Информационная эпоха: как новые вызовы превратить в новые возможности

1002

 

 

 

Информационная эпоха: как новые вызовы превратить в новые возможности

Каждый уважающий себя управляющий в условиях изменения внешней среды должен не только отслеживать эти изменения, но и искать ответ на вопрос: «Как мое предприятие может повлиять на ситуацию?»

На рубеже XX и XXI веков экономики развитых стран вступили в постиндустриальную эпоху, эпоху глобализации и информационных технологий. Влияние, которое информационные технологии оказывают на бизнес, растет с каждым годом. Бизнес подстраивается под меняющуюся деловую среду и под новые запросы своих клиентов, пытаясь использовать технический прогресс как источник для оптимизации старых или создания новых бизнес-моделей. Тому, как меняется и как еще может измениться бизнес в информационную эпоху, посвящен этот обзор западных публикаций.

Технологии 3D-печати заставят бизнес вспомнить о конгломератах

Именно этот тезис лег в основу статьи Ричарда Д’Авени (Richard D’Aveni), профессора Дартмутского колледжа в Нью-Гэмпшире. Автор считает, что конгломераты, некогда очень распространенные на Западе, в частности в США, ожидает новая эпоха ренессанса.

В 60-е годы XX века конгломераты являли собой эффективную форму кооперации множества средних и мелких семейных бизнесов. Дисциплина, которую они привнесли в эти компании, до того зачастую управляемые в «расслабленном режиме», стимулировала большую часть послевоенного роста производительности труда. Однако позже, начиная с 80-х годов, вместе с расширением влияния фондовых рынков конгломераты постепенно стали выходить из моды, поскольку инвесторам трудно было оценивать финансовое состояние и перспективы участвующих в них предприятий.

Однако, по мнению автора статьи, 3D-печать может вернуть интерес бизнеса к этой увядающей модели взаимодействия компаний. Технологические возможности 3D-принтеров позволяют уже сегодня на одном и том же инструменте производить разные по форме, составу и назначению детали без значительных временных лагов на перенастройку оборудования. Один и тот же принтер, к примеру, может в понедельник изготавливать насосы для двигателей, а уже во вторник – коленчатые валы. Такая технологическая гибкость открывает новые горизонты для бизнеса, позволяя трансформировать бизнес-модели предприятий для получения ими значительных выгод.

Так, например, General Electric, производящая на своих фабриках широчайший спектр продукции, от локомотивов до ультразвуковых сканнеров, уже инвестировала значительные средства в технологии 3D-печати и ждет открытия нового завода по изготовлению клапанов для реактивных двигателей. Однако с технологической точки зрения ничто не мешает уже сейчас этому же самому заводу производить и другие детали без необходимости существенного переоборудования производственных мощностей.

В прошлом, будучи крупным конгломератом, GE принципиально диверсифицировала направления бизнеса, тем самым обеспечивая себе стабильный приток денежных средств даже в том случае, если какое-либо из направлений переживало конъюнктурный спад. Сегодня, имея несколько заводов, работающих с технологиями 3D-печати, конгломерат мог бы с легкостью перепрофилировать их производства, ориентируясь на то, что в ближайшей перспективе более востребовано рынком. Скажем, при необходимости в короткий срок переориентировать завод с производства клапанов на детали для подвижных составов от локомотивов. Такой подход помог бы существенно сократить простои неэффективных производств, ведь станок, который может напечатать что угодно, будет востребован всегда.

Д’Авени считает, что, помимо крупного бизнеса, на 3D-печать стоит обратить внимание и «середнякам». Так, например, в тех же США существуют такие компании, как Graco, Idex, Danaher и ITW – предприятия, которые объединяет нишевость бизнеса. Каждая из этих компаний среднего размера имеет общую управляющую базу, а также ряд узких направлений, каждое из которых – со своей специфической продуктовой линейкой и обособленной сетью продаж. Нишевым направлениям принципиально сохраняют самодостаточность для того, чтобы их было, в случае чего, легче продать.

В процессе глобализации основные рынки сбыта таких предприятий переместились за рубеж. Поскольку масштабы бизнеса не позволяют таким компаниям иметь локальные производственные мощности поближе к клиентам, предприятия вынуждены нести существенные транспортные издержки, поставляя свою продукцию за тысячи километров. Автор считает, что универсальность и гибкость, которая присуща заводам, использующим технологии 3D-печати, наверняка даст возможность «середнякам» объединяться и открывать локальные производства в складчину либо арендовать подобные производственные мощности у местных крупных компаний.

