2025 год испытывает российский бизнес на устойчивость. Макроэкономическая среда выглядит предсказуемо тяжелой: высокая ключевая ставка, слабый рост валового внутреннего продукта (ВВП), инфляция. Однако на практике компании сталкиваются не только с цифрами в макроэкономике, но и с конкретными вызовами – сложностями с оплатой, логистикой, санкционными ограничениями, дефицитом кадров и многими другими. Эти риски стали системными и требуют от собственников постоянной адаптации. По просьбе журнала «Риск-менеджмент. Практика» бизнесмены составили свой топ-3 рисков текущего года и рассказали, как на них реагируют.
Алексей Балакин, основатель и управляющий партнер агентства недвижимости Trust Realty:
– Мы работаем на рынке элитной недвижимости в Москве, занимаемся, в первую очередь, арендой жилья премиум-сегмента. На рынке недвижимости есть два вида рисков: одни от нас не зависят, и мы не можем на них повлиять, а другие зависят, и у нас есть способы справляться с ними.
Топ-3 рисков, не зависящих от нас:
• Первый глобальный риск связан с форс-мажором, экономической и политической нестабильностью, то есть всеми теми происшествиями, которые сильно воздействуют на эмоциональное состояние людей. Например, изоляция и ограничения в перемещениях во время пандемии COVID-19, политические встряски, санкции, невозможность предсказать, куда пойдет курс – сильнейшие стрессовые факторы. В первые дни таких событий людям крайне не хватает информации, они не могут принять решение и поэтому откладывают его. Вот почему рынок аренды, не столь и чувствительный, сильно просел, например, в первую неделю после объявления СВО. Люди просто не знали, что будет дальше, как сложится жизнь. Спрос смещается в сторону товаров первой необходимости, а решения об аренде квартир (как и о многих других вещах из сферы услуг) откладываются.
• Второй риск связан с колебаниями курса доллара по отношению к рублю. Да, мы в последнее время смогли в достаточной мере «отвязаться» от доллара, но все же серьезные колебания (я имею в виду плюс-минус 30% за ограниченный период времени, например, за квартал) негативно сказываются на уровне спроса.
• Третий риск – ключевая ставка. Поскольку мы работаем с арендой, высокая ставка для нас выгодна: проценты по депозитам высокие, а ипотека очень дорогая, поэтому люди меньше покупают жилье и больше снимают. Деньги на аренду они получают как минимум с накоплений, положенных под высокий процент на депозиты. Сейчас ключевая ставка высока, но она не всегда была такой и не всегда такой останется, и это будет влиять на спрос в нашей сфере.
Риски, которые зависят от нас:
• Конкуренция, подчас недобросовестная
В нашей сфере, где конкуренция высока, соответственно, велики затраты на маркетинг и рекламу. Проблема в том, что наша сфера до сих пор не лицензирована, и любой человек, даже не имеющий опыта, может назвать себя риелтором, просто разместив объявление на ЦИАН. И не факт, что в нем будет продаваться реально существующий объект. Такие недобросовестные риелторы только увеличивают конкуренцию, и, чтобы выделяться, нам нужно много вкладываться в рекламу.
• Сезонные особенности
Большие затраты на рекламу означают, что мы всегда должны показывать высокую конверсию из лида в сделку. Активная реклама в условиях высокого спроса генерит для нас большое количество лидов, но ведь их надо грамотно обработать.
Лето в этом плане – сложный период, потому что сотрудники, хорошо отработав весной, настроены на отдых. Из-за отпусков становится гораздо сложнее держать уровень лид-сделка.
• Демпинг
В нашей сфере нет единых правил, регулирующих размер комиссии за сдачу квартиры. Обязательного лицензирования нет, а значит, ни минимальная, ни максимальная стоимость услуг законодательно не установлены, то есть каждый участник рынка вправе назначать свою цену.
