
М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 720 стр.
Это уже восьмое издание книги – предыдущее вышло на английском в 1999 году. С тех про многое изменилось. Поэтому авторы изъяли из нынешней редакции то, что актуальность утратило, и добавили то, что актуальность приобрело. В итоге книга стала еще толще.
Понятно, что самое большое влияние на логистику оказало развитие информационных технологий. А сама логистика теперь все больше влияет на экономику. В том смысле, что доля логистических затрат в абсолютных цифрах все время растет. В США эти затраты составляют порядка 10 процентов ВВП.
В книге много вещей очевидных. Скажем, что опасным материалам надо уделять повышенное влияние. Или что вертикальное размещение грузов на складах выгоднее горизонтального. И чуть менее очевидных, по крайней мере, для неспециалистов.
Конечно, авторы не могли обойти животрепещущий вопрос о том, что такое логистика. Поскольку определений очень много. И разные исследователи понимают под логистикой разное. Хотя все они увязывают логистику с проблемой управления потоками товаров и информации, направляющимися из пункта их происхождения в пункт их потребления.
Авторы считают, что логистику, во-первых, надо понимать как часть общих бизнес-процессов. Во-вторых, что логистика охватывает и планирование движения и хранения товаров, и собственно это движение/хранение, и контроль за всем этим. В-третьих, все эти действия должны быть как эффективными, так и результативными. Эффективность логистики, поясняют авторы, это ответ на вопрос, насколько хорошо компания выполняет собственные обещания в поставках. А результативность – это то, насколько хорошо компания использует свои ресурсы для достижения этих результатов.
До 1980 года логистика считалась второстепенным делом. Теперь все понимают, что проблемы логистики требуют самого серьезного внимания. Специалисты по логистике осознали важность не только прямых, но и обратных потоков товаров. Что особенно актуально в электронной торговле, поскольку покупки, совершаемые через интернет, гораздо чаще возвращаются продавцам, чем покупки, сделанные традиционными способами.
Авторы описывают 24 принципа обращения с материалами. И объясняют, почему периодически система поставок не работает так, как должна была бы работать. Это происходит, в частности, потому, что не все принципы совместимы друг с другом. Например, принцип «точно вовремя» противоречит принципу «грузовой единицы» (он гласит, что отгрузка товаров должна происходить большими блоками). «Принцип упрощения» требует избегать слишком сложных систем. «Принцип стандартизации» предполагает, что должно быть стандартизовано как можно больше упаковок. «Принцип тяготения» требует перемещать материалы с помощью силы тяжести где это только возможно. А «принцип минимальных расходов» предполагает, что надо соблюдать все принципы, но минимально необходимым образом.
Достаточно много места в книге уделено вопросу, полезно ли фирмам иметь собственный транспорт. С одной стороны, это повышает качество обслуживания клиентов, дает возможность разместить рекламу и обеспечивает меньшую стоимость перевозки. Но с другой – работает это только тогда, когда собственное транспортное средство совершает рейс полностью загруженным в оба конца. А с третьей – в большинстве случаев при расчете издержек на перевозку собственным транспортом игнорируется важный фактор: таким видом деятельности должен руководить профессионал. А это случается не всегда – часто менеджеры по перевозкам считают, что они легко могут управлять и собственным автотранспортом. Но позже всегда обнаруживается, что даже минимальный автомобильный парк требует непрерывного руководства и фирмы сталкиваются с большими издержками.
Говоря о проблемах логистики, авторы останавливаются на нескольких вещах. Например, на том, что проблема отправки небольших партий грузов, несмотря на развитие интернета и программного обеспечения, остается одной из самых сложных и запутанных.
Что движение в защиту окружающей среды заставляет применять тару многократного использования или упаковку, которая может быть восстановлена и использована снова.
Что бичом всех перевозчиков по-прежнему является потеря и повреждение груза. По данным опросов, потери и повреждения составляют в среднем 1,1% объема всех перевозимых грузов. А стоимость потерь и повреждений оценивается в среднем в 2,7% от стоимости груза. Особенно большие трения во взаимоотношениях перевозчиков с грузоотправителями возникают в случае неявных потерь и повреждений, поскольку оперировать скрытыми потерями и повреждениями товара очень непросто.
