Литература

54

 

 

 

Литература

Развитие финансирования в жилищно-коммунальном хозяйстве: Монография

Авторский коллектив: д-р экон. наук А. Н. Ряховская, канд. техн. наук А. Н. Кириллова, канд. техн. наук С. Е. Кован, канд. экон. наук, доц. О. Г. Крюкова, Е. В. Арсенова; под ред. проф. А. Н. Ряховской.

М.: Магистр, 2013.

Жилищно-коммунальное хозяйство (ЖКХ) выполняет огромную по степени важности социальную функцию – жизнеобеспечение населения и других потребителей социально значимыми услугами. Реформа ЖКХ продолжается 20 лет (с 1991 года), за это время в данной сфере произошли серьезные институциональные преобразования, но, к сожалению, положение дел не изменилось к лучшему. До настоящего времени не определено, как следует выходить из создавшегося кризисного состояния. Наиболее остро стоит проблема финансирования ЖКХ, от ее решения зависит успешность реформирования отрасли.

В монографии исследованы вопросы развития конкуренции в ЖКХ и оценены особенности современного состояния дел, влияющие на конкуренцию. Как показали исследования возможностей развития конкуренции в отрасли, необходима сегментация рынка жилищно-коммунальных услуг по следующим критериям: социальные, обусловленные платежеспособностью населения; экономические, связанные в основном с видами проводимых работ; а также технологические, учитывающие особенности жилищного и коммунального хозяйства, степень морального и материального износа основных фондов ЖКХ.

Для конкуренции в таких сферах деятельности, как снабжение ресурсами и удаление сточных вод, управление объектами недвижимости, выполнение подрядных работ по ремонту, благоустройству, обслуживанию жилищного фонда и т. п., значимы их разные возможности и ограничения. В снабжении ресурсами и удалении сточных вод конкуренция проблематична из-за технологических особенностей производства. В управлении объектами недвижимости конкурентные отношения возможны, если удастся преодолеть административный монополизм и передать ряд функций новым субъектам – управляющим организациям и товариществам собственников жилья. Наиболее подготовленной к конкуренции считается сфера выполнения подрядных работ. В монографии подробно рассматриваются сильные и слабые стороны развития конкурентных отношений в указанных сегментах ЖКХ.

Финансово-экономическое функционирование ЖКХ города обеспечивается за счет средств бюджета города, внебюджетных средств и средств населения. В качестве дополнительных источников рассматриваются средства, аккумулируемые товариществами собственников жилья (ТСЖ), жилищно-строительными кооперативами (ЖСК) пожертвования и привлеченные средства в виде кредитов, займов и др.

Анализ существующей системы финансирования ЖКХ показал:

• высокий уровень централизации управления финансовыми ресурсами;

• недостаточную сбалансированность финансовых источников и их целевого использования для покрытия потребностей ЖКХ;

• отсутствие финансовых нормативов распределения городских бюджетных средств между префектурами и районами;

• неопределенность в обосновании долей доходов от использования и реализации городской недвижимости;

• неэффективность планирования из-за неопределенности поступления средств бюджета и внебюджетных средств и другие негативные моменты.

Сложившаяся практика показывает, что существующий значительный инвестиционный потенциал можно задействовать в эффективных схемах финансирования с целью реконструировать и модернизировать жилой фонд. В качестве дополнительных источников рассматриваются средства, аккумулируемые ТСЖ, ЖСК, пожертвования и привлеченные средства в виде кредитов, займов и др.

Большое внимание уделяется вопросам выявления и противодействия кризисным явлениям финансово-экономического состояния организаций системы ЖКХ. Рассматриваются перспективы перехода предприятий ЖКХ на самофинансирование и самоокупаемость.