Мы, как профессиональное агентство, оказываем полный комплекс услуг и поэтому взимаем полноценную комиссию, например, в размере оплаты за один месяц аренды. Частные агенты или просто посредники, которые не несут таких расходов, как мы, могут брать, скажем, всего 30% от месячной ставки. Это значительно дешевле, и такие игроки, по сути, демпингуют рынок.
Чтобы бороться с недобросовестными конкурентами, мы, как я уже сказал, повышаем расходы на маркетинг и рекламу. А для того чтобы летний сезон не был низким по уровню конверсии лидов в сделку, разрабатываем для сотрудников программы мотивации. У нас одни из лучших условий по процентам для риелторов в премиум-сегменте, мы предлагаем агентам более высокую ставку по закрытию сделок и прощаем некоторые штрафы. Наша цель – сделать так, чтобы сотрудники больше смотрели «в сторону денег» и понимали, что, если они сейчас отложат свой отпуск, смогут хорошо заработать.
Что касается процента по комиссии, то мы ведем усиленную работу с нашими клиентами по обратной связи, более качественно обрабатываем каждый запрос, чтобы люди знали, за что платят. Это помогает противостоять демпингу.
Дмитрий Келин, основатель и руководитель юридической компании KELIN:
– Если говорить о трех ключевых рисках, существенных в нашей отрасли, я бы выделил следующие:
1. Слабо прогнозируемая выручка
Мы юридическая компания, и наш продукт – не отдельные юридические услуги, а комплексная поддержка малого и среднего бизнеса, для удобства клиентов реализуемая в формате подписки. Собственно, сам формат бизнеса Kelin – это ответ на первый риск. Именно поэтому мы не идем в разовые услуги и проекты. При этом клиент застрахован от большого количества администрирования, типа биллинга часов и согласования отчетов. Мы же, в свою очередь, благодаря формату подписки четко прогнозируем денежный поток и строим планы на основе этих прогнозов.
2. Рост зарплат в отрасли
Учитывая, что цели привлечения аутсорсинга, в том числе юридического – это, в первую очередь, приобретение узких компетенций, то следующий большой риск в отрасли связан с ростом стоимости человеческих ресурсов. На текущий момент рынок на стороне кандидата, и начиная с 2022 года заработные платы сотрудников показывали рост.
Чтобы минимизировать этот риск, мы избрали своей стратегией формирование внутренней базы знаний и наших решений, а также повсеместную автоматизацию, включая интеграцию решений на базе искусственного интеллекта (ИИ). Это ускоряет адаптацию персонала, снижает зависимость от дорогих сотрудников, уменьшает себестоимость консалтинга.
3. LegalTech
Первые два – это понятные риски, свойственные консалтингу, но есть третий, не так давно появившийся – развитие LegalTech (от англ. legal technology – область на стыке права и информационных технологий. – Прим.авт.). Это уже сейчас меняет формат конкуренции на юридическом рынке, а в будущем – коммодитизирует юридический консалтинг, то есть превратит его в массовый продукт. Поэтому мы активнее инвестируем не только в ИИ-решения, но и сервис, чтобы сохранить человечность в качестве конкурентного преимущества.
Михаил Ипатов, pr-директор ГК «Спецобъединение»:
– Сегодня, в период экономической турбулентности, участники рынка средств индивидуальной защиты (СИЗ) сталкиваются с целым комплексом рисков. Но есть три ключевых вызова, которые критически важно контролировать, чтобы сохранить операционные процессы и финансовую стабильность.
Больнее всего по бизнесу бьет проблема дебиторской задолженности. Работа с крупными заказчиками – промышленными предприятиями, строительными компаниями, государственными организациями часто предполагает отсрочки платежей, но в условиях нестабильного рынка эти отсрочки рискуют превратиться в хроническую нехватку оборотных средств, необходимых для закупки товара, расчетов с поставщиками и выплаты зарплат сотрудникам.
