Литература

Учитесь видеть бизнес- процессы. Построение карт потоков создания ценности

Майк Ротер, Джон Шук.

М.: Альпина Паблишер, 2015. – 144 стр.

Майк Ротер и Джон Шук, написавшие эту книгу, работают в Мичиганском университете и много лет изучают принципы и подходы, применяемые фирмой Toyota.

Один из подходов – построение карт материальных и информационных потоков. В Toyota такие карты применяются для того, чтобы изобразить реальное (т. е. нынешнее) и идеальное (т. е. будущее) состояние производства. Авторы считают, что построение подобных карт необходимо и другим компаниям. И решили научить всех интересующихся их правильно составлять, но называть карты стали немного по-другому – «карты потоков создания ценности».

Авторы вообще полагают, что это понятие – «поток создания ценности» – должно войти в словарный запас каждого разумного руководителя. Поток создания ценности – это все действия, которые нужны для того, чтобы из сырья получить окончательный продукт (вариант – «поток создания проекта»: от концепции до выпуска первого изделия).

А нужно все это для того, чтобы в итоге внедрить «систему бережливого производства», которая давно применяется Toyota.

Фирма Toyota, говорят авторы, отличается от прочих не материалами и не процессами их преобразования (они точно такие же, как и у других компаний, – штамповка, сварка, сборка и т. д.), а тем, что правила производства на заводах Toyota не такие, как система управления большинства компаний. Один из секретов Toyota как раз и состоит в картах производственных потоков.

Под производственным потоком понимается не только поток, связанный с перемещением материалов внутри завода. Но и поток информационный, который сообщает каждому процессу, что и как производить. Оба этих потока – материальный и информационный – должны быть представлены на карте потока создания ценности.

Составление карт нужно для того, чтобы посмотреть на картину в целом, а не только на отдельные процессы. И чтобы потом заниматься совершенствованием целого, а не оптимизацией отдельных частей.

В большом количестве компаний авторы неожиданно обнаруживали, что никто не отвечает за поток создания ценности в целом. Очень редко в цехе можно найти человека, который знал бы обо всех процессах создания продукта.

Мы, пишут авторы, постоянно удивляемся ответам, которые получаем, когда в той или иной компании задаем простой вопрос: кто несет ответственность за затраты, качество и своевременную доставку этого продукта от начала до конца?

Обычно авторам отвечают: «Разумеется, рабочий отвечает за перемещение деталей между участками; менеджер отдела штамповки – за соблюдение графика штамповочных работ; менеджер отдела сварки – за выполнение графика сварочных работ; отдел отгрузки – за отгрузку продукции; руководитель отдела обеспечения качества – за то, чтобы число дефектов было ниже максимально допустимого уровня…»

Это означает, говорят авторы, что, во-первых, никто ни за что не отвечает. Во-вторых, что отдельные участки процессов выполняются способом, оптимальным с точки зрения исполнителей, а не с точки зрения всего потока создания продукта.

Для того чтобы понять, что происходит у него на производстве, руководитель должен лично и вручную нарисовать карту потока создания ценности. Конечно, говорят авторы, эта карта – всего лишь инструмент, но инструмент очень нужный и очень простой: надо проследить производственную цепочку создания продукции от потребителя до поставщика и аккуратно изобразить каждый материальный и информационный поток на листе бумаги. Затем надо нарисовать карту будущего состояния, т. е. то, каким должен быть поток создания ценности в идеале.

Есть несколько принципов составления карты. Во-первых, начинать ее составление надо с конца, то есть с отгрузки продукции потребителю, и дальше идти вверх по потоку. Таким образом, пишут авторы, вы начнете с процессов, которые имеют самые тесные связи с потребителем и которые должны определять темп для всех предыдущих процессов.

Во-вторых, надо принести секундомер и не полагаться на нормативы времени или информацию, которую получили не лично вы. Хотя бы потому, что цифры в документах и с чьих-то слов редко отражают реальное состояние дел. Кроме того, личное посещение рабочих участков позволит руководителю самому понять суть и темпы производственных процессов.

В-третьих, карту надо всегда рисовать карандашом от руки. Потому что рисовать вручную карандашом можно прямо в цехе. Кроме того, рисование от руки означает, что вы сконцентрируете свое внимание на понимании анализируемого потока, а не на использовании компьютера. А это и есть самое главное, поскольку цель построения карты – не сама карта, а понимание потоков.

Если вам понравилась идея составления карт, вовсе не надо бросать все и немедленно заниматься их построением для всех потоков вашей компании, предупреждают авторы. Чтобы составление карты имело смысл, надо начать с того цеха, где вы фактически готовы проводить реформы. Или там, куда будет назначен новый менеджер по производству. Карты потока создания ценности как минимум могут упростить передачу полномочий.

На что надо обращать внимание при анализе производственных процессов? В бережливом производстве главное – организовать работу так, чтобы каждый процесс производил только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно. Потому что самый значительный источник бесполезных затрат – перепроизводство, то есть выпуск большего числа изделий, раньше и чаще, чем это нужно для следующего процесса.

Перепроизводство, уверяют авторы, – причина всех видов потерь, а не только избыточных запасов и замораживания денежных средств. Партии деталей должны храниться, значит, нужно место для хранения; они должны перекладываться с одного места на другое и сортироваться, а для этого нужны люди и оборудование. Поэтому борьба с перепроизводством – наипервейшая задача каждого руководителя.

После создания реальной и идеальной карт наступает время преобразований. Тут, считают авторы, нужен один человек, который возьмет на себя ответственность за понимание потока создания ценности в целом и его улучшение. Авторы называют такого человека «менеджером потока создания ценности» и считают, что он должен иметь большие полномочия и быть подчинен непосредственно высшему руководителю на заводе. Таким образом, он будет иметь власть, необходимую для реализации перемен.

А самое важное, что придется уяснить, прочитав эту книгу, – у процесса преобразования «настоящего» в «будущее» нет конца. Авторы убеждаются снова и снова, как только вы устраняете источники одних потерь, вы обнаруживаете другие скрытые потери, которые можно ликвидировать только в ходе следующего преобразования.