Еще одна проблема связана с количеством товарных запасов, которые должна иметь фирма. Известно, что «Тойота» рассматривает запасы как непроизводственные потери. И стремится их минимизировать. У американских фирм так работать не получается – потому что в США запасы воспринимаются как гарантия выполнения обязательств. В Японии ключом к сокращению запасов служит восприятие поставщиков как партнеров – в Японии, как правило, существует только один поставщик для каждого продукта. В США компании стремятся работать с несколькими поставщиками, чтобы создавать ценовую конкуренцию, то есть никакого партнерства не выходит.
Авторы считают, что руководители фирм должны искать компромисс между затратами на содержание запасов и потерями при их полном исчерпании. Просчитывая реакции потребителей на отсутствие товара – если покупатель говорит: «я приду позже» и возвращается или приобретает товар-заменитель, продажа которого выгодна продавцу, – это хорошая стратегия. Если покупатель уходит к конкуренту не на одну покупку, а навсегда – плохая.
Авторы предлагают делить рынок на сегменты потребителей, приводя в качестве примера не самую свежую историю с фирмой Kodak: если у сотрудника киоска, печатающего фотографии, закончится бумага, то потребители уйдут домой ни с чем. И это очень плохо, поэтому запасы бумаги должны быть большими. Но если в киоске закончится пленка для фотографов-любителей – то это не так критично, на это можно закрыть глаза и запасы пленки сделать минимальными. Вывод: фирмы должны изучать реакции клиентов. И вводить различные уровни обслуживания потребителей.
Но в целом это странная для американских авторов книга. Обычно американцы дают в своих работах конкретные советы: чтобы увеличить объем продаж, надо сделать так и так. Чтобы вывести компанию из кризиса – надо сделать то-то и то-то.
Здесь все не так. Хотя книга изобилует конкретными историями. Но выглядят все они примерно так.
Фирма такая-то расположена в Иллинойсе, занимается штамповкой деталей. Продукция доставляется потребителям 8 грузовиками из собственного парка. Мистер Риттер из отдела маркетинга отвечает за отправку грузов потребителям.
Сырьем для компании служит листовая сталь. Перевозками входящих грузов ведает мистер Уиггинз, помощник директора по закупкам.
Риттер и Уиггинз не любят друг друга.
Попытки использовать автопарк компании для перевозки входящей листовой стали не удались – частично из-за того, что сталь удобнее перевозить по железной дороге. Частично из-за того, что Уиггинз и Риттер не общаются друг с другом. Риттер разработал систему загрузки грузовиков случайными грузами на обратном пути, но попутных грузов немного.
Однажды забастовка на железной дороге привела к тому, что завод пришлось остановить на два дня из-за отсутствия поставок сырья.
Руководство Уиггинза возложило вину за это на Риттера, который не отправил вовремя грузовики за листовой сталью. И предложило учредить новую должность директора по логистике и назначить на нее Уиггинза.
Руководство Риттера считало, что его обвинили несправедливо, и предложило назначить директором по логистике Риттера.
Коллектив компании разделился на две части – одни считали, что лучше Риттер, другие – Уиггинз.
Директор фирмы, играя в гольф с друзьями, решил посоветоваться с ними.
Один из друзей дал совет: «Я бы уволил обоих».
Другой: «Нужен ли тебе вообще отдел перевозок? Надо покупать сырье с доставкой, а покупатели пусть сами забирают готовый товар».
Что решил директор фирмы и к чему это привело – неизвестно. Авторы не дают никакого ответа. Искать правильное решение читателям предлагается самостоятельно. Что, конечно, развивает сообразительность. Но хотелось бы и правильные ответы где-нибудь посмотреть.
Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность
Том Смит, Роджер Коннорс.
М.: Альпина Паблишер; 2016. – 288 стр.
Все, что надо сделать, чтобы достичь успеха, – это прочитать сказку «Волшебник страны Оз» – желательно в оригинальной версии Лаймена Фрэнка Баума, а не в пересказе Александра Волкова. Но прочитать ее надо правильно.
Это главный вывод, который надо сделать из книги Роджера Коннорса и Тома Смита, совладельцев консалтинговой компании Partners In Leadership.