Организации системы ЖКХ могут быть классифицированы по финансово-экономическому состоянию и признакам самоокупаемости:

• предприятия, которые являются убыточными из-за особенностей своей деятельности и финансово-экономического состояния;

• самоокупаемые предприятия, которые могут обеспечивать покрытие затрат в текущем периоде, но из-за ограниченности собственных внутренних ресурсов не способны обеспечивать необходимые для развития капиталовложения;

• самофинансируемые предприятия, которые способны вести рентабельную и стабильную работу как в текущем, так и в долгосрочном периоде.

Переход из первой группы предприятий во вторую, а затем в третью соответствует основным этапам движения от масштабного бюджетного финансирования к ситуационному финансированию для выполнения инвестиционных программ и далее к полной рыночной самостоятельности – самофинансированию.

В монографии разработаны методические подходы для проведения анализа финансового состояния организаций ЖКХ. Рассматриваются исходные данные для проведения указанного анализа, основные методы и направления исследования. Помимо традиционного анализа значений и динамики изменения финансовых коэффициентов платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности, оборачиваемости, рассмотрены показатели, дающие возможность оценить экономический потенциал предприятия, структуру его доходов и затрат, источники внутреннего финансирования.

Разработанные подходы позволяют провести подробное исследование и дать обоснованную оценку финансовых результатов и экономического состояния организаций ЖКХ. Для определения условий поэтапного перехода организаций ЖКХ на самофинансирование разработаны методические рекомендации, как оценивать возможности предприятий ЖКХ работать безубыточно. Последнее позволит предприятию стать самоокупаемым, а значит, снизит потребность в бюджетном финансировании. Оздоровление финансового состояния предприятий ЖКХ и всей финансовой системы данной сферы деятельности, оптимизация бюджетных расходов, привлечение частных инвестиций являются необходимыми условиями развития ЖКХ.

Дистрибьюция. Стратегия и тактика управления компанией

С. М. Перминов.

СПб. Питер, 2013. – 784 с.

Доктор физико-математических наук Сергей Перминов написал книгу о том, как правильно организовать и затем правильно руководить дистрибьюторской сетью. Написал он ее потому, что все прочитанные им работы на схожие темы посчитал не совсем точными и правильными. С. Перминов решил, что самое разумное в такой ситуации – самому написать правильную книгу.

То, что у него получилось, автор называет «пособием для практиков, написанным практиком». Пособие получилось объемным, но не скучным. И, как уверяет доктор наук Перминов, 784 страницы его книги отвечают на большинство вопросов, которые возникают у руководителей компаний.

Кстати, биография автора занимательна сама по себе – по образованию он физик-теоретик, закончил МГУ. В 31 год защитил докторскую диссертацию. Произошло это в 1991 году, вскоре молодой доктор покинул науку и занялся производством. Потом оставил производство ради дистрибьюции. И последние 17 лет занимается сбытом товаров на российском фармацевтическом рынке. Из них 14 лет возглавляет компанию с оборотом в 2 миллиарда долларов, с филиалами в 23 областях России и представительствами еще в 22. Компанию, у которой 700 постоянных поставщиков и 16 тысяч постоянных клиентов.

Понятно, для чего все это перечисляет автор, – чтобы ни у кого не возникло никаких сомнений в том, что он имеет право давать советы, как надо руководить компанией.

Автор пишет, что из всех его занятий дистрибьюция оказалась самым сложным, но и самым интересным. Потому что количество факторов, влияющих на процесс, здесь существенно больше, чем в науке и на производстве, а время изменения процессов существенно меньше.

А то, что его компания работает на фармацевтическом рынке, автор считает крайне удачным для получения опыта – потому что это непростой рынок: с очень маленькими маржами, рынок, где важна логистика, но кроме того крайне важно уметь работать с людьми. О работе с людьми и написана большая часть этой книги.

Два главных постулата С. Перминова, которые, на его взгляд, должен обязательно учитывать любой руководитель:

Первый постулат – люди работают из-под палки.

