Управление рисками: строим систему

1037

 

 

 

Управление рисками: строим систему

Риск-менеджмент – уже не дань моде, а необходимость

Пятая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента», организованная порталом CFO-Russia и Клубом финансовых директоров, состоялась в сентябре в Москве в отеле Hilton «Ленинградская». Мероприятие ежегодно собирает руководителей отделов управления рисками и внутреннего аудита предприятий промышленности, энергетики, производства, финансовых учреждений, ритейла, строительства и других сфер с высокой степенью зависимости от рисков.

Риск-менеджмент нужен везде, всегда и всем. В повседневной жизни мы постоянно задумываемся над сценарием событий, взвешиваем вероятности. То же самое происходит и в бизнесе. В маленькой компании риск-менеджер не нужен – о рисках должен задуматься руководитель бизнеса. Если оборот компании составляет $20–30 млн – функция риск-менеджмента может лечь на финансовый блок компании, особенно если существуют валютные риски.

Крупные компании становятся бюрократическими. В результате многоуровневого управления нарушается функция взаимодействия. Функциональные подразделения не общаются между собой, и тогда возникает необходимость в риск-менеджере. Но главный риск-менеджер в компании – это ее генеральный директор, убежден Игорь МИХАЙЛОВ, начальник отдела управления рисками корпоративного центра компании МТС (Мобильные ТелеСистемы), лучший риск-менеджер России 2010 года, а также лучший риск-менеджер Европы 2011 года по версии британского журнала Strategic Risk и FERMA (Федерация европейских ассоциаций риск-менеджмента). В рамках конференции он провел мастер-класс «Принятие ключевых решений с учетом рисков», который стал одним из главных событий форума. Господин Михайлов подробно остановился на вопросах межкультурных различий в восприятии рисков и их последствий, изменении отношения к рискам в организации, интеграции риск-менеджмента в стратегическое, бизнес- и инвестиционное планирование.

Выйти из зоны комфорта

Главная функция риск-менеджмента – приоритизация. Рисков тысячи, и, чтобы эффективно расходовать ограниченные ресурсы компании, нужно выявить ключевые проблемы. Критерием, по которому идет отбор, является размер ущерба.

В компаниях существует также проблема распределения границ между внутренним контролем (внутренним аудитом) и риск-менеджментом. Разница между ними состоит в том, что бизнес-процессы повторяются – они несут риски, которые управляются внутренним контролем. А риск-менеджмент анализирует то, что не учтено: внешние изменения, выход нового игрока на рынок и т. д.

Игорь Михайлов рассказал о том, как происходит процесс принятия решений о финансировании инвестиционных проектов в Группе МТС. Для оценки эффективности управления капиталом МТС используется показатель средневзвешенной стоимости капитала (Weighted Average Cost of Capital), учитывающий стоимость и долевое соотношение собственного и заемного капитала. Критерии эффективности инвестиционных проектов (WACC) ежегодно утверждаются советом директоров ОАО МТС.

Оценка качества и эффективности инвестпроектов осуществляется на основании набора критериев, характеризующих соотношение доходности и рисков по направлениям инвестиций – в развитие существующих и создание новых бизнесов, M&A сделки.

Выбор и реализация наиболее эффективных проектов осуществляются путем анализа, оценки и мониторинга. В соответствии с установленными требованиями они рассматриваются на заседании инвестиционного комитета. В группе осуществляется попроектный учет, действует система ежеквартальных и годовых отчетов о результатах реализации инвестпроектов. Для учета их рисков существуют три подхода. Первый подход заключается в том, что риски идентифицируются и оцениваются в рамках подготовки документации по инвестиционным проектам. При этом риск-менеджмент ведет мониторинг реализации существенных рисков по проектам и учет расходов, а также оценивает влияние проектов на операционные риски.

Второй подход основан на учете рисков в ставке дисконтирования. Например, премия (дисконт) за страновой риск отражает риск, связанный с инвестированием за пределы России и рассчитывается как разница между базовой ставкой WACC (средневзвешенной стоимости капитала) зарубежной страны и базовой ставкой WACC по группе.

Премия за риск проекта отражает дополнительный риск, связанный с инвестированием в конкретный проект, и оценивает его специфические риски. При учете рисков в ставке дисконтирования и определении WACC для оценки эффективности инвестиционных проектов используются стандартные показатели, которые прибавляются в зависимости от страновых рисков, типов проектов с учетом заданного числа факторов.

Третий подход предполагает анализ сценариев реализации рисков и учет взаимного влияния проектов с использованием интегральной меры риска, при необходимости имитационного моделирования. Через анализ возможных взаимосвязей проектов осуществляется оценка взаимного влияния рисков проектов. С учетом всех рисков инвестиционный комитет принимает решение о запуске проекта.

Важен комплексный подход

Одной из главных тем конференции стало обсуждение централизации системы управления рисками. Сравнительный анализ двух форм организации ERM – централизованной и децентрализованной – с учетом всех плюсов и минусов произвел Иван ДОКУКИН, риск-менеджер X5 Retail Group. Он напомнил, что централизация системы управления рисками предполагает концентрацию прав принятия решений по рискам на уровне высшего руководства.

