Литература

81

 

 

 

Литература

Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер

Б. Марр.

М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. – 340 с.

Бернард Марр считает, что важнейшими инструментами в бизнесе являются КПЭ – ключевые показатели эффективности.

Они нужны для понимания ситуации – туда ли идет компания, в нужном направлении или уже свернула на кривую дорожку. Но индикаторы эти надо правильно выбрать. И проблема состоит в том, что большинство менеджеров использует не действительно необходимые для оценки бизнеса показатели, а пишут отчеты на основе всего, что каким-то образом можно измерить. В итоге слишком много компаний попадает в ловушку подгонки целей под существующие показатели, хотя все должно быть ровно наоборот.

Бернард Марр в этой книге представляет те КПЭ, которые, как он считает, нужны для любой организации. Но предупреждает – прежде чем применить тот или иной КПЭ, руководители компаний должны быть уверены, что они понимают, ответы на какие вопросы они хотят получить. Так, например, делает Google – как говорит ее исполнительный председатель Эрик Шмидт, «мы управляем компанией с помощью вопросов, а не ответов. Мы сформулировали 30 вопросов, на которые должны ответить…»

Поэтому каждому показателю, описанному в этой книге, Марр добавил и вопрос, на который он должен дать ответ.

Финансы

Все КПЭ Бернард Марр поделил на несколько групп. К группе ключевых финансовых показателей он относит чистую прибыль (вопрос в этом случае должен звучать так: насколько велика ваша прибыль?). При этом, пишет Марр, сам по себе показатель чистой прибыли не дает полной картины, он должен рассматриваться в комплексе с такими КПЭ, как маржа прибыли, операционная прибыль, доходность активов и доходность капитала.

Маржа чистой прибыли, которая рассматривает чистую прибыль в отношении к общей выручке компании, по Марру, является ключевым показателем успешности компании – тут вопрос он формулирует так: какова ваша прибыль с каждого вырученного от продаж доллара? Низкое значение маржи чистой прибыли свидетельствует или о слишком больших операционных расходах, или об ошибках в ценообразовании.

Другие финансовые КПЭ в названиях и вопросах:

– маржа операционной прибыли (насколько успешно мы управляем нашей бизнес-эффективностью?),

– темпы прироста доходов (насколько успешно растет наш бизнес?),

– совокупный доход акционеров (насколько успешно мы обеспечиваем доход нашим акционерам?),

– доходность инвестированного капитала (насколько успешно мы создаем устойчивый объем прибыли?),

– рентабельность используемого капитала (насколько велика прибыль от наших инвестиций капитала?),

– доходность активов (какова наша способность извлекать прибыль из контролируемых нами активов?),

– коэффициент оборотного капитала (насколько успешно мы управляем нашим денежным потоком?). И так далее.

Клиенты

Другая обширная группа КПЭ – клиентские показатели. Так, показатель лояльности клиентов должен давать ответ на вопрос, насколько наши клиенты удовлетворены.

Проблема в том, поясняет Марр этот показатель, что большинство исследований потребителей сложны и дороги, кроме того, их трудно интерпретировать. Поэтому и был разработан простой и понятный индикатор – показатель лояльности клиентов. Это, уверяет Марр, единственное число, которое и надо знать руководителю компании. Этот показатель высчитывается на основе ответов клиентов на единственный задаваемый им вопрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете продукт или услугу своему другу или коллеге?»

Идеология этого показателя строится на том, что все клиенты компании могут быть отнесены к одной из трех групп: 1) лояльные клиенты (такие рекомендуют компанию или ее продукт другим), 2) пассивные клиенты (всем довольны, но никому ничего не рекомендуют), 3) нелояльные клиенты (их негативные высказывания могут препятствовать росту компании).

После опроса составляется процентное соотношение лояльных и нелояльных клиентов. Скажем, у Apple на территории США в 2011 году было 72% лояльных клиентов, а у Samsung в Великобритании в том же году – 35%. И то и другое считается хорошими показателями.

