Литература

Управление жизненным циклом корпорации

И.Адизес.

СПб.: Питер, 2011. – 384 стр.

Ицхак Адизес – основатель и директор Adizes Institute в Лос-Анджелесе – считает, что к любой фирме и любой организации надо относиться как к живому существу.

Что она переживает те же стадии, что и человек, – рождение, юность, зрелость, старение и – печальный конец. А считать, что если вы сумели создать успешное предприятие – то это навсегда, в корне неправильно.

Главной ошибкой, говорит Адизес, является предположение, что для сохранения системы от распада надо всячески препятствовать изменениям. Вот это равносильно самоубийству. И если вы не берете на себя ответственность за разрушение системы (чтобы потом восстановить ее заново), то система разрушится сама по себе.

В общем, лучший способ справиться с изменениями – это помочь их осуществлению.

Ицхак Адизес делит жизнь любой фирмы на этапы: Ухаживание, Младенчество, Давай-Давай, Юность, Расцвет, Закат, Аристократизм, Салем-Сити, Бюрократия и Смерть.

Понятно, впрочем, что смерть фирмы может наступить преждевременно – на любом из этапов. На причинах этих потенциальных «смертей» Адизес останавливается особо.

В Младенчестве, то есть в становящейся на ноги компании, главным ее активом является основатель. Но – мотивация основателя должна выходить за рамки получения немедленной прибыли. Потому что преданность основателя идее (из-за которой он собственно и решил заняться бизнесом) не может быть рациональной. Идея должна всецело овладеть основателем (основателей может быть несколько, что не меняет сути). Прибыль должна лишь подтвердить обоснованность их веры в идею.

Если основатели говорят исключительно о прибыли, то их преданность вряд ли сохранится, когда их компании столкнутся с первыми серьезными трудностями.

Утрата преданности компании ее основателем – распространенная причина смерти фирмы. Эта преданность идее может исчезнуть у отца-основателя по многим причинам – но чаще всего это происходит из-за протестов супруги, которая требует, чтобы муж уделял внимание не только фирме, но и семье.

Другая причина – потеря основателем интереса к своему делу. Часто это происходит так: основатели на этапе Ухаживания (это когда компании еще нет, а есть только идея) уступают пакеты акций своих компаний сторонним инвесторам, чтобы гарантировать получение капитала. Если со стороны таких инвесторов наблюдается частое вмешательство в дела компании, основатель перестает считать ее своим ребенком и бросает бизнес. Без преданности основателя компания начнет чахнуть и в конце концов умирает.

На этапе Давай-Давай идея основателя начинает работать, сбыт растет, деньги на счета поступают. Очень опасный этап, предупреждает доктор Адизес. Он считает, что компания на этом этапе похожа на двухлетнего ребенка.

Родители такого ребенка знают, что его нельзя оставлять без присмотра ни на минуту. Дети этого возраста постоянно попадают в беду. Все для них интересно, они быстро переключаются с одного предмета на другой. Выдвигают ящики комодов и разбрасывают вещи по дому. Следуя за таким малышом, родители постоянно говорят ему «не трогай» и «нельзя». Компании на этапе Давай-Давай требуют к себе такого же внимания.

На этапе Давай-Давай компания испытывает непреодолимое стремление к количественному росту, компания смело выходит на чужие рынки, по случаю покупаются рестораны и торговые центры. На этом этапе единовластный лидер компании обычно не прислушивается к чужим советам. Чем более успешным считает себя основатель, тем острее его ощущение своего всесилия. Лидер разносит в пух и прах каждого, кто осмеливается спорить с его точкой зрения.

Лидеры компаний, добивающиеся высоких объемов продаж, начинают верить в свою гениальность и окружают себя льстецами. В компаниях на этапе Давай-Давай совещания превращаются в шоу. Подчиненные с энтузиазмом поддерживают все идеи босса, которые, впрочем, обычно не надо реализовывать на практике, поскольку мыслей в голове у шефа много и он их постоянно меняет.

Кстати, такого рода боссы часто требуют, чтобы конкретная проблема была решена в течение часа – их оценки необходимого для выполнения работы времени всегда оказываются заниженными.

Катастрофа при таком раскладе неизбежно наступает. Вопрос заключается в том, когда она разразится и в какой форме. Будет ли это бунт акционеров?

Или выступление недовольных клиентов? Когда компания попадает в беду, ее лидер испытывает ужасное разочарование. Он считает, что подчиненные его предали, поскольку никто не предупредил его о надвигающейся опасности.

От этапа Ухаживания и до этапа Давай-Давай основатели являются главной интегрирующей силой своих компаний. На этапе Давай-Давай ряд основателей понимают, что не могут удерживать под единоличным управлением все элементы компании, и пытаются отдать полномочия другим (или такое решение навязывает им совет директоров). Выходит из этого толк не всегда. Поскольку очень часто основатели хотят уклониться от повседневных управленческих проблем, но в то же время не желают терять контроля над компаниями. Устанавливается дистанционный контроль – худший из всех возможных вариантов. Основатели удаляются, но никто из подчиненных не имеет права или смелости принимать решения. Лидеры компаний отходят в тень, но не навсегда. Их возвращение напоминает, как пишет Адизес, приближение стаи чаек. Все смотрят наверх, надеясь, что сегодня основатели ничего не уронят им на голову.

