Литература
Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов
Г. Зикерманн, Д. Линдер.
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014–272 с.
И раньше считалось, и сейчас считается, что игра и работа – это две совершенно разные вещи. Что на работе работают, а играют в свободное время. Авторы этой книги считают, что это абсолютно ложное утверждение. И что только играми в наше время и можно решать социальные проблемы, привлекать клиентов и спасать попавшие в кризис компании.
Игры уже захватили мир – утверждается в этой книге. Число геймеров постоянно растет. И не только за счет молодежи. Исследование 2010 года выявило, что среднестатистический геймер – больше не мужчина в возрасте от 13 до 34 лет. А 43-летняя женщина. Более того, все больше пожилых женщин становятся геймерами – они говорят, что до того, как они поняли, что в интернете есть игры, он для них был совершенно бесполезен, а теперь они поняли, зачем нужен компьютер с доступом в Сеть.
По данным Microsoft, в среднем новому посетителю любого сайта достаточно менее 10 секунд, чтобы понять, хочет ли он остаться на этом веб-ресурсе. Если человек не покинул сайт в течение 30 секунд, у создателей сайта есть всего две минуты, чтобы попытаться завладеть его вниманием. Не успели – клиент ушел и уже не вернется.
То есть, говорят авторы, пробудить интерес пользователей становится все сложнее и сложнее.
И есть только одна сфера, которую не затрагивает спад внимания: это игры. С каждым годом люди тратят на игры все больше своего времени. С 2002 по 2012 год время, которое у взрослого населения США уходило на видеоигры, увеличилось в два раза. Одновременно количество времени, расходуемого на традиционные медиа и другие занятия, пропорционально уменьшалось.
Отдельная история – с молодежью. Поколение миллениума (т. е. люди, чья юность пришлась на начало XXI века) сейчас уже начинает карабкаться, как выражаются авторы, по карьерной лестнице. Но карабкаются они совсем не так, как их родители. Особенности этого поколения вызывают панику у специалистов по персоналу. Они считают, что этими образованными молодыми людьми очень сложно управлять. Вот такой список стандартных жалоб, возникающих у менеджеров при работе с представителями нового поколения: «Они приходят на работу без малейшего опыта, но с огромными ожиданиями»; «Их совершенно не заботят ответственность и продвижение по карьерной лестнице»; «Любая отрицательная реакция на их работу вгоняет их в депрессию»; «Только под постоянным контролем они будут делать все правильно»; «Они с детства привыкли, что все вокруг только и делают, что хвалят их».
Исследование, проведенное компанией PricewaterhouseCoopers, подтверждает правоту этих жалоб. 57% представителей поколения миллениума говорят, что ожидают быстрого повышения при поступлении на работу. Главной целью они называют личностное развитие, а не размер заработной платы. 25% из них сразу говорят, что планируют поработать как минимум в шести различных компаниях за свою жизнь.
Понятно, пишут авторы, мышление этого поколения сильно изменилось, и ожидать от них стандартных реакций бесполезно. Главное отличие поколения миллениума от остального мира – зависимость от игры. В процессе игры (совершенно неважно какой) представитель этого поколения постоянно ждет награды. Каждую задачу он рассматривает как ступень к определенной цели (как уровень в игре), причем дорога к цели ему должна быть ясна. Как в большинстве игр, он ожидает по пути получения огромного количества наград и достижений.
Общий вывод: мир становится все более похожим на игру – а значит, и бизнесу нужно этому соответствовать.
Под играми авторы понимают много чего. Скажем, к игровому решению проблемы они относят идею Наполеона объявить приз в 12 тысяч франков за изобретение, которое решит проблему сохранения пищи (недостаток продуктов сильно затруднял продвижение наполеоновских армий). В итоге парижский кондитер Николя Аппер изобрел консервирование – и получил приз.
Процесс реализации игровых стратегий в бизнесе называется геймификацией. Почти все игровые механики включают в себя привычные для геймеров очки, бейджи, уровни, таблицы лидеров и награды. Все вместе они служат указателями на пути, ведущем к «победе» и должны подстегивать внутреннюю и внешнюю мотивацию.