Чтобы ситуация в один момент не стала критической, нужно фундаментально выстроить на своем предприятии систему финансовой безопасности. И начать с внедрения жесткой кредитной политики с обязательной частичной или полной предоплатой для новых или ненадежных партнеров. Обеспечить правовую защиту помогут четко прописанные в договоре условия: сроки, размеры штрафов, механизм приостановки поставок и так далее. Кроме того, постоянная работа по диверсификации клиентской базы снижает зависимость от платежной дисциплины клиентов.
Помимо финансовых рисков, рынок СИЗ вынужден мириться с сезонными колебаниями спроса. Пик активности традиционно приходится на весенний и осенне-зимний период, тогда как лето приносит ощутимую просадку. В такой ситуации происходит неравномерная загрузка складов и логистики, давление на маржу и необходимость покрывать издержки в период низкой выручки.
Сгладить «сезонные волны» можно при грамотном стратегическом планировании и определенной гибкости. Опираться при этом следует на данные анализа историй продаж, что позволит формировать реалистичные бюджеты, создать финансовую «подушку» в высокий сезон. Акцент смещается на диверсификацию: продвижение «внесезонных» СИЗ для отраслей с постоянным циклом (пищепром, медицина, нефтегаз, логистика) и поиск клиентов из секторов с инверсной сезонностью.
Наконец, вся отрасль испытывает регуляторное давление, сфокусированное, прежде всего, на вопросах сертификации. Чтобы не допустить жесткого контроля со стороны Росаккредитации, рисков ужесточения требований (ТР ТС 019/2011, ТР ЕАЭС), проблем с легитимностью сертификатов, усиления проверок, изъятия, крупных штрафов, нужно следовать принципам предсказуемости и прозрачности – сотрудничать исключительно с проверенными, авторитетными и аккредитованными сертификационными центрами, чья репутация служит гарантией. Дополнительную защиту обеспечивает внутренний контроль качества поступающей продукции, особенно от новых партнеров.
Дмитрий Мирошников, эксперт по оптимизации бизнес-процессов и развитию отделов продаж, генеральный директор Симедика РУ:
– Топ-3 рисков для нашей компании:
1. Оплаты и трансграничные расчеты
Для компаний, работающих с импортом, главный риск сегодня – невозможность оплачивать поставки привычными способами. Банки опасаются вторичных санкций, платежи блокируются или задерживаются.
В нашей компании, занимающейся продажей лабораторного оборудования для ветеринарных клиник, этот вопрос встал особенно остро. Решение мы нашли быстро: открыли расчетный счет в крупном белорусском банке. Рассматривали и Казахстан, и Армению, но именно Республика Беларусь показалась наиболее стабильной и предсказуемой. Партнеры видят, что расчет идет через дружественный банк, и это снимает часть опасений. При этом у нас всегда есть план B – открыть структуру в Казахстане или Киргизии, если внешняя ситуация изменится.
2. Логистика и сбои поставок
Каждая новая партия оборудования из‑за рубежа требует выстраивать маршрут заново. Схемы, которые работали месяц назад, сегодня уже не гарантируют результат. Доставка удлиняется и дорожает, а значит, страдает и прогнозирование.
Сегодня очевидно: бизнесу недостаточно «стратегии выживания на пять лет». Все меняется слишком быстро. Эффективнее работает скользящее планирование: мы еженедельно прогнозируем на 6 месяцев вперед и ежемесячно пересматриваем годовые сценарии.
Чтобы справляться с этим вызовом, мы изменили подход к планированию. Если раньше держали запасы продукции на 2–3 недели, то сегодня по приоритетным позициям формируем склад минимум на 3,5–4 месяца. Ввели две категории: товары первой необходимости, которые всегда должны быть в наличии, и продукция, отсутствие которой клиенты переживают спокойнее. Это решение оказалось непопулярным, но позволило снизить списания и избежать ситуации, когда продукция портится или продается ниже себестоимости. Кроме того, мы работаем одновременно с несколькими логистическими операторами в России, Беларуси и Казахстане, чтобы не зависеть от одного маршрута.