Одновременно и основатель чувствует себя пойманным в ловушку – он и хочет отойти от своего детища, и не понимает, как это сделать. Один основатель загадал автору загадку, иллюстрирующую его тяжелое состояние. «Когда вы прекращаете заниматься любовью со стокилограммовой гориллой?» – спросил он доктора Адизеса.

Адизес не нашел что ответить на этот простой вопрос. «Когда этого хочет горилла!» – объяснил основатель…

Если компания все же пережила стадию Давай-Давай, она вступает в период Расцвета – лучшее время для фирмы, которая, по версии автора, в этот период должна управляться по британской системе. В Британии нет официальной конституции, но ее жители уважают действующие законы. То есть в компании периода Расцвета должна присутствовать традиция и хорошо отрепетированный процесс.

Старение организации можно заметить по тому, какие отделы фирмы начинают играть в ней ключевую роль. На начальных жизненных циклах это отделы маркетинга и сбыта. По мере старения организации центрами власти становятся финансовый и юридический отделы. Их роль заключается в том, чтобы не дать компании сделать серьезных ошибок.

Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который Ицхак Адизес называет этапом Аристократизма. В этот период изменения в компании поддерживаются на минимальном уровне. Формируется сообщество «старых приятелей». Внедряются только незначительные инновации; другие компании покупаются ради получения новых продуктов, новых рынков и даже духа предпринимательства, который в фирме-аристократе исчез.

Компании в стадии Аристократизма – очень привлекательные цели для поглощения. Впрочем, по теории Адизеса, поглощать их стоит не всегда. Когда, например, компания, достигшая этапа Давай-Давай, покупает аристократическую организацию, она становится похожей на маленькую змею, проглотившую большого суслика.

Процесс переваривания добычи занимает у нее много времени. Компания оказывается перегруженной проблемами аристократической организации, а ее руководство обнаруживает, что поток денежных средств, выкачиваемых из аристократической организации, не способствует возвращению этой организации обратно на этап Расцвета. Единственное, что остается сделать, это обанкротить аристократов.

Следующий этап жизни компании – Салем-Сити. Теперь каждый из членов команды концентрирует усилия на личном выживании. Людей больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт. Они беспокоятся о том, кто сумеет остаться, а кто будет уволен. После этого достаточно скоро у компании наступает Смерть.

Как уверяет Адизес, период жизни организации всегда можно опознать по внешнему виду сотрудников. В компании-младенце можно приходить на работу в чем угодно.

До тех пор пока вы обеспечиваете нужный результат, никто не сделает вам замечания. Когда компания достигает этапа Давай-Давай, ее работники начинают носить костюмы и спортивного покроя пиджаки с галстуками, но строгих требований к одежде в такой компании еще не существует. В компаниях, достигших Расцвета, люди носят костюмы с белыми или голубыми рубашками, не слишком дорогими, не слишком дешевыми, у всех галстуков одинаковый фасон, таким образом достигается функциональное единообразие. В пору Аристократизма менеджеры одеваются так, будто собираются на свадьбу или на похороны…

Избежать всех этих бед и продлить жизнь организации можно, говорит Адизес. Для этого трансформация организаций должна проходить по десяти законам Адизеса. А в руководстве компании должны быть четыре типа руководителей: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор. Но работать они должны не просто вместе, а в сложном взаимодействии на каждом из этапов. Этому взаимодействию и посвящена практическая часть этой крайне любопытной книги.

Антикризисное управление

Е.Жарковская, Б.Бродский, И.Бродский.

Учебник. М.:Омега-Л, 2011. – 467 стр.

Авторы этого учебника – два доцента-экономиста и председатель правления «РосЕврБанка», впрочем, тоже кандидат наук – практически сразу начинают ссылаться на американца Ицхака Адизеса и его теорию развития фирмы как живого организма (см. рецензию рядом).

Более того, они считают, что модель Адизеса особенно полезна при анализе роста именно российских компаний. А российские приватизированные предприятия прямо подтверждают правильность теории Адизеса о том, что этапы жизни разных подразделений организации не совпадают и это создает большие проблемы, чреватые финансовой нестабильностью и банкротством.

Мировая практика банкротств показывает, что угроза финансовой нестабильности предприятия возникает на 25–30 процентов из-за внешних факторов и на 70–75 процентов – из-за внутренних, связанных с неумелым, неэффективным и нерациональным управлением. Это в среднем по всем изучаемым такого рода статистикой странам.

В развитых зарубежных странах соотношение имеет другие значения: внешние факторы – 10–15 процентов, внутренние – 85–90%. В России, что было несложно предугадать, роль внешних факторов как нигде велика. В 50 процентах случаев именно внешние факторы приводят к проблемам предприятия.

Как считают авторы, Россия неплохо пережила мировой кризис, и вслед за президентом РФ повторяют: только инновации могут сделать российскую экономику конкурентоспособной.

Разобравшись с американскими теориями и российскими особенностями, авторы переходят непосредственно к учебнику – к описанию причин неплатежеспособности предприятий, основам антикризисного управления, роли анализа финансового состояния предприятий. И заканчивают вопросами правового регулирования процедур банкротства. Пересказывать все это неразумно – учебники надо читать в оригинале.