Бороться с причинами, а не с симптомами

В сети Интернет можно найти немало примеров того, как предбанкротное состояние в конечном итоге давало импульс к выходу бизнеса на новый уровень

В странах Западной Европы и США корпоративную несостоятельность принято рассматривать не столько с точки зрения начала последующей ликвидации предприятия, сколько с реструктуризации корпоративного долга, которая, как правило, сопровождается также реформированием системы ведения бизнеса. В ряде случаев для западных компаний гораздо выгоднее в подходящее время объявить себя банкротом, нежели до последнего «тянуть лямку» вечного должника.

Тому способствует как местное законодательство (например, 11-й параграф закона о банкротстве США), так и богатый опыт компаний, которые, находясь в близком к банкротству состоянии либо уже будучи банкротом, успешно выходили из кризиса и продолжали свою деятельность. Институту западного банкротства посвящено множество статей в сети Интернет. Мы предлагаем обратить внимание на некоторые из них.

Успешные реструктуризации: примеры из жизни

В статье, размещенной на страницах портала Harvard Business School, Стюарт Гилсон (Stuart Gilson), профессор бизнес-администрирования в Гарвардской бизнес-школе, отвечает на вопросы читателей по тематике своей книги, посвященной глобальной реструктуризации предприятия.

Так, первый из вопросов посвящен выявлению момента, когда необходимо срочно проводить реструктуризацию, чтобы избежать кризиса предприятия и последующего банкротства, а также нюансам в работе компании, по которым можно определить такой момент. Прежде всего, автор книги определяет в глазах читателя понятие реструктуризации как процедуры, направленной на изменение договорных отношений между самим предприятием, его кредиторами, акционерами, служащими и иными заинтересованными лицами в пользу самого предприятия. Достигается это путем увеличения рыночной стоимости компании.

При этом выделяются три фактора, которые могут рассматриваться как сигнал к срочной реструктуризации. Первый – это плохие финансовые показатели за последние несколько отчетных периодов. Снижение продаж, отрицательный баланс, увеличивающийся долг, постоянное снижение цены на акции предприятия – все это следует рассматривать как один из мотивов проведения реформ внутри компании. Второй фактор, сигнализирующий о необходимости реструктуризации, – разрастание предприятия до такой степени, когда внутриструктурные бюрократические процессы мешают развиваться новым направлениям бизнеса. В таком случае Гилсон рекомендует проводить процедуру выделения новой компании, что может в итоге положительно сказаться как на развитии нового направления, так и на суммарной стоимости активов предприятий, которая, безусловно, вырастет. Третьим «звонком» к реорганизации компании автор считает необъективную оценку предприятия со стороны аналитиков. Такое происходит, как правило, ввиду специфики структуры предприятия либо особой специфики самого бизнеса. Реструктуризация ведения дел внутри компании в данном случае поможет установлению более четкой и понятной модели оценки для аналитических компаний. Как результат – повышается рыночная стоимость самого предприятия.

В качестве примера наиболее успешных реструктуризаций Стюарт Гилсон привел компании Scott Paper и United AirLines. Обе компании находились в предкризисном состоянии и стояли перед необходимостью сокращения затрат на рабочую силу. Если Scott Paper пошла по пути сокращения, то United Airlines уменьшила издержки на оплату работы персонала путем распространения собственных акций среди работников, тем самым компенсируя сокращения заработной платы. Примечательно, что обе компании добились положительных результатов. Scott Paper понесла издержки в виде выходных пособий по сокращениям в размере гораздо меньшем, чем те дивиденды, которые она получила благодаря росту курса собственных акций. United Airlines, в свою очередь, провела блестящую работу по формированию нового подхода к расчету прибыли с учетом раздачи акций собственному персоналу. Аналитикам и инвесторам пришлось потратить больше года, чтобы понять новый принцип оценок. Однако в итоге реструктуризация прошла успешно: несмотря на неблагоприятную конъюнктуру, компания сохранила свои позиции на фондовом рынке, избегая массовых увольнений и проблем перед кредиторами.

Более подробные ответы автора на эти вопросы, а также вопросы, касающиеся книги и ее целевой аудитории, читайте на веб-сайте Harvard Business School по адресу:

http://hbswk.hbs.edu/item/3564.html

Отдельное внимание заслуживает сама книга, название которой можно перевести с английского как «Создание ценности через реструктуризацию: примеры банкротств, выкупов и распадов предприятий».