3. Вторичные санкции
Третий риск связан с санкциями, особенно вторичными. Некоторые поставщики отказываются работать с российскими компаниями, даже если речь идет о ветеринарном оборудовании, не подпадающем напрямую под ограничения. Они опасаются, что попадут в санкционный список просто из‑за сотрудничества.
Наш ответ на этот риск – демонстрация прозрачности. Мы показываем партнерам, что оплата идет из дружественной юрисдикции, что расчеты проходят через банк, не имеющий санкционных ограничений. Постоянно ищем новых поставщиков, расширяем пул партнеров и не работаем в формате «одного окна».
Сегодня очевидно: бизнесу недостаточно «стратегии выживания на пять лет». Все меняется слишком быстро. Эффективнее работает скользящее планирование: мы еженедельно прогнозируем на 6 месяцев вперед и ежемесячно пересматриваем годовые сценарии. Это позволяет видеть риски заранее и держать запасные варианты.
Макроэкономические вызовы – высокая ставка, дорогие деньги, налоговое давление, кадровый дефицит – безусловно, важны. Но реальная боль импортно-зависимых компаний в том, как оплатить, как довезти и с кем работать. Те, кто сумеет выстроить параллельные каналы и держать несколько планов одновременно, будут расти даже в условиях ограничений.
Сегодня выживает не самый сильный, а самый адаптивный. Мы убедились: если собственник готов думать на полгода вперед и ежемесячно обновлять прогнозы, бизнес получает шанс не только удержаться, но и укрепить позиции.
Анна Стадлей, коммерческий директор сервиса журналистских запросов Pressfeed:
– Могу выделить несколько ключевых рисков для российского бизнеса, которые требуют постоянного внимания. Один из них – зависимость от одного продукта. В нашем случае это лицензионная подписка на сервис журналистских запросов. Со временем мы поняли, что ориентироваться только на один продукт рискованно, поэтому расширили линейку. Появились дополнительные услуги на платформе: инхаус пиар-агентство, рассылки пресс-релизов, пиар-ассистент для работы с журналистами, контент-продвижение для блогов. Самый ценный ресурс – наша база пользователей, такая подушка безопасности. Мы относительно легко привлекаем пользователей на наш базовый аккаунт, где они могут бесплатно откликаться на запросы журналистов и получать публикации в СМИ. Эта база и служит основой для продвижения этих дополнительных продуктов.
Вторая актуальная проблема – усиливающееся регулирование рекламы и маркетинга. Количество каналов постоянно сокращается, контроль усиливается, а это влияет на продвижение и внутренние процессы бизнеса. Мы адаптируемся. Например, с помощью самописной CRM отслеживаем первые признаки интереса пользователя в реальном времени, а менеджеры могут быстро сделать касание, повышая конверсию. Холодные звонки почти не используем, отдаем предпочтение сообщениям в мессенджерах с предложением видеозвонка. Параллельно важным инструментом продвижения остаются СМИ: публикации в отраслевых и федеральных изданиях формируют репутацию, привлекают аудиторию и усиливают доверие к бренду. По данным нашего исследования, в прошлом году количество откликов на запросы журналистов выросло на 77%. Это прямо указывает на то, что бизнес начинает искать новые каналы продвижения и одним из них становятся СМИ.
Третья проблема – дефицит квалифицированных кадров. Команда – главный актив компании, поэтому мы уделяем внимание удержанию и развитию сотрудников, даем интересные задачи и возможность внутреннего роста. 90% руководителей – бывшие линейные сотрудники, которые выросли внутри компании. Мы стараемся поддерживать дружескую атмосферу и доверие, даем сотрудникам свободу принимать решения на местах и участвовать в развитии компании. При этом активно ищем новых коллег на линейные позиции, чтобы команда росла.
Инна Алексеева, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner:
– Первый и наиболее ощутимый риск – это кардинальная трансформация цифрового ландшафта.