В сказке Баума про девочку Дороти, Страшилу, Льва и Дровосека все рекомендации по достижению успеха содержатся. А бесконечное количество книжек, излагающих другие формулы успеха, малоэффективны. Это так авторы этой книги считают.
А потому другие книжки неэффективны, потому что в них не учитывается, что результаты делают люди и эти люди для достижения результатов должны принимать на себя ответственность.
Ответственность – это ключевое слово в книге Коннорса и Смита. Они, кстати, написали свое определение ответственности – это «личный выбор человека в любых обстоятельствах сохранять причастность и делать все необходимое для достижения желаемых результатов».
И еще два выражения, которые авторы бесконечно используют, – «под чертой» и «над чертой».
«Под чертой» – это значит, что человек ощущает себя жертвой. Культ виктимизации сильно распространился в современном обществе. Искушение ощутить себя жертвой и вести себя как жертва – испытывает каждый. И редкие люди могут это искушение преодолеть.
Все проигравшие, уверены авторы, томятся «под чертой» и готовят для себя и других истории, объясняющие, почему их усилия оказались тщетными. А победители находятся «над чертой» – они упорно работают и двигаются к успеху.
Вот что происходит в «Волшебнике страны Оз»? Там герои не думают о себе как о жертвах обстоятельств, а весело идут по дороге из желтого кирпича в Изумрудный город, и само путешествие придает им силы (правда, сначала герои заблуждаются, считая, что волшебник даст им храбрость, сердце, мудрость и т. д.).
Но, пишут авторы, к сожалению, даже самые страстные поклонники сказки Баума часто не в состоянии усвоить ее простые уроки: не задерживайся на дороге, не вини других в своих обстоятельствах, не жди, что волшебник решит твои проблемы.
Это не только с людьми происходит, но и с фирмами – вообще-то эта книга дает советы руководителям. Большинство компаний терпит неудачи из-за управленческих ошибок, но очень немногие топ-менеджеры готовы это признать. Вместо того чтобы взять на себя ответственность за просчеты и неудачи, бизнес-лидеры находят для себя кучу оправданий – про нехватку ресурсов, неумелых сотрудников, провокации конкурентов, неумную политику правительства. В результате компании терпят крах – и это всегда происходит одинаково: сначала они медленно теряют позиции, а потом обрушиваются в один миг.
Попасть в «порочный круг жертвы» (терминология авторов) очень легко. Смит и Коннорс выделили шесть основных возможностей.
Чаще всего в этот порочный круг попадают в результате игнорирования (когда люди делают вид, что не знают о существовании проблемы) или отрицания (когда считают, что проблема есть, но их она не касается). Так поступают и люди, и компании, и целые отрасли. Скажем, американские производители автомобилей отрицали тот факт, что предпочтения потребителей изменились, и были уверены, что потребители будут ездить на тех машинах, которые они для них выпустят. В итоге японские автомобили захватили американский рынок.
То же происходит со школами предпринимательства, в частности со школами МВА, – исследования показывают, что 75–80% выпускников МВА бросают свою первую работу в течение первых 12 месяцев после выпуска. Почему так происходит? Потому, что они не могут эффективно работать в реальном мире. Но организаторы школ МВА продолжают считать, что учат студентов ровно тому, чему нужно.
Другой вариант попадания в «порочный круг жертвы» – заявления «Это не моя работа». Занимая позицию жертвы, люди стремятся избежать дополнительных усилий без дополнительного вознаграждения или какой-то иной выгоды.
Следующие возможности оказаться жертвой: стремление переложить вину на других (это случается даже в самых лучших компаниях) и реакция: «Просто скажите точно, чего вы от меня ждете, и я все сделаю». Казалось бы, пишут авторы, это правильные слова: они показывают готовность человека изменить свое поведение. Но на практике таким образом ответственность просто перекладывают на начальника. Проблема в том, что слишком многие начальники поощряют именно такое поведение, объясняя подчиненным, что им делать в сложных ситуациях.