Подобные бизнес-модели существуют на практике уже сегодня: достаточно вспомнить про издательства, которые, не владея собственным полиграфическим производством, отдают задачу непосредственного изготовления книг, журналов и газет на сторону типографий.

Д’Авени подчеркивает, что расцвет конгломератов будет временным. В конечном счете использование 3D-печати в производстве станет нормой, сами технологии будут становиться все более эффективными, одновременно падая в цене. Придется вновь искать уникальный источник добавленной стоимости. И если оптимизация производств с использованием 3D-печати – уже завтрашний день, то разработка информационных систем, стандартизирующих обмен информацией между такими производствами, – вопрос, который только виден на горизонте. В этом смысле конгломераты, уже сегодня активно инвестирующие средства в 3D-печать, могут играть первую скрипку в будущем. Ключевой проблемой работы с 3D-печатью будет возможность быстрой и беспроблемной перенастройки печатной машины под новый продукт.

Тот, кто первым разработает и массово внедрит свою программную платформу для информационного взаимодействия между производствами, сможет иметь большое влияние на рынок в будущем.

Подробнее о преимуществах 3D-печати для бизнеса можно прочесть на страницах Harvard Business Review по ссылке:

https://hbr.org/2015/05/3d-printing-will-revive-conglomerates

Распределенная энергетика – источник экономии и новых бизнес-моделей

В течение последних двадцати лет отрасль электроэнергетики переживала неоднократные попытки реформирования. Высокие издержки и техническая сложность транспортировки электроэнергии сохраняли монопольный статус крупных генерирующих и сетевых компаний, отбивая желание у более мелких потенциальных игроков выходить на этот рынок.

Натан Рихтер, соискатель докторской степени в области менеджмента Пекинского университета, описывает в своей статье, почему, на его взгляд, серьезные изменения в энергетической отрасли могут произойти уже в ближайшее время. Виной тому стремительное развитие технологий компактной генерации и хранения энергии, которые уже сегодня позволяют наиболее предприимчивым малым и средним по размеру компаниям предлагать потребителю более экономную альтернативу централизованной электросети.

Речь идет о системах, построенных в соответствии с т. н. концепцией распространенной энергетики: такие системы состоят в основном из небольших генерирующих устройств (например, солнечных батарей), которые производят электроэнергию для локального потребления без необходимости транспортировать электричество на большие расстояния. Если ранее из-за чрезмерно высоких цен на генерирующие устройства подобная концепция была скорее теорией, то в последние годы, вместе с одновременным ростом эффективности и снижением расценок на такие устройства, распределенная энергетика обретает все более реальные черты.

Рихтер считает, что прорыв в электроэнергетике произойдет по сценарию, схожему с рынком такси после появления сервиса Uber. До того перевозкой пассажиров в городах занимались в основном таксопарки, как правило, давно поделившие рынок между собой. Они были слабо мотивированы в улучшении качества сервиса и снижении расценок. Приложение Uber, благодаря которому любой человек с машиной превратился в потенциального таксиста, кардинально изменило ситуацию. Пассажиры получили сервис, позволяющий быстро найти транспорт за доступную плату, а автомобилисты – дополнительный источник заработка. Таким образом, Uber создала технологическую платформу, позволившую мобилизовать существующие, но до сих пор не используемые транспортные активы, сводя вместе интересы ближайших пассажиров и автомобилистов.

По мнению автора, аналогичным образом солнечная батарея может превратить дом или производственное помещение в самостоятельный актив благодаря их возможности производить собственную электроэнергию. В обоих случаях (и в ситуации с такси, и в случае с распределенной энергетикой) потребитель получает более персонализированный, гибкий к требованиям заказчика сервис по более конкурентным ценам. Появление в цепочке «производство – потребление» локальных генерирующих устройств открывает простор для различных сценариев финансовых отношений между контрагентами, начиная с предзаказов на электроэнергию и заканчивая лизингом или даже аналогами ипотеки на средства генерации. В любом из вышеперечисленных вариантов Рихтер видит более выгодные условия по сравнению с уплатой за электроэнергию по тарифам сегодняшних монополистов.