Бернард Марр рекомендует проводить такие опросы потребителей на лояльность с частотой хотя бы раз в месяц, выбирая 10% от общего количества клиентов.

Еще один коэффициент – удержания клиентов – должен, по Марру, рассматриваться в контексте других показателей – прибыльности клиентов и пожизненной ценности клиентов. Потому что компании совершенно необязательно стараться удерживать всех привлеченных клиентов – часть из них не приносит прибыли, часть – слишком дорога в обслуживании по сравнению с другими.

Проведенные в США исследования показали, что удержание старых клиентов обходится гораздо дешевле, чем привлечение новых. По показателю удержания клиентов в автомобильной промышленности лидируют японцы – Toyota с коэффициентом удержания 64,6%, за ней следуют Lexus (63%) и Honda (62,8%).

Но самой большой популярностью среди всех нефинансовых КПЭ у руководителей бизнесов пользуется другой показатель – индекс удовлетворенности покупателей.

Вообще, отмечает Марр, удовлетворение клиентов стало корпоративной мантрой, все компании верят, что через доставление удовольствия клиентам организации могут и должны извлекать прибыль. Хотя основной аргумент звучит убедительно, соглашается Марр, необходимо сделать оговорку: не все клиенты одинаковы. Некоторые клиенты приносят фактические убытки – если стоимость предоставления им услуги не покрывает затрат на ее предоставление. Так происходит в страховании. Одна из американских страховых компаний провела анализ своих клиентов, он показал, что 15–20% клиентов приносят 100 и больше процентов прибыли, 55% являются безубыточными, а 5% клиентов приносят убытки, равные 30% годовой прибыли. Смысла удерживать таких клиентов нет – от них надо избавляться.

То есть, с одной стороны, организации, безусловно, должны удовлетворять запросы клиентов, но с другой – не должны делать это слишком рьяно, не обращая внимания на стоимость такого удовлетворения.

Кстати, на некоторых рынках даже лояльные клиенты подвержены миграциям (особенно это распространено в технологичных секторах экономики). Потребители могут быть весьма удовлетворены предложением, но все равно уходят к конкуренту, который предлагает «слегка улучшенный» продукт.

Еще несколько важных, на взгляд автора, клиентских рейтинга:

– рейтинг прибыльности клиента (должен отвечать на вопрос: какую прибыль приносят нам наши клиенты?),

– пожизненная ценность клиента (насколько хорошо мы понимаем финансовую ценность наших взаимоотношений с клиентом?). Понятно, что часть клиентов поначалу может не приносить компании прибыль, но продолжение взаимоотношений сделает их прибыльными. Это прогнозный показатель, поэтому, отмечает Марр, на практике точное знание этого показателя получить трудно,

– коэффициент текучести клиентов. Отвечает на вопрос: насколько эффективны наши действия по удержанию клиентов? Правда, в большинстве отраслей трудно точно отследить момент полной потери клиента, поскольку отсутствие покупок может свидетельствовать не о его потере, а о наличии у клиента финансовых проблем.

Довольные и недовольные

Показатель «Вовлеченность клиента» демонстрирует, насколько крепки отношения клиента с вашей фирмой.

В середине 1990-х компания Xerox обнаружила, что 25% удовлетворенных клиентов уходят от компании сразу после окончания срока контракта. При этом оставшиеся клиенты были очень довольны отношениями с Xerox. Таких довольных и никуда не уходящих клиентов и называют вовлеченными. Недавно одна из американских компаний отказалась от традиционных измерений удовлетворенности клиентов и стала учитывать мнения только тех клиентов, которые «полностью удовлетворены».

Исследования показали, что «полностью удовлетворенные клиенты» в три раза больше склонны пользоваться услугами компании вновь, чем прочие.

То есть вовлеченные клиенты приносят реальные финансовые результаты поставщику услуг. По данным центра Гэллапа, вовлеченные клиенты обеспечивают компаниям на 23% больше прибыльности и доходности по сравнению с другими клиентами.