Среди основных причин внедрения системы управления рисками (ERM) представитель X5 назвал желание следовать лучшим мировым практикам; формальное соответствие требованиям законодательства (регулятора); повторение действий успешного конкурента; понимание руководством и акционерами выгод, получаемых компанией при внедрении ERM. Инициатива внедрения системы управления рисками может быть выдвинута как со стороны менеджмента, так и со стороны акционеров, но решение о внедрении ERM принимает собственник или руководство компании.

Отличительными особенностями централизованной системы управления рисками (ERM) является то, что оценка рисков и принятие решения по управлению риском осуществляются специализированным подразделением. Функция бизнеса при такой системе риск-менеджмента сводится к предоставлению информации.

У централизованной ERM есть немало преимуществ. От децентрализованной модели ее отличает, к примеру, высокая согласованность действий по управлению рисками всех задействованных подразделений; более строгий контроль исполнения принятых решений; отсутствие задвоений функций; единый центр компетенции по рискам. Централизованная оценка рисков обеспечивает возможность агрегации, объективность оценок, снижение издержек на управление рисками за счет учета корреляции.

Но у централизованного риск-менеджмента существуют и недостатки. Например, большой штат специалистов подразделения по управлению рисками; возможное отсутствие учета специфики бизнеса в управлении рисками; ограниченность подразделений в принятии решений по рискам; несвоевременность реагирования из-за сложности отслеживания всех изменений одним подразделением; усиление бюрократизации принятия решений; склонность к формальности функции.

К основным признакам децентрализованной системы управления рисками (ERM) следует отнести то, что оценка риска и принятие решений по управлению риском осуществляются на уровне подразделений, методологическую поддержку которым оказывает подразделение по управлению рисками. У такой формы ERM также есть свои преимущества. Например, оперативность, гибкость, эффективность управления рисками; низкая формализованность, высокая вовлеченность бизнеса; низкая численность подразделения по управлению рисками; учет специфики бизнеса в управлении рисками.

Среди недостатков – множественность центров компетенции по рискам; отсутствие представления об общей ситуации; отсутствие учета интересов других подразделений компании; потеря информации о кроссфункциональных рисках. Кроме того, отсутствует понимание о корреляции рисков разных подразделений; занижается оценка риска или завышается эффект от управления риском; возникают дополнительные издержки на управление рисками. Может возникать сложность в получении сводной информации по рискам. Проблемой является также отсутствие в подразделениях квалифицированных специалистов по управлению рисками. Еще одним из недостатков децентрализованной системы является то, что каждая функция может тянуть одеяло на себя.

Полезный опыт

На конференции были представлены практические кейсы создания системы риск-менеджмента на предприятиях таких компаний, как Аэрофлот, X5 Retail Group, СТС Медиа, Рос-атом, НПФ «Наследие», Екатеринбургский завод по обработке цветных металлов, Интер РАО ЕЭС, и других. Большое внимание было уделено истории построения системы риск-менеджмента в Группе МТС.

Полноценный интегрированный процесс управления рисками в МТС был внедрен в 2007 году. Отдел управления рисками отвечает за интеграцию риск-менеджмента в ключевые процессы принятия решений. ERM MTC соответствует стандарту ISO 31000. В группе действуют детальные внутренние нормативные документы, которые определяют временные рамки, индивидуальные роли и ответственность участников процесса.

Комитеты по рискам уровня высшего руководства ежеквартально рассматривают отчеты по рискам и одобряют соответствующие уровню риска митигационные планы, оценивают эффективность управления рисками. При необходимости заседания комитетов происходят чаще. С 2006 года по всей Группе МТС (включая бизнес-единицы и дочерние компании) состоялось более 140 заседаний комитетов по рискам. Всем значимым рискам назначаются владельцы рисков уровня не ниже директоров департаментов. Риски учитываются при стратегическом, бизнес-, бюджетном и инвестиционном планировании.

В рамках МТС ERM в процесс риск-менеджмента вовлечены семь членов совета директоров и три члена комитета по аудиту; президент Группы МТС и директора бизнес-единиц и дочерних компаний; десять вице-президентов Группы МТС и вице-президенты дочерних компаний; тридцать членов комитетов по рискам; 310 директоров департаментов. Каждый сотрудник может сообщить о риске по горячей линии и ИТ-системе по управлению рисками. Комитет по рискам КЦ Группы МТС заседает не реже четырех раз в год. Он состоит из членов правления (председатель – президент МТС) и отчитывается совету директоров.

Комитеты по рискам отвечают за управление рисками в странах присутствия компании и направлениях бизнеса. Комитет по аудиту осуществляет надзор за процессом ERM. Он регулярно рассматривает существенные риски, рецензирует отчеты, нормативные документы и отчеты по рискам. Совет директоров не реже двух раз в год рассматривает отчет по рискам (включая ключевые мероприятия) и отчет комитета по аудиту об эффективности ERM. Интеграция ERM в процесс бизнес-планирования осуществляется таким образом: информация по рискам подготавливается и рассматривается на протяжении всего процесса формирования бизнес-плана, и в соответствии с рисковой ситуацией происходит перераспределение финансовых ресурсов.