Системы подсчета очков, объясняют авторы, обычно делятся на пять категорий: 1) очки опыта, 2) деньги – настоящие или виртуальные, 3) репутация, 4) умения, 5) карма – ее можно накапливать, помогая другим безвозмездно.
Бейджи – это значки, которыми отмечают взятие конкретной цели. Знаки отличия всегда были популярны – военные всех стран использовали их еще до всякой геймификации. Бейджи позволяют людям демонстрировать свои достижения окружающим и следить за тем, чего добились другие.
Уровни – это структурированная иерархия прогресса (например, бронза – серебро – золото, кандидат наук – доктор – академик). Уровни полезны при проектировании системы со сложной внутренней структурой, такой, как служебная иерархия. Уровни и значки имеют массу общего, и многие системы, использующие бейджи, не включают уровни, и наоборот.
Таблицы лидеров показывают результаты пользователей. Хорошо, если начинающие пользователи могут осознать, сколько времени и усилий займет у них продвижение в «топ».
Награды. Цель хорошей геймифицированной системы как раз и заключается в предоставлении набора наград, который должен активировать пользователей. Обычно это: статус, доступ (т. е. предоставление исключительных возможностей, например обеда с руководителем компании или автографа какой-нибудь знаменитости), власть (осуществление контроля над другими людьми в реальном или виртуальном мире), вещи (получение призов от компании, подарочных карт и т. д.).
В общем, почти в любой игре хорошо использовать принципы социальных сетей – их авторы называют игровым механизмом вовлечения. Скажем, в Instagram и FB механизм основан на желании пользователей проявить себя и поделиться впечатлениями с другими. Человек может просматривать сообщения других пользователей, «лайкать» их и комментировать. Пользователи могут видеть общее количество «лайков» и комментариев под каждым сообщением и т. д. Это сейчас всем известно. Таким образом, социальные сети одновременно и привлекают, и удерживают своих клиентов, а главное – подстегивают их творческое начало. Именно это и есть ключевой элемент успеха любой игровой стратегии.
Авторы настаивают, что идея геймификации состоит вовсе не в том, чтобы превратить всё в игру. И говорят, что у всех компаний, преуспевших в геймификации, были общие модели поведения: ориентирование на потребителя и предоставление им того, что они хотят; создание новой штатной единицы – директора по вовлечению; создание центра передового опыта и инноваций.
Но это все теория. Понятнее становится, когда авторы переходят к примерам.
Скажем, eBay создал репутационную систему, которая дала пользователям возможность писать комментарии о поведении продавцов, качестве продуктов и оперативности сделок. Затем эти данные обрабатывались, что позволило ранжировать условия совершения покупок у разных продавцов.
Другой очевидный пример использования игровых механизмов – программы лояльности у авиакомпаний. Они крайне успешно способствуют росту вовлеченности клиентов.
А в сухопутных войсках США разработали игру «Армия Америки». Идея пришла в голову полковнику в отставке. Вместо того чтобы просто рассказывать потенциальным солдатам о возможности сделать военную карьеру, им дали игру «Армия Америки», в которой есть возможность испытать армейскую жизнь на себе, но в виртуальном мире. Это повысило интерес к армии среди молодежи. И позволило заранее отсеивать негодных кандидатов.
Нечто похожее, но более изощренное использовала компания Google. В 2004 году она установила в Кремниевой долине рекламный щит с текстом: «{первое десятизначное простое число последовательности цифр числа е}.com». Понимающие в математике люди из любопытства находили ответ на эту загадку и получали адрес сайта – 7427466391.com, заходили на него и попадали на еще одну математическую головоломку. Если и ее удавалось решить, они оказывались на странице, где было написано, что Google ищет лучших в мире инженеров.
Такой способ набора персонала служил Google гарантией того, что компании не надо будет общаться с большим количеством специалистов, квалификацию придется выяснять. И обратившиеся будут математиками-энтузиастами.
Авторы этой книги доказывают, что если любую работу сделать похожей на игру, то и корпоративные проблемы начнут решаться. Вот пример из жизни сети супермаркетов.