Показатель «Претензии клиентов» отвечает на вопрос, насколько удовлетворены ваши клиенты. Исследование агентства TARP Research выявило, что один недовольный клиент рассказывает о своем неудачном опыте в среднем 10 людям. Эти десять рассказывают еще пяти каждый – т. е. 60 человек будут знать о неудачном опыте одного клиента.

А удовлетворенные клиенты рассказывают о своем положительном опыте только 5 лицам. Таким образом, для сохранения стабильной ситуации организации надо иметь минимум двух удовлетворенных клиентов на одного неудовлетворенного.

При этом исследования показывают, что клиент, чья претензия была удовлетворена, скорее всего, становится лояльным. Даже простой контакт с клиентом и внимательное выслушивание его претензий позволяют вернуть 35% недовольных клиентов. Потому что ничто не возмущает клиента больше, чем понимание, что с его заявленной претензией никто не работает.

Маркетинг

Маркетинговые показатели и показатели продаж должны отвечать на вопросы:

– насколько успешно мы работаем на рынках с потенциальным будущим?

– насколько увеличивается ваша доля рынка по сравнению с конкурентами?

– насколько значим ваш бренд?

– насколько оправданы затраты на появление новых клиентов?

Потенциальных клиентов автор называет лидами (lead), а цену за лид называет крайне существенным индикатором. В качестве примера приводит две компании, которые участвуют в одной и той же выставке. Компания №1 занимает помещение размером 10×10, в котором работают два сотрудника. Компания №2 занимает площадь 50×50 с 19 сотрудниками Цель у обеих компаний одинакова – привлечь как можно больше клиентов. В итоге компания №1 привлекла 148 лидов, компания №2 – 1110. Несмотря на эту огромную разницу, при пересчете на квалифицированных лидов (т. е. реально привлеченных клиентов) картина получается другой. Компания №1: затраты – 12 250 долларов, число клиентов, готовых покупать товар, – 31. Цена за квалифицированный лид – 395 долларов.

Компания №2: затраты – 76 000 долларов, число клиентов, готовых покупать товар, – 71. Цена за квалифицированный лид – 1070 долларов.

То есть компания, затратившая на привлечение клиентов меньше, получила лучший финансовый результат. Но в любом случае, еще раз повторяет Бернард Марр, – привлечь нового клиента гораздо дороже, чем удержать имеющегося.

Во что играем

В группе показателей операционной деятельности и логистики важен коэффициент использования производственных мощностей, который должен показать, насколько процессы в фирме являются бережливыми.

Основатель компании Toyota Тайили Оно выделял семь типов потерь:

– транспортировка, т. е. ненужное перемещение частей материалов и информации,

– перемещения – ненужное перемещение рабочих или оборудования,

– запасы, т. е. материалы, находящиеся в избыточном количестве,

– простои – любые простаивающие люди или оборудование,

– перепроизводство – производство быстрее или больше, чем нужно заказчику,

– избыточная обработка – любая дополнительная работа сверх объема, необходимого для удовлетворения заказчика,

– дефекты – результаты, которые считались бы заказчиком неприемлемыми.

Марр, впрочем, отмечает, что сбор информации по всем этим пунктам требует больших трудозатрат. Но они должны окупиться.

Естественно, есть и показатели эффективности, относящиеся к персоналу: добавленная стоимость человеческого капитала, доход на одного сотрудника, индекс удовлетворенности персонала, коэффициент текучести персонала.

Как и в случае с клиентами, известно, что старый персонал обходится дешевле привлечения нового. В США средняя стоимость процесса найма одного работника составляет 7123 доллара, не считая расходов на его обучение, плюс опосредованные расходы, связанные с потерей уникальных знаний и умений (которые уходят вместе с увольняющимися). Поэтому компании прилагают серьезные усилия по удержанию персонала.

Вывод: показателей эффективности много. Бернард Марр считает, что предприятие должно выбрать такие показатели, которые не оказались бы в первую очередь просто числами и просто измерениями. А стали бы основой для дискуссий об эффективности работы фирмы. Потому что менеджмент – это не игра в числа. Это совсем другое.