Сотрудник работает с максимальным КПД только из-под палки. Ни должность, ни зарплата, ни даже проявляемое трудолюбие никоим образом, по наблюдениям С. Перминова, не свидетельствуют о том, что сотрудник на самом деле делает то, чего от него хочет компания. Даже если человек «горит на работе», то обычно он бежит не туда, куда ему сказали, а туда, где ему интереснее.

Второй постулат – люди обучаются из-под палки.

Обучение взрослых людей в большинстве случаев происходит только под силовым давлением. Чтобы научить взрослого человека, его нужно контролировать (т. е. заставлять): слушает ли он вас, понимает ли он то, что вы говорите, и применяет ли потом на практике полученные знания.

Никаких надежд на то, что вы один раз объяснили сотруднику, что надо делать, а он все понял, у руководителя нет. Только планомерное вдалбливание (выражение Перминова) и проверка того, что эти знания потом реально используются.

Много лет автор книги готовил для своих сотрудников учебные пособия. И в итоге выяснил, что большинство даже не открывают их. Причина – не саботаж, а твердая уверенность сотрудников, что они всё уже знают.

Кроме того, даже если сотрудник прочитал инструкции и наставления, это не значит, что проблема решена – практика показывает, что любой человек усваивает 20, максимум 25 процентов полученной информации. Поэтому ему надо снова и снова возвращаться к записям и инструкциям. А добровольно он это не сделает.

Все сотрудники искренне считают, что в головном офисе компании ничего не понимают в специфике работы на местах. И неважно, где этот головной офис находится – если офис в Вашингтоне, то сотрудники на местах говорят, что сидящие там руководители не понимают российской специфики в целом, если офис в Москве – специфики российской провинции и т. д. Директора филиалов, пишет автор, почти всегда считают: «Возможно, то, что говорят нам начальники, и правильно, но это подходит только для идеальной ситуации, которой в реальности не существует». Поэтому типичная фраза директора филиала: «Я потерял два дня на собрание в Москве».

Все последующие советы Сергея Перминова вытекают из этих двух постулатов – людей надо заставлять работать. И людей надо заставлять учиться.

Больше всего в дистрибьюции надо заставлять и учиться, и работать менеджеров по сбыту, поскольку от них и зависит, какой будет клиентская база у компании-дистрибьютера. А менеджеры учиться не хотят. Совершают массу ошибок, но главное – упорствуют в их совершении.

При этом автор считает, что сдельная зарплата не является стимулом для работы, как обычно считается. Менеджер заинтересован в деньгах, т. е. в лучших и легких клиентах, а компания заинтересована в другом – в установлении отношений со всеми клиентами, плохими и хорошими.

Одна из типичных проблем менеджеров по сбыту – они не хотят работать с новыми и трудными клиентами. Почему? Потому, что менеджеры или 1) не умеют собирать информацию о клиентах или 2) боятся клиентов. В обоих случаях цена вопроса для компании очень высока – потеря 33 % потенциальной клиентской базы (подсчеты автора «Дистрибьюции»).

Менеджер часто смиряется с трудными клиентами – уверяя самого себя, что с ними сделать ничего нельзя.

Менеджер часто не понимает, что может быть предлогом для беседы с клиентом, кроме нового поступления товара (хотя хороший менеджер должен всегда иметь предлог для визита к клиенту. Автор уверен, что добиться контракта даже с самым тяжелым клиентом можно «не мытьем, так катаньем» – надо ходить к клиенту до тех пор, пока он не согласится на работу с компанией).

Менеджер переходит на телефонное общение с клиентом, сводя общение с ним к минимуму. И так далее.

Вывод у автора все тот же – менеджера нужно учить, как работать с клиентом. И нужно заставлять менеджера работать с клиентом.

Если руководитель не контролирует менеджера, то кроме того, что охват клиентской базы оказывается неполон, не складывается и команда (потому что менеджер привыкает работать один).

Обычно менеджер по сбыту саботирует следующие инициативы руководства: 1) планирование (зачем оно нужно?), 2) работу с начальником отдела продаж (я и так все знаю, если что не получилось, то на это есть понятные причины), 3) акции, проводимые компанией (мой клиент этого не хочет).