В «порочный круг жертвы» люди попадают, и когда начинают заниматься поиском оправданий и созданием легенд прикрытия. Очень многие только тем и занимаются, что придумывают сложные и даже правдивые истории о том, почему их нельзя обвинять ни в чем, если что-то пойдет не так. Авторы с ужасом видят, как в США, запуская крупный проект, сотрудники всех уровней начинают делать заметки о событиях, но не для того, чтобы документально подтвердить успех, а чтобы оправдать отсутствие результатов, если проект окажется неудачным. На это уходит огромное количество времени и сил, но люди усвоили, что живут в сутяжническом обществе, любящем переложить вину на других. В таком обществе найти оправдание – означает победить.
Даже топ-менеджеры плохо поступают. Авторы рассказывают историю президента компании, который перед каждой проверкой фирмы заявлял, что уходит в отпуск, где будет совершенно недоступен.
Наконец, в «порочном круге жертвы» оказываются все те, кто решает подождать и посмотреть – не исправится ли ситуация сама собой. На практике в 99,9% случаев проблема только усугубляется.
Понятно, что все мы, пишут Смит и Коннорс, то и дело поддаемся желанию снять с себя ответственность. Говорим: «Мне не хватило времени», «Если бы у нас были ресурсы», «Я не знал», «Сложная экономическая ситуация», «Завтра будет лучше». Какой бы ни была формулировка, все эти объяснения сосредоточены только на том, «почему этого нельзя сделать». А не на том, «что еще я могу сделать».
Авторы предлагают проверить на себе: если вы чувствуете, что оказались заложником обстоятельств, если вы обнаруживаете, что ищете виноватых или того, кто скажет, что надо делать, если вы чувствуете, что с вами поступают несправедливо, если вы тратите много времени на разговоры о том, чего не можете изменить (например, о начальнике, акционерах или нормативных документах), – значит, вы оказались «под чертой».
Если вы говорите – «Посмотрим, что будет дальше» и «На его месте я бы сделал по-другому», – значит, вирус виктимизации вас уже поразил. И надо немедленно принимать меры.
Конечно, человек склонен оставаться в «порочном круге жертвы», потому что ему комфортно находиться «под чертой». Более того, он думает: если я признаю свою неправоту, то потеряю лицо.
Попадать в «порочный круг жертвы» время от времени – это нормально, потому что каждый порой чувствует себя напуганным перед возможностью провала. Но ответственный человек учится преодолевать свой страх.
Чтобы вылезти из-под черты, надо для начала признать сам факт своего там нахождения. Для этого требуется храбрость. Вот в сказке Баума так сделал Лев – сначала он признал, что труслив. То есть Лев из страны Оз символизирует первый параметр ответственности – набраться храбрости, чтобы увидеть реальность.
Следующий этап выбирания «из-под черты» авторы называют «причастностью» – авторы почему-то считают, что его символизирует Железный Дровосек. На этом этапе надо связать проблему со всеми факторами, способствовавшими ее появлению, а также надо иметь способность увидеть связь между будущими обстоятельствами и тем, что вы собираетесь сделать.
Тут авторы такой пример приводят. Некий Джош Таннер очень хорошо зарекомендовал себя, работая в крупной компании, все им восхищались, называли восходящей звездой бизнеса. И тут его пригласили работать в небольшую молодую компанию, но с огромным потенциалом. Таннер был уверен, что в этой фирме сможет засиять еще ярче. Но в новой фирме его приход восприняли плохо. Сотрудников не впечатлили таланты Таннера. В конце концов ему сообщили, что, если качество работы Таннера не улучшится, его уволят. Таннер стал горевать о потерянной карьере, т. е. ушел «под черту». В этот момент руководство компании пригласило авторов поработать с Таннером. И они немедленно принялись учить его подниматься «над чертой». С трудом, но он все же принял тот факт, что он больше не звезда, а человек, чья работа нуждается в усовершенствовании. Тем не менее продолжал ощущать себя жертвой. И надеялся, что со временем его таланты оценят.
Работая с Таннером, авторы решили, что главная его задача – понять взаимосвязь между своим поведением и его восприятием новыми коллегами. Таннер знал, как к нему относятся, но не соглашался с высказываемыми о нем мнениями. Авторы попросили Таннера пересказать свою историю и то, каким образом сотрудники могли неправильно истолковать его действия. Каждое подобное признание он дополнял словами «только идиот мог сделать такое заключение». Но в итоге признал, что его действия привели к тому, что он оказался непонятым коллегами.