С 1 сентября вступил в силу запрет на рекламу в Instagram (принадлежит компании Meta, признанной экстремистской и запрещенной на территории РФ), что, по прогнозам, может сократить объем рынка вдвое. До сих пор платформа оставалась для многих брендов самым эффективным и измеримым каналом продвижения, и его потеря создает серьезный операционный разрыв. Важно понимать, что штрафные санкции будут применяться как к рекламодателю, так и к исполнителю, что делает любые попытки найти обходные пути крайне рискованными. В этой ситуации стратегически важным становится планомерный вывод аудитории в контролируемые экосистемы: Telegram, VK и Яндекс Дзен. Многие компании уже начали перераспределять бюджеты и активно тестировать новые форматы коммуникации на этих площадках.
Второй вызов – перманентный дефицит квалифицированных кадров, хотя его острота несколько снизилась. Запуск новых продуктов, поддержка текущих проектов и развитие бренда требуют значительных и постоянных инвестиций, что сейчас могут позволить себе далеко не все игроки рынка. Как следствие, мы видим более взвешенный процесс найма – компании фокусируются на поддержке лишь ключевых активностей. Однако здесь проявляется интересный тренд: на фоне общего замедления именно спрос на региональных PR-специалистов демонстрирует впечатляющий рост – плюс 29% или более 9 тысяч новых вакансий по стране. В то время как в Москве он, напротив, сократился на 4%.
Третий, стратегический риск – потенциальное возвращение международных брендов. В первую очередь это коснется fashion и FMCG (Fast-Moving Consumer Goods – товары повседневного спроса) производителей, которые только заполнили ниши на локальном рынке. Однако важно понимать, что даже при самом благоприятном раскладе это будет не просто. Власти уже формируют условия игры: передача технологий, обязательные инвестиции в R&D, одобрение правительственной комиссии.
Сергей Кравченко, генеральный директор Первой Экспертной Бухгалтерии:
– Три главных риска для бизнеса в России: рост налоговой нагрузки, кризис неплатежей и высокая ключевая ставка. С ними сталкиваются и наши клиенты, и мы сами. Разница лишь в том, что благодаря большому числу клиентов оцениваем ситуацию комплексно.
Говоря о высокой ключевой ставке, важно отметить, что по итогам мая 2025 года прибыль компаний упала почти на 40%, выручка сокращается. Бизнес вынужден брать кредиты, чтобы закрыть кассовые разрывы, но при действующей ключевой ставке стоимость заемных денег становится «космической». В итоге многие компании просто не могут выйти в плюс. Мы видим это ежедневно: наши клиенты, особенно из малого бизнеса, вынуждены балансировать буквально на грани.
Второй риск – рост налоговой нагрузки. Налоговая реформа стала финансовым бременем, а параллельно усиливается регуляторика: новые требования к отчетности, кадровым процедурам, защите данных. Это все – деньги и ресурсы. Компании тратят не только на уплату налогов, но и на соблюдение формальностей, потому что штрафы за нарушение правил могут ударить сильнее, чем сама нагрузка. Это становится и нашим риском, потому что ошибки стоят дорого. Для его минимизации мы регулярно обновляем регламенты, моделируем налоговые обязательства, выстраиваем систему двойного контроля документов.
Компании тратят не только на уплату налогов, но и на соблюдение формальностей, потому что штрафы за нарушение правил могут ударить сильнее, чем сама нагрузка.
Кризис неплатежей тоже стал вызовом нового времени и риском. Мы работаем более чем с тысячью клиентов, примерно 90% из них – малый бизнес, и большинство столкнулось с ситуацией, когда партнеры не оплачивают услуги или задерживают расчеты. Происходит цепная реакция: один не заплатил другому – и дальше по цепочке. Особенно тяжело это сказывается на тех, у кого нет «подушки безопасности» или доступа к «длинным деньгам».