Так думает почти каждый менеджер, поэтому увольнять одного, ставя вместо него другого – ничего не даст. 99 процентов людей не способны нормализовать свою работу без подталкивания (личное наблюдение доктора физ.-мат. наук С. Перминова). Проблему можно решить, только уделяя регулярное внимание менеджеру.

Поэтому руководитель соответствующего уровня должен ежедневно проводить встречу с менеджером с вопросами: где был? какие проблемы? что будешь делать завтра? Но – это эффективно только в том случае, если руководитель подготовился к встрече с менеджером – помнит историю его контактов с клиентами, знает, что было у него в планах.

Кстати, о планах – это еще один пунктик автора. Основной ошибкой российского управленца является непонимание того, что делать с планом, даже если он составлен. Обычно, если российские руководители получают не те результаты, которые были записаны в плане, то объясняют это появившимися объективными обстоятельствами.

По С. Перминову: план в цифрах – это то, что должно быть выполнено. Невыполнение плана – ЧП. Если мы не рассматриваем невыполнение плана как ЧП, уверен Перминов, то это не план!

Еще несколько советов от автора «Дистрибьюции».

Как оценивать эффективность начальников отделов продаж. Правильно – не по обороту, не по тому, сколько миллионов они принесли компании, а по охвату клиентов – деятельность хорошего начальника отдела продаж видна по работе с «плохими клиентами», если и они охвачены, значит, начальник заставил менеджера поработать. Или сделал его работу сам.

О профилактике типичных ситуаций: если менеджер по сбыту уходит из компании, то вместе с ним для компании теряются и его клиенты.

Тут рецепты у С. Перминова достаточно просты: завязать клиентов на операторов, работающих на телефоне; завязать ключевых клиентов на руководство; на время отпуска менеджера поручить его клиентов другому менеджеру; обязательно заводить «карточку клиента», позволяющую не потерять информацию о нем.

О человеческом факторе – его надо всегда учитывать. В качестве примера автор рассказывает о странном феномене, с которым он столкнулся сразу в двух филиалах. В обоих случаях филиалы поменяли маленькие склады на большие и современные. Сразу после этого начались проблемы с сервисом, падение оборота. В одном из филиалов проблему объяснили тем, что людям теперь стало далеко добираться до работы (хотя для доставки был закуплен автобус, отмечает автор). В другом случае спад объясняли тем, что директор на новом месте стал требовать высокого качества работы (почему он не требовал этого раньше?). В общем, все эти причины автор посчитал надуманными. И некоторое время не мог найти ответа.

Но в конце концов понял, в чем проблема, – на маленьком складе все на глазах у всех, контролер сразу делает замечание сотруднику, совершившему ошибку, начальство видит, кто как работает, у сотрудников есть чувство локтя. На большом складе все эти преимущества утеряны. А виноваты в этих потерях руководители филиалов, которые должны были заранее подготовить людей к новой технологии. Кроме того, ни в коем случае нельзя было отселять начальника в отдельный кабинет…

В книге рассматривается еще много интересных вопросов (от – как контролировать бюджеты филиалов и как организовать взаимодействие менеджера с экспедитором, до – что должен говорить оператор, если клиент неожиданно отказывается от заказа). Но мы остановимся только на еще одном совете С. Перминова: сколько времени за компьютером должен проводить руководитель?

В целом автор «Дистрибьюции» уверен, что руководителю компьютер только вредит. Компьютер создает у руководителя как иллюзию работы (вроде получаешь информацию и что-то анализируешь), так и иллюзию информированности (в любой момент в компьютере или в интернете можно все найти). Но в результате компьютер только отдаляет руководителя от реальных людей и реальных дел.

Так что руководитель должен допускать самого себя до компьютера на 30 минут в день. И это максимум. В остальное время – работа с людьми. Так считает доктор физико-математических наук, успешный дистрибьютер Сергей Перминов.