Причастность, поясняют авторы, в этом случае не означала признание того, что мнение новых коллег верное. Таннеру надо было лишь признать связь между его поведением и восприятием этого поведения другими. В общем, в итоге у этой звезды бизнеса все стало хорошо.
После осознания причастности придется принимать решение, которое поможет устранить препятствия на пути к достижению результата (за это в книжке Баума отвечает Страшила). Тут главное – принимать решение по реальным проблемам, а не выдуманным. И понимать, что, начиная решать одни проблемы, люди почти всегда сталкиваются с другими проблемами, как ожидаемыми, так и неожиданными. Это многих опять опускает в «порочный круг жертвы».
После принятия решения наступает пора действия (за это отвечает Дороти). Если вы не действуете, говорят авторы, все остальное окажется зря. Действовать надо вдохновенно, активно и целенаправленно.
Смит и Коннорс иллюстрируют это такой занимательной историей. Некий почтальон доставлял экспресс-почту. Но радиатор на его фургоне дал течь. Почтальон вернулся на базу и загрузил пакеты в другой фургон. По дороге и он сломался. Но почтальон был полон решимости сделать работу. Он одолжил велосипед у одной из клиенток, переложил посылки в рюкзак и проехал 16 километров по крутым холмам, чтобы закончить доставку. Хотя мог в любой момент упасть «под черту», обвинив компанию в том, что она ставит в рейс неисправные фургоны. Он мог бы снять номер в мотеле и ждать указаний. Но почтальон умудрился остаться «над чертой». И к этому всем надо стремиться.
Действие, поясняют авторы, – это значит взять на себя полную ответственность за результаты и отвечать за продвижение к этим результатам независимо от того, как и почему вы оказались в трудной ситуации.
Как же заставить сотрудников осознать, что надо быть готовыми брать на себя ответственность? Авторы предлагают по максимуму использовать кодовые слова «над чертой», «под чертой», «восприятие», «причастность», «решение», «действие». Это будут поведенческие сигналы. Один наш клиент, вспоминают Смит и Коннорс, использовал четырех главных героев из страны Оз для награждения сотрудников. Одни получали игрушечных львов за храбрость. Другие – дровосеков за причастность, третьи – страшил и т. д.
Надо прекратить искать виноватых. Вот генеральный директор одной энергетической фирмы провел целую агитационную кампанию под названием «Они – вредители» с плакатами и листовками. Смысл всего этого был в том, что работники должны были прекратить обвинять неуловимых «их», которые все всегда портят. «Они» – это как раз привычки искать виноватых, обманывать самих себя и ждать, что все само станет лучше. Как уверяют авторы, агитация дала хорошие результаты, производительность фирмы выросла.
Еще надо рассказывать людям вдохновляющие истории. Но тут важно, чтобы все поняли, что, если организация работает неэффективно, значит, неэффективно работает весь коллектив, это – общие ошибки и неудачи. То есть авторы пытаются внедрить в сознание трудящихся принцип совместной ответственности.
Правда, осознать это людям трудно. Потому что все запрограммированы мыслить через призму индивидуальной ответственности. Но изменить сознание сотрудников возможно. Вот в одной компании, пишут авторы, до перестройки сознания на вопрос, кто отвечает за качество, только один человек поднимал руку, а остальные указывали на него. А после того, как мышление сотрудников изменилось, на вопрос, кто отвечает за качество, все руки тянутся вверх.
Наконец, нельзя создать ответственность без четкой формулировки результатов. Сотрудники-то легко путают деятельность с результатами. Поэтому руководитель должен четко формулировать, что именно он хочет получить в итоге и что подразумевает под успехом.
Авторы этой книги уверяют, что производительность любой фирмы неизменно улучшается, когда люди берут на себя ответственность за результаты. Более того, они считают, что люди сами хотят нести ответственность. Что ответственность заставляет их чувствовать себя лучше. Она их вдохновляет. Надо только объяснить людям, чего им не хватает для счастья.
В общем, читайте на ночь «Волшебника страны Оз» Лаймена Фрэнка Баума. Работает ли сказка в пересказе Волкова – неизвестно. Лучше не рисковать.