Весомый вклад в сокращение расходов бизнеса и домашних хозяйств на электроэнергию могут внести средства хранения электроэнергии, проще говоря, батареи, такие, как Tesla. Они позволяют рачительным потребителям накапливать электроэнергию в периоды наименьшей нагрузки на сети, когда расценки на электроэнергию ниже всего, и расходовать ее в пиковые часы, избегая таким образом до 30% от наценок монополистов.

Автор отмечает, что для настоящего бума распределенной энергии еще предстоит разработать программную платформу, подобно Uber соединяющую производителей и потребителей, собирающую информацию о состоянии сетей и позволяющую балансировать нагрузки. Для этого потребуется кооперация компаний, уже занятых на рынке возобновляемых источников энергии, таких, как Google’s Nest, Solar City, EnerNOC и других.

Подробнее о перспективах распределенной энергетики читайте в статье Натана Рихтера по адресу:

https://hbr.org/2015/05/is-rooftop-solar-finally-good-enough-to-disrupt-the-grid

Стратегия Pitney Bowes: движение – жизнь

В своей статье Майкл Крителли (Michael J. Critelli), экс-председатель совета директоров североамериканского производителя аппаратных и программных продуктов в сфере документооборота Pitney Bowes, на примере собственной компании показывает, как может предприятие, будучи занятым в нишевом бизнесе, на протяжении долгих лет не только сохранять свои позиции, но даже находить источники роста там, где, казалось бы, конъюнктура складывается против нее.

Автор статьи ставит перед собой цель не навязать читателю описываемую им стратегию (в мудрости которой, к слову, он не сомневается), сколько попытаться заставить читателя прочувствовать важность перманентного, вдумчивого и даже немного параноидального анализа изменяющейся деловой среды, особенно если эта деловая среда оставляет все меньше маневра для развития старых направлений деятельности компании.

Основанная в 1920 году, Pitney Bowes на протяжении первых сорока лет своего существования шаг за шагом завоевывала рынок обслуживания почтовых переводов США. Компания до сих пор известна своими франкировальными аппаратами (оборудование, автоматически проставляющее марки, штампы и франкотипы на конверты).

Начиная с 60-х годов XX века в силу роста антимонопольных ограничений в США (государство стало опасаться чрезмерного влияния Pitney Bowes на рынок почтовых переводов) предприятие приняло новую стратегию развития, которая заключалась в широкой диверсификации бизнесов. Компания определила развитие согласно сразу шести новым стратегическим направлениям: продажа офисного оборудования; лизинг; продукты и решения, связанные с сопровождением цепочек поставок; сувенирная продукция; продажа патентов и лицензий на разработки НИОКР, а также предоставление максимальной автономии в выборе направления развития региональным подразделениям компании, базирующимся за пределами Штатов.

Этот подход оправдывал себя до начала XXI века, когда вместе с развитием информационных технологий и постепенным уходом части корреспонденции в электронный формат компания начала ощущать сокращение объема переводов физической почтовой корреспонденции. Это стало приводить к уменьшению объемов заказов почтовых служб на продукцию и услуги компании. Второстепенные направления бизнеса, построенные по принципу наибольшей автономии, со временем начали пересекаться клиентурой. Поощряемая ранее культура самостоятельности каждого из направлений сыграла злую шутку с предприятием: в точках пересечения клиентов один за другим стали возникать конфликты интересов между подразделениями, отвечающими за разные бизнесы компании. Так, например, направление управленческих услуг компании в общении с клиентами рекомендовало им приобретать копировальные аппараты производства Xerox, хотя в это же время точно такое же оборудование продавалось другим направлением Pitney Bowes.

Возможности основного бизнеса сужались, а внутри самой компании тихо назревал раскол. Решение об очередном изменении стратегии развития было принято на рубеже веков. К началу 2000-х Pitney Bowes успешно вернулась к своим истокам – обслуживанию документооборота с поправкой на технический прогресс. Все непрофильные направления, не связанные с основным бизнесом, были так или иначе закрыты либо окончательно обособлены. Компания не отказалась от последовательной диверсификации бизнеса, однако теперь каждый ее элемент имеет своей целью поддерживать основное направление деятельности предприятия.

Рассуждая о том, как Pitney Bowes удалось сконцентрироваться и найти рост там, откуда ранее компанию вытесняли цифровые технологии, Крителли приводит ряд принципиальных подходов к стратегическому планированию развития компании, а также к работе с рынком.