В середине 2000-х у посетителей крупной американской торговой сети сформировалась главная претензия к ее магазинам – очереди в кассы. Старый способ – менять количество открытых касс в зависимости от наплыва посетителей – срабатывал почему-то в этой сети не всегда.
Тогда в компании решили добавить в работу кассира элемент игры. Впрочем, внутри фирмы никто не называл это игрой. Изменили программное обеспечение: на кассовом экране появлялась буква R или буква G в тот момент, когда кассир пробивал каждый товар. Если кассир пробивал следующий товар быстро, на экране возникала G (от green – зеленый), если медленно – R (red). После того как кассир обслужит очередного покупателя, ему показывали процентное соотношение R и G.
Компания устанавливала для своих кассиров планку минимального соотношения G и R, объясняя, что менее эффективная работа может привести к необходимости дополнительного обучения, понижению в должности или увольнению. Превышение планки, в свою очередь, даст дополнительные бонусы.
Результат ввода этой системы стал для всех неожиданностью – не только кассы заработали быстрее, но и кассиры начали получать больше удовольствия. Они стали с энтузиазмом ставить личные рекорды и стремиться побить их в дальнейшем. В скучных монотонных обязанностях кассиров появился элемент соревнования, и возникло желание играть еще и еще.
В основе этого примера, пишут авторы, лежит базовая модель человеческого поведения, которую они называют «Контроль» – то есть вера в то, что человек сам может контролировать свою судьбу.
Одна из широко используемых игровых практик – краудсорсинг, то есть привлечение аудитории ко всем корпоративным процессам начиная от дизайна логотипа и заканчивая разработкой систем обеспечения качества. Один из самых ярких примеров краудсорсинга – «Википедия». Но за успехом «Википедии», правда, следует угроза для существования этого проекта. Чем авторитетнее становится энциклопедия, тем меньше пользователей участвуют в ее развитии. Если поначалу проект привлекал 10 тысяч новых авторов ежемесячно, то сейчас их число уменьшилось вдвое. А через некоторое время ресурсом станет управлять совсем небольшая группа людей. А все потому, что «Википедия» не смогла предложить участникам никакого игрового элемента.
Пример бизнес-краудсорсинга – CNN, который запустил в 2008 году систему поощрения граждан, присылающих свою информацию и ролики каналу. Репортерам-любителям не платят никаких денег, канал лишь награждает их бейджами, организовывает ежегодные церемонии вручения призов и показывает их ролики в новостях, что дает любителям моральное удовлетворение.
Вообще, авторы считают, что любую проблему – в том числе и общественную – можно решить с помощью игры. Так, практика показала, что игровые стратегии позволяют уменьшить число водителей, превышающих скорость на дорогах.
Обычными методами эта проблема нигде и ни у кого не решается. Хотя госорганы во всех странах устанавливают все новые и новые ограничения скорости, это почти никак не сказывается на фактической скорости езды водителей по дорогам.
В Британии пошли на эксперимент – снизили максимальную скорость с 60 до 40 миль в час, но реальная средняя скорость движения машин уменьшилась только на 4 мили.
Увеличение штрафов тоже не срабатывает, поскольку превышение скорости превратилось у водителей в привычку.
И вот нашлось игровое решение проблемы. В Стокгольме, как и везде в крупных городах, есть камеры, регистрирующие скорость и номера проезжающих мимо машин. С нарушителей скоростного режима берут штраф, а из штрафов стали формировать призовой фонд. И те водители, которые не превышали скорость, могли участвовать в розыгрыше приза. Каждый раз, когда они проезжали мимо камеры, не нарушая правил, им выдавался виртуальный лотерейный билет. В итоге средняя скорость в городе снизилась на 22 процента. Потому что внимание водителей переключили с наказания на поощрение.
А в британском министерстве труда и пенсий внедрили «Улицу идей» – геймизированную площадку для инноваций, где сотрудники могли оставлять всякие конструктивные, как им казалось, предложения. Лучшие предложенные идеи реализовывались. Это за первые 9 месяцев игры дало 10 миллионов фунтов экономии. Но важнее другое: служащие стали говорить, что получают удовлетворение от работы, поскольку их слушают. В игре использовалось только нематериальное вознаграждение.