В своем предисловии к книге автор затрагивает вопросы необходимости четкого определения конечной цели реструктуризации предприятия, грамотного выбора времени к проведению реформ, просчета возможных негативных последствий, которые могут возникнуть в ходе реорганизации. Профессор отдельно останавливается на проблеме распределения таких последствий внутри компании, а также вновь и вновь подчеркивает важность достижения по возможности максимальной рыночной оценки акций предприятия. Предисловие Стюарта Гилсона, насыщенное (впрочем, как и сама книга) реальными примерами успешного выхода из кризиса и ухода из состояния предбанкротного состояния и банкротства, читайте на сайте Harvard Business School по адресу:

http://hbswk.hbs.edu/item/2476.html

Xerox – история выживания

В 2000 году корпорация Xerox, один из крупнейших мировых игроков на рынке копировальных и печатных аппаратов, оказалась на грани банкротства. Продажи компании неуклонно падали ввиду постепенного увеличения объемов электронной переписки. К тому времени у компании появилось множество мелких конкурентов, предлагавших потребителю более дешевую продукцию. Ситуацию отягощал все возрастающий долг компании, обслуживание которого привело к тому, что практика отчетности компании стала предметом расследования Комиссии по ценным бумагам и биржам.

Новое руководство компании приступило к реструктуризации, реализовав несколько инициатив, призванных вернуть доходность деятельности предприятия. Прежде всего, вместе с резким снижением отпускных цен на продукцию компания начала последовательно избавляться от убыточного производства, закрыв предприятия в континентальном Китае и Гонконге. Также было принято решение об уходе Xerox’а с рынка печатной и копировальной техники для мелких офисов, а также с рынка домашней техники, в которой компанию постоянно теснили более мелкие конкуренты. Параллельно с принятыми решениями была проведена реструктуризация долга, в ходе которой GE Capital была передана многомиллиардная дебиторская задолженность компании.

В результате преобразований уже в апреле 2002 года Xerox выплатила $10 млн долгов, тем самым выйдя из-под наблюдения Комиссии по ценным бумагам и биржам.

Были успешно проведены переговоры по дальнейшей реструктуризации долга перед кредиторами. И самое главное – продукция компании вновь обрела конкурентоспособность на рынке. В итоге уже в 2002 году компания показывала положительную динамику по чистой прибыли за год, доходы превысили расходы, а также на расчетных счетах предприятия появились свободные средства для обеспечения ликвидности по текущим операциям.

Вы сможете прочесть подробнее о ходе реорганизации компании, ознакомиться с кратким досье Xerox’a и финансовой статистикой компании на момент выхода из кризиса в статье на сайте журнала Forbes по адресу:

http://www.forbes.com/2002/11/06/1106soapbox.html

Проблемы ритейла в США

По статистике, в среднем в Штатах остаются на плаву только 14% от всех компаний-ритейлеров, проходящих процедуру банкротства в соответствии с 11-м параграфом закона о банкротстве (временная защита от кредиторов и возможность реструктуризации бизнеса). Оставшиеся 86%, пройдя таковую процедуру, либо меняют хозяина, либо прекращают свое существование.

Виной тому недальновидная политика руководства компании в части управления реструктуризацией предприятия, считает Джим Уэлти (Jim Welty), председатель консалтинговой компании Clear Thinking Group. Он считает, что большинство компаний в момент прохождения процедуры реструктуризации фокусируются на бухгалтерском балансе, денежном потоке, управлении недвижимостью и иных методах искусственного завышения финансовых показателей предприятия перед кредиторами. При этом от внимания управляющих ускользает необходимость работы непосредственно над тем, что привело компанию к банкротству.

В большинстве случаев к корпоративной несостоятельности приводит плохо налаженная цепочка поставок и неразвитая система обслуживания клиента. А между тем именно реформирование системы планирования продаж и распространения является ключевым фактором выживаемости для компаний из сектора ритейла, проходящих процедуру реструктуризации. На практике в основном для привлечения клиентов компаниями используются избитые рекламные трюки вроде зазывал и детских колясок в супермаркетах. В то же время руководство предприятий забывает о наличии целого свода из 35 правил, следование которым способствует высоким продажам: начиная с чистых и хорошо освещенных павильонов и заканчивая тактичным и готовым проконсультировать клиента персоналом. Наконец, существует специальная Комиссия по увеличению прибыли, членство в которой строго рекомендуется всем предприятиям-банкротам и чьи рекомендации следует выполнять неукоснительно, если, конечно, компания все же собирается успешно пройти процедуру банкротства.

Подробнее о моментах, на которые стоит обращать внимание в ходе реструктуризации компании в сфере розничной торговли, читайте в статье на портале Continuity Central по адресу:

http://www.continuitycentral.com/news0102.htm

Глеб РУДЕНКО