Что касается нас, как бухгалтерской компании, мы живем в той же реальности, что и клиенты. Высокая ставка делает кредиты дорогими и для нас, налоговая нагрузка отражается на фонде оплаты труда, а неплатежи клиентов напрямую влияют на операционные показатели. Чтобы справляться с этими рисками, мы заранее планируем налоговые и кассовые потоки, закладываем финансовые резервы, страхуем ответственность и, главное, строим работу так, чтобы у клиентов было меньше ошибок и штрафов.
Если подытожить, то сегодня бизнесу приходится выстраивать стратегию выживания в условиях дорогих кредитов, ужесточающейся регуляторики и дефицита оборотных средств. Мы видим это и на себе, и на клиентах, поэтому можем точно сказать, что в 2025 году ключевая задача предпринимателей – сохранение устойчивости.
Алексей Равинский, генеральный директор Zapusk Group:
– Расскажу про топ-3 риска для промышленного девелопера (подключение бизнеса к электричеству, воде, газу и помощь в выборе площадки).
1. Ограниченность энергомощностей
Спрос со стороны промышленности и ИТ-сектора, особенно со стороны центров обработки данных, растет значительно быстрее, чем вводятся новые мощности генерации и линии электропередачи. Например, рост AI-моделей удваивает запрос на мощность каждые 2 года. Из-за этого доступ к необходимым энергоресурсам становится ограниченным, что повышает риски задержек в подключении и может замедлить развитие проектов.
2. Регуляторные риски
Изменения в тарифах, правилах подключения к инженерной инфраструктуре и требованиях со стороны надзорных органов напрямую влияют на сроки реализации и экономику проектов. Непредсказуемость нормативной среды может привести к росту стоимости обслуживания объектов, дополнительным согласованиям и пересмотру финансовых моделей уже на стадии реализации.
Для девелопера это означает необходимость постоянного мониторинга регуляторной повестки и закладывания резерва времени и ресурсов на адаптацию к новым требованиям.
3. Рыночные риски
Конкуренция на рынке индустриальных площадок усиливается: компании оценивают не только цену земли, но и готовность площадки к немедленному подключению к ключевым ресурсам: электричеству, воде, газу. Одновременно растет стоимость земельных участков, строительных материалов и подрядных услуг, что снижает привлекательность проектов и повышает финансовую нагрузку на инвесторов.
Как мы справляемся с рисками. В первую очередь, через стратегическую подготовку – заранее формируем портфель площадок с доступной мощностью. Сегодня их более 15 по стране. Это позволяет быстро закрывать запросы клиентов и не терять время на длительные согласования. Долгосрочные отношения с ключевыми энергетическими игроками и органами власти помогают предоставить заказчику сразу несколько вариантов для размещения проекта. Клиент уже сам принимает решение о том, с какой сетевой компанией ему работать.
Для минимизации регуляторных рисков у каждой компании должна быть юридическая команда. Мы состоим в профильных ассоциациях, чтобы быть в курсе изменений правил на рынке и добиваться наиболее выгодных условий при выполнении услуги.
С рыночными рисками мы справляемся за счет диверсификации: часть проектов ведем в регионах с доступной стоимостью земли и энергии. Для клиентов это экономия финансов и снижение издержек. Результаты есть: за последние два года ни один из наших проектов не был остановлен из‑за отсутствия мощности или изменения тарифов, а время реализации сократилось в среднем на 20–25%.
Елена Иванова, основатель и руководитель франшизы и сети образовательных центров «Полиглотики» и «Футуриум», руководитель образовательной онлайн-платформы «Полиглотики»:
– Сейчас, в 2025 году, российский бизнес сталкивается со множеством вызовов, и наша сеть – не исключение. Родители, дети, технологии и сама идея «качественного образования» изменились. Мы выделили три наиболее значимых риска, актуальных для всей образовательной индустрии в текущих условиях.