Потому что, как выяснилось из практики, денежные вознаграждения негативно влияют на поведение игроков. Через некоторое время игроки начинают относиться к такому вознаграждению как к своей законной награде – практически как к зарплате, и считают, что оно должно постоянно увеличиваться. В итоге стоимость поддержания игры постоянно растет, а удовольствие пользователей падает.
Вывод: деньги не являются эффективным мотивирующим фактором, как этого можно было бы ожидать. А вот предоставление нематериальных наград – очки, статусы, почести – приводит к очень хорошим результатам.
Бизнес: Restart. 25 способов выйти на новый уровень
Барри Мольц.
М.: Альпина Паблишерз, 2015. – 256 стр.
Это очень легкочитаемая книга – более того, автор уверяет, что читать ее можно просто с любого места. Хотя если читать с начала, то получается все-таки логичнее.
В этой книге Барри Мольц, бизнес-консультант и предприниматель с 20-летним стажем, дает советы владельцам малого бизнеса – что делать, если бизнес зашел в тупик.
По версии Мольца, в тупик заходит большинство бизнесов (точнее, даже не бизнесов, а их владельцев) – в общем, это совершенно обычное, естественное дело, которого не надо стесняться. Это поначалу всем кажется, что их бизнес будет только крепнуть и развиваться. Но почти всегда наступает момент, когда бизнес прекращает расти, а то и вовсе начинает чахнуть, клиенты уходят, продажи падают, кадры текут и т. д.
Многие не знают, что делать, а Барри Мольц знает – надо открыть его книгу и выбрать свой случай из 25 самых распространенных ошибок, «которые загоняют владельцев малого бизнеса в болото». Выбрав нужный случай, надо почитать, какие рецепты по этому поводу предлагает бизнес-консультант Мольц, – и следовать им.
Вот некоторые из этих 25 типичных причин, загоняющих компании и их владельцев в тупик:
1. Вы так отчаянно стремитесь заработать деньги в текущем месяце и слишком быстро соглашаетесь с любой просьбой клиентов.
2. Вы считаете, что кто-то придет и спасет вас. Вы находитесь в отчаянном поиске чуда.
3. Каждый день вы начинаете с проверки Facebook и Twitter. И потом постоянно отвлекаетесь на звонки и электронные сообщения.
4. Вы рискуете по-крупному. Вам кажется, будто успех всегда сопряжен с риском.
5. Вы боитесь потерпеть неудачу, поэтому перестаете рисковать.
6. Ваши клиенты не могут вас найти. Вы рекламируете себя там, где ваших клиентов нет и быть не может.
7. Вы боитесь слова «нет», поскольку считаете, что, отвергая ваш продукт или услугу, клиенты отвергают лично вас.
8. Вы продолжаете обращаться к людям, которые не реагируют на ваши обращения. Вы без устали посылаете электронные сообщения крупным клиентам в надежде, что они все-таки проявят к вам интерес.
9. Вы занимаетесь маркетингом только при отсутствии прибыли, но стоит заполучить очередных клиентов, и надобность в маркетинге отпадает.
10. Вы всегда рекламируете только свойства продукта, а не его преимущества. Вы не доносите до клиентов главное – ценность продукта.
11. Вы убеждены в уникальности своего продукта и считаете, что люди будут его покупать, потому что он классный.
12. Вы ползаете по соцсетям и больше интересуетесь сплетнями, чем помогаете потенциальным покупателям.
13. Вы ненавидите своих клиентов. Считаете их нытиками, которым невозможно угодить.
14. Вы слишком долго держите никуда не годных сотрудников и клиентов.
15. Вы допускаете использование смартфонов в личных целях на работе.
Ну и так далее – еще 10 причин.
А вот некоторые рекомендации автора этой книги.