Валютные риски и уроки кризиса

Сторонником централизованного подхода к управлению рисками является Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК). Это, прежде всего, означает активную позицию компании в работе с валютным риском и представляет собой яркий пример того, как риск-менеджер встраивается в бизнес.

По мнению Евгения ОВЧАРОВА, директора по внутреннему контролю и управлению рисками НЛМК, «во многих компаниях риск-менеджеры проходят через фазу, когда руководство решает, что в теоретиках больше нет необходимости, – создали «дорожную карту», указали критические риски, и все. Но потом руководители понимают, что логики в такой работе мало. На первый план выходит разработка мероприятий, направленных на избежание/минимизацию рисков, а также контроль реализации этих мероприятий».

Он рассказал, в частности, о том, какие выводы компания сделала после недавнего кризиса и каким образом сейчас в ней происходит управление валютными рисками: «До кризиса компания продала на Запад много металла, и много выручки было получено в валюте. В 2007 году руководство НЛМК приняло решение о хеджировании. Но в 2008 году компания понесла убытки, и если обычно EBITDA НЛМК составляла порядка $2 млрд в год, то в результате девальвации рубля около четверти было потеряно».

Использование тактики применения «длинных» форвардов, отсутствие валютной стратегии привели к эффекту «перехеджирования». Рубль девальвируется, что приводит к негативным для компании последствиям в период кризиса. Колебания курсов – критический валютный риск компании – также могут привести к финансовым убыткам. Компании необходима стратегия управления этим риском, подчеркнул Евгений Овчаров.

В случае, когда основные расходы компании номинированы в рублях, возникает открытая валютная позиция (ОВП) – потребность продажи валюты для покрытия рублевых обязательств. В результате возникает риск убытков от конвертации. В этой ситуации возрастает роль финансового моделирования. Нужно тестировать разные модели, рассматривать все возможные стресс-сценарии, потому что разные статьи расходов и доходов по-разному ведут себя в период кризисов.

Управление ключевыми потоками – операционным, инвестиционным, финансовым – позволит снизить открытую валютную позицию (ОВП) компании. Например, при управлении операционным потоком для снижения ОВП рассматриваются такие потенциальные статьи, как увеличение рублевой выручки за счет роста продаж продукции на внутреннем рынке; расчеты с поставщиками сырья, оплата которых происходит в рублях; поставка материалов с фиксацией цен в рублях.

При управлении инвестиционным потоком необходимо учитывать, что большая часть инвестиций приходится на российские активы группы, а основная часть расходов приходится на рубли. Валютные расходы – это чаще всего приобретаемое оборудование. При использовании в строительстве генеральных иностранных подрядчиков нужно стремиться увеличивать долю платежей в валюте.

При финансовом моделировании для минимизации валютного риска необходимо разработать комплекс мероприятий по возможному снижению ОВП, убежден представитель НЛМК. Это включает в себя тестирование комплекса мероприятий с использованием долгосрочной финансовой модели компании, стресс-сценарии финансовой ситуации и оценку изменения ОВП при таких сценариях, оценку достаточности мероприятий и сравнение с риск-аппетитом компании.

Говоря о функции управления долгом, Евгений Овчаров отметил, что рубли в долговом портфеле компании увеличивают ОВП в моменты погашения долга, что является источником дополнительного валютного риска. С учетом этого доля рублей в структуре долга компании должна быть снижена до нуля. Докладчик также напомнил, что во время кризиса 2008–2009 годов НЛМК была единственной крупной компанией, которая не обратилась за финансовой помощью к государству.

Несмотря на наличие валютного риска, решение руководства компании о привлечении рубля в долговой портфель может иметь экономическое обоснование, учитывать фактор конъюнктуры рынка и доступности рынков. Если в настоящее время компания уже имеет рублевый долг, то снижение доли рублевого долга приведет к увеличению ОВП по финансовой деятельности в дату погашения долга.

Как отметил Евгений Овчаров, на Новолипецком металлургическом комбинате уже собрана статистика по рискам за десять лет. «Некоторые риски замалчиваются, и это тоже риск. С этим нужно системно бороться», – заключил директор по внутреннему контролю и управлению рисками НЛМК.

Текущую ситуацию с управлением рисками в российских компаниях характеризуют данные исследования, проведенного PwC. Согласно опросу, 43 процента респондентов указали, что бизнес реагирует на запросы, но не проявляет инициативы. Принимают на себя ответственность, но реагируют на запросы медленно и неохотно – 21 процент. Неохотно принимают на себя ответственность за управление рисками – 23 процента. Только 13 процентов респондентов отметили, что в их компаниях бизнес принимает активное участие в выявлении и минимизации рисков.

 

Яна ЛИСИЦЫНА