1. Риск: «Человеческий капитал» – дефицит квалифицированных кадров и эмоциональное выгорание
В последние три года ситуация с нехваткой квалифицированных специалистов в образовании стала острее. Это связано с общей тенденцией на рынке труда. Главная проблема – нехватка мотивированных, современных специалистов, особенно в регионах. Высокие нагрузки, эмоциональная напряженность, необходимость постоянно осваивать новые технологии и адаптироваться к вызовам постпандемийного мира приводят к тому, что лучшие кадры покидают профессию или переходят в другие сферы.
Как мы справляемся: строим устойчивую экосистему поддержки команды. В управляющей компании – костяк из 12 экспертов, работающих вместе более 10 лет. Это ядро культуры и преемственности. Мы помогаем франчайзи привлекать, обучать и удерживать педагогов: внедрены программы адаптации, мотивации и карьерного роста. Результат – низкая текучесть и высокая вовлеченность.
2. Риск: Изменение поведения потребителя, цифровизация и растущая конкуренция
Ожидания родителей и детей сильно изменились. Они стали более требовательными и избирательными. Вместо простых запросов, например, таких как «учить английский», родители хотят комплексного развития ребенка. Такой запрос включает в себя не только обучение языкам, но и развитие soft skills, программирование и финансовую грамотность. Если не адаптироваться к этим новым стандартам, есть риск потерять аудиторию. При этом конкуренция растет: крупные сети, онлайн-школы, государственные проекты и стартапы делят аудиторию. Рынок перенасыщен, а внимание ограничено. Риск заключается в том, что наше предложение может потерять актуальность, а ценность – стать неочевидной для клиентов.
Для нас управление рисками – это непрерывный процесс адаптации. Мы сочетаем технологичные решения с инвестициями в наших людей и вниманием к клиентам.
Как мы реагируем: постоянно следим за трендами и, что важнее, регулярно спрашиваем самих родителей и детей, чего им не хватает. Это помогает нам быстро обновлять старые программы и запускать новые, как, например, направление «Футуриум». Мы вкладываемся в собственные разработки и постоянно улучшаем нашу онлайн-платформу, чтобы учиться было и полезно, и удобно.
3. Риск утечки конфиденциальных данных и нарушения информационной безопасности
В эпоху цифровизации утечка конфиденциальной информации стала главной угрозой для бизнеса. Мы обрабатываем большие объемы персональных данных клиентов, включая детей и их родителей. Утечка данных детей, взлом систем или атака могут привести к финансовым потерям, ущербу репутации и проверкам, инциденты могут вызвать значительные убытки.
Чтобы предотвратить этот риск, мы:
1. Внедряем современные системы шифрования и защиты информации.
2. Обязательно обучаем всех сотрудников правилам цифровой гигиены и работе с данными.
3. Строго соблюдаем требования законодательства в области защиты персональных данных.
Для нас управление рисками – это непрерывный процесс адаптации. Мы сочетаем технологичные решения с инвестициями в наших людей и вниманием к клиентам. Это позволяет нам не просто реагировать на угрозы, а уверенно развиваться и делать хорошее дело – давать детям качественное и современное образование.
Репутационные потери наносят серьезный ущерб: с недобросовестными предпринимателями не хотят иметь дело ни коллеги, ни заказчики, ни финансовые организации.
Артем Медведев, коммерческий директор Shake Up Event Group:
– Три основные риска для event-индустрии: внешнеэкономические факторы, репутационные риски и форс-мажорные обстоятельства. Расскажу о каждом подробнее:
1. Зависимость от внешнеэкономических факторов
Высокая ключевая ставка тормозит развитие бизнеса – компании сокращают инвестиции, в том числе в мероприятия. Для ивент-агентств это означает снижение спроса: постоянные клиенты отменяют или переносят события. Хотя мы не контролируем макроэкономику, ее колебания напрямую влияют на наш поток заказов.