Из области сознания
Не думайте, что если получилось в прошлом, значит, получится и в будущем. Не выводите связи причин и следствий там, где их нет. Феномен успеха, не гарантирующего новый успех, статистически задокументирован в баскетболе. В 1985 году ученые провели исследование под названием «Победная полоса в баскетболе: о неправильном восприятии случайных последовательностей», в котором доказали: шансы на успешный следующий бросок никак не связаны с удачным последним броском. То есть идея «победной полосы в жизни» является просто вымыслом.
Большинство решений владельцами принимаются слишком поспешно. Вывод простой: надо перестать суетиться.
Старайтесь всегда мыслить как начинающий предприниматель, даже если вы 30 лет в бизнесе. Такой подход оказался эффективным для IBM. В 1980-х компания перевела работу над новым персональным компьютером в отдельное подразделение с другим названием – с тем, чтобы прошлые достижения IBM не тянули вниз.
Готовьтесь к спаду. Все компании переживают взлеты и падения. Как следствие, каждый руководитель должен знать – спад неизбежен и надо откладывать суммы на черный день.
Из области корпоративного управления
В любом малом бизнесе должен быть консультативный совет. В него должны входить доверенные лица владельца (но не клиенты), которые могут прямо в глаза выразить свое мнение, не боясь увольнения. Нанимать их следует минимум на год, а оказываемые услуги оплачивать поквартально.
Сформируйте клиентский совет. Помните, что эти люди – ваши клиенты, поэтому не надо раскрывать им все недостатки компании. Клиентские советы дают беспристрастную оценку во время тестирования новых товаров и услуг. Чем больше члены клиентского совета причастны к успеху компании, тем вероятнее будут рекомендовать новых клиентов.
Из области управления личным временем
Не составляйте длинные списки дел на день. От них нет никакого толку. Люди обычно склонны месяц за месяцем переписывать одни и те же задания в таких списках. Чтобы от списка была польза, нужно вычеркнуть из него все, что не главное сегодня. Остальное поручить кому-нибудь или забыть.
Если на выполнение задания требуется больше 90 минут, разбейте его на мелкие этапы. Если вы решили в день две поставленные перед собой задачи – считайте день продуктивным, что бы там еще ни случилось.
Решая задачи, отключите телефон и уведомления соцсетей. Это очень важно, говорит автор книги. И по этому поводу рассказывает притчу.
Два монаха сидят на берегу реки, беседуя о невероятной силе мастеров дзэн. Один говорит: «Мой мастер настолько силен, что может перейти реку без моста».
Второй отвечает: «Это ерунда. Мой мастер так силен, что когда колет дрова, то колет дрова, а когда готовит рис, что готовит рис».
То есть, поясняет Барри Мольц для тугодумов: надо сосредоточиться на одном деле и сделать его. Это сложно, но возможно.
Еще многие владельцы предприятий считают, что надо постоянно находиться на связи с клиентами, сотрудниками и поставщиками. И вообще реагировать на звонки и сообщения моментально. Это не так, это вообще глупо, говорит Мольц. И предлагает повесить над столом памятку – в течение какого времени прилично отвечать на письма/звонки:
– телефон – в течение 24 часов,
– смс-сообщение – в течение часа,
– электронное письмо – в тот же рабочий день,
– комментарий в соцсетях – в течение 4 часов.
Зачем все это надо? Чтобы взять свою жизнь под контроль.
Еще несколько советов из той же области.
Каждое электронное письмо надо читать только один раз и сразу на него отвечать или удалять. Если возвращаться к письмам – это съест половину рабочего времени.
Надо заставить себя бороться с гаджетами. Вариант лайт – не берите с собой смартфон или планшет на прогулку, в ресторан, в церковь и т. д. Хотя бы раз в день откажитесь от них. Но возьмите это за правило.
Никогда-никогда не берите с собой в постель телефон. Большинство проблем могут подождать до утра.
А лучший вариант – просто оставлять все гаджеты в офисе.
Из области стратегии
Если вы оказались в яме – прекратите копать. Это высказывание ковбоя Уилла Роджерса должны, по версии автора книги, выучить все владельцы бизнесов. Если объемы продаж и денежные поступления сокращаются, самое время остановиться и подумать – надо ли идти дальше. Может, лучше завести новое дело?