Прежде всего, видя какое-то изменение на рынке, по мнению автора статьи, важно попытаться определить две вещи: является ли это изменение своеобразной «точкой перегиба», после которой рынок сменит направление своего развития, и если это так, то с какой скоростью будут происходить перемены? Применительно к ситуации с рынком физического документооборота масштабное негативное влияние электронных форматов пересылки данных на такой рынок очевидно. Однако с какой скоростью будет падать физический документооборот и, следовательно, спрос на франкировальные аппараты? К примеру, если этот рынок будет сокращаться на 1% в год, то спрос на обслуживающую продукцию Pitney Bowes упадет в два раза лишь через 72 года. С другой стороны, если ежегодно сокращение составит 6%, спрос упадет в два раза уже через 12 лет. Правильная оценка скорости тектонических сдвигов рынка позволяет рассчитать необходимую скорость адаптации бизнеса (пример неверной оценки скорости изменений на рынке мобильных телефонов в свое время наглядно продемонстрировала Nokia. – Прим. ред.). По мнению автора статьи, оценочное сокращение физического документооборота в ближайшее время не превысит 1% в год.

Тем не менее, подчеркивает Крителли, необходимо постоянно держать руку на пульсе рыночной конъюнктуры. Для этого в Pitney Bowes были наняты эксперты в области стратегического анализа, основная задача которых заключается в том, чтобы постоянно отслеживать «бизнес-ландшафт», окружающий компанию.

Однако одного понимания, что происходит на рынке и как это влияет на твой бизнес, недостаточно для грамотного стратегического планирования. Следующим вопросом, который должен задать себе каждый уважающий себя управляющий, является «Как само предприятие может повлиять на ситуацию?»

Иллюстрируя пример того, как он сам отвечает на подобные вопросы, автор возвращается к влиянию информационных технологий: вместе со смещением документооборота в сторону электронных форматов значительно возросли объемы покупок и оформления посылок через интернет. Руководство Pitney Bowes, заключив соглашение о сотрудничестве с Ebay, нашло возможность стать частью этого рынка. Компания разработала решение, включающее программный код и компактную машинку для печати этикеток, с помощью которого каждый может быстро и легко распечатать этикетку с адресом и прочей необходимой информацией, которую можно наклеить на упаковку с товаром. Этикетка спроектирована по заранее согласованному стандарту, и потому информация с нее может быть легко считана во время доставки. Это решение позволяет оптимизировать сервис отправки товаров по почте, избавляя продавцов от необходимости заполнять анкеты с адресом получателя в отделениях службы доставки – теперь товары с приклеенными этикетками забирают курьеры, разносящие почту.

Компания неустанно ищет возможности для развития новых бизнес-моделей, обращая внимание на мало-мальски значимые изменения рынка. Так, например, почта США дает скидку на рассылку корреспонденции для корпоративных клиентов, предоставляющих ее в почтовое отделение в уже отсортированном виде по почтовым индексам. Скидка существенная – 9,2 цента за письмо, однако сортировка корреспонденции, особенно если ее объем насчитывает тысячи и десятки тысяч единиц, – очень трудоемкое занятие для компаний. Услугу такой сортировки за часть сэкономленных на скидке средств теперь предоставляет Pitney Bowes.

В конце концов, ключевым фактором поддержания успеха компании Крителли считает восстановление корпоративной культуры единства. Видение необходимости синергии всех ключевых направлений бизнеса было критически важным для выживания предприятия. На каком-то этапе это было сделано в приказном порядке: локальным управляющим просто запретили продвигать какие-либо сопутствующие продукты и услуги конкурентов при наличии аналогов, предлагаемых Pitney Bowes. Крителли также провел структурную реорганизацию компании, выстроив вертикальное подчинение центральному офису ключевых узлов всех ключевых направлений деятельности. Автор считает, что, хотя принцип децентрализации в крупном бизнесе сокращает затраты на местах, в итоге обходится компании еще дороже.

История компании Pitney Bowes – это история постоянной адаптации крупного бизнеса под меняющийся мир. Гибкий подход к стратегическому планированию, постоянный поиск и развитие новых бизнес-моделей, а также способность переосмысливать собственные подходы к внутрикорпоративному управлению позволяют компании не терять долю рынка обслуживания почтовых переводов, постоянно меняясь вместе с ним.

Подробнее о том, как ей это удается, читайте на страницах Harvard Business Review по адресу:

https://hbr.org/2005/05/back-where-we-belong

 

Глеб РУДЕНКО