Мы не можем повлиять на внешние экономические факторы, но можем мониторить финансовое здоровье компании, а именно:
• осуществляем мониторинг показателей в режиме реального времени;
• в бизнес-плане предусмотрена «подушка безопасности»;
• сокращаем издержки при первых признаках спада (если фиксируем недостижение KPI 3 месяца подряд).
За 19 лет работы компании подобная практика позволила пережить 4 кризиса, включая пандемийный коллапс (массовую отмену мероприятий) ивент-рынка.
2. Репутационные риски
Мы входим в топ-50 российских ивент-агентств. В таком «закрытом» сообществе новости распространяются мгновенно, получить обратную связь несложно. Недавний пример – коллеги, московская компания, под разными предлогами не выплачивали заработную плату сотрудникам. Такое нарушение обязательств стало общеизвестным – как исполнителям, так и заказчикам. До сих пор это агентство остается в «черном списке» у крупных клиентов. Репутационные потери наносят серьезный ущерб: с недобросовестными предпринимателями не хотят иметь дело ни коллеги, ни заказчики, ни финансовые организации.
Чтобы сократить репутационные риски, мы предприняли следующее:
• разработали четкие критерии отбора клиентов и отказываемся от конфликтных проектов;
• поставили в приоритет долгосрочные отношения с добросовестными партнерами;
• внедрили регулярную заботу о команде – выгоревшие сотрудники не создают качественный продукт, не мотивированы положительно отзываться о компании.
3. Форс-мажоры
Реальные угрозы срыва событий из‑за внешних обстоятельств. Наш свежий пример: 2 и 3 августа мы организовывали авиашоу в сибирском Мочище. Одни из хедлайнеров должны были прилететь утром, а вечером уже выступление. А тут план «Ковер» (ограничения авиаперелетов). Успели, но ощутили в полной мере, что прошли по острию лезвия.
Лучше всего от форс-мажора спасает договор. В случае с крупными заказчиками настаиваем на предоплате. Фиксируем четкие формулировки ответственности в договорах. Если общий бюджет мероприятия 30 миллионов рублей, а стандартное вознаграждение агентства – 10%, то не соглашаемся на 50% штрафы, потому что это выше заработка агентства. Так как компании уже 19 лет и есть пул постоянных клиентов, то мы можем выбирать с кем работать, а с кем – нет, и отказываемся от контрактов с завышенными штрафными санкциями.
Успех на ивент-рынке зависит от качества риск-менеджмента, а не от отсутствия угроз. Основу стабильности составляют три элемента: контроль финансов, поддержание репутации и грамотное юридическое сопровождение, что гарантирует устойчивость в условиях нестабильности.
Вадим Носов, руководитель франчайзинговой сети центров надомного социального обслуживания «Близкие люди»:
– Главной проблемой я бы назвал старение коллектива. Наша сфера в принципе не молодежная. Но сейчас средний возраст сотрудников значительно вырос, достигнув того предела, когда это заметно сказывается на эффективности.
Второй риск – боязнь масштабироваться. Будущее яснее не становится. А все живое, как известно, растет и размножается только тогда, когда чувствует перспективу улучшения. Есть финансы, технологии и опыт для открытия, допустим, филиалов, но страх перед будущим останавливает. Полагаю, многие бизнесы сейчас в такой ситуации – сохранить бы то, что достигнуто ранее.
Будущее яснее не становится.
А все живое, как известно, растет и размножается только тогда, когда чувствует перспективу улучшения.
Третий риск – боязнь инвестировать в новые технологии. Раз в 5–10 лет необходимо существенно менять бизнес-процессы. Для нас это значит инвестировать в новые ИТ-решения. Сами знаете, как это сложно, дорого и болезненно.
Как справляемся с этими рисками: мы копим деньги и омолаживаем коллектив. Считаю, руководителями надо назначать не самых опытных. Опыт – это жир мозга. Ставку надо делать на самых молодых в коллективе, давать им свободу. И тогда они на скопленные деньги способны совершать смелые масштабные изменения.
Елена ВОСКАНЯН
