В стабильных условиях руководитель компании выступает координатором и стратегом, задающим общий вектор движения команды. В кризис ситуация меняется радикально: неопределенность, нехватка ресурсов и повышенное напряжение внутри коллектива требуют от лидера особых качеств и новых подходов. Именно руководитель становится ключевой фигурой, от которой зависит не только сохранение эффективности команды, но и ее психологическая устойчивость. В такие периоды важно не просто контролировать выполнение задач, а обеспечивать ясность целей, быстро адаптировать стратегию и поддерживать доверие сотрудников. Правильные решения могут превратить кризис в точку роста, тогда как бездействие или привычные методы – привести к потере мотивации и разрушению командной сплоченности. Эксперты рассказали, с какими рисками может столкнуться руководитель в условиях кризиса и какие стратегии управления наиболее эффективны.
Елена Уварова, основатель hrbusiness.ru и uvarovalab.ru:
– Кризисы, такие как экономические шоки 2022–2025 годов, заставляют менять управление командой: от жесткой иерархии к гибкости и эмпатии. Руководитель должен больше делегировать, проводить ежедневные чек-ины для отслеживания настроения и держать прозрачную коммуникацию: еженедельные апдейты о рисках гасят панику. Гибкие графики и agile-методы помогают командам выживать в турбулентности.
Фокус нужно делать на эмоциональном интеллекте: следить за моральным духом через опросы, низкий NPS (Net Promoter Score – индекс лояльности клиентов) должен вызывать тревогу. Поскольку многие специалисты продолжают работать удаленно, важен виртуальный контакт через корпоративный мессенджер Slack или Zoom, он снижает изоляцию.
Что делать в условиях турбулентности: создайте кризисный совет из 3–5 человек для быстрых решений. Инвестируйте в тренинги по стресс-менеджменту, это поднимает продуктивность. Внедрите KPI на основе ценностей, а не только цифр, чтобы мотивировать в неопределенности.
Приготовьтесь к рискам: росту текучки кадров, снижению производительности из‑за демотивации. На мой взгляд, кризис – это шанс для прорыва, но только в том случае, если сам лидер готов меняться.
Андрей Сазонов, руководитель отдела ORM digital-агентства «Интериум»:
– Что происходит с командой в кризис? У сотрудников повышается уровень тревоги, может начаться паника, все боятся потерять работу. Далее снижается мотивация: зачем работать над проектом и закрывать задачи, если всему придет конец? Безусловно, на этот момент важно, чтобы между руководителем и командой были доверительные отношения. Если сотрудники будут воспринимать вас не как союзника, а как врага или виновного, то успокоить их будет очень сложно.
Изменения, в первую очередь, должны коснуться организации рабочих процессов: необходимо на время разделить большие долгосрочные задачи на небольшие шаги, рассчитанные на несколько дней. Так сотрудникам будет легче сохранить эффективность – выполнение долгосрочных задач при туманном будущем может вызвать апатию. Никаких бесполезных рабочих созвонов, расставьте приоритеты и определите, какие задачи сейчас реально важны для компании.
Акцентируйте внимание на честности и открытости, не увиливайте от вопросов. Самое страшное для сотрудника в кризис – неопределенность.
Все сотрудники будут реагировать на кризис по‑разному. Прислушивайтесь к мнению каждого работника, рассматривайте их по отдельности. Можно временно ввести индивидуальные созвоны-пятиминутки с руководителем. Спросите у сотрудника, как у него дела, поговорите на отвлеченные темы.
Сделайте информацию как можно более прозрачной. Делитесь новостями, говорите честно и открыто. Отвечайте на вопросы сотрудников и собирайте фидбэк. Важно, чтобы сотрудники не додумывали сами. Открытая коммуникация сильно помогает снизить напряжение.
Не гасите эмоции сотрудников, дайте им выражать их в корректной форме. Попросите делиться переживаниями с вами лично, но не превращайтесь в психотерапевта. Если такой запрос есть, лучше организовать индивидуальные встречи со специалистом по полчаса для каждого сотрудника.
Сделайте информацию как можно более прозрачной. Делитесь новостями, говорите честно и открыто. Отвечайте на вопросы сотрудников и собирайте фидбэк. Важно, чтобы сотрудники не додумывали сами. Открытая коммуникация сильно помогает снизить напряжение.
Помните, что вы – опора для ваших сотрудников. Сохраняйте спокойствие. Любая нестабильность и лишние эмоции могут ухудшить настроение в коллективе.
Общие рекомендации по изменению стратегии в кризис:
• Ставьте выполнимые и краткосрочные задачи. Так у коллектива будет ощущение движения вперед.
• Говорите открыто и честно. Введите созвоны, на которых у сотрудников будет возможность задать свои вопросы. Это поможет сократить количество слухов и сбавить напряжение.
• Поощряйте любую инициативность и инновации в этот период особенно сильно. В кризис очень важно, чтобы сотрудники оставались вовлеченными и не переставали стремиться к достижению целей.
• Введите за правило благодарить сотрудников каждый день. Покажите им, что их старания сейчас как никогда важны.
Придерживаясь этих принципов, вы сможете преодолеть кризис наиболее мягко. Более того, это хороший шанс сильнее сплотить команду.
С какими рисками может столкнуться руководитель, если не станет менять стратегию, не будет вести открытую коммуникацию, предпочтет увиливать от вопросов и замалчивать информацию?
• Отсутствие информации порождает слухи, которые могут привести к дезинформации сотрудников, к панике и увольнениям. Могут уволиться ценные сотрудники, на которых все держалось. Тогда вы не сможете делегировать важные задачи.
• Если оставить долгосрочные задачи, снизится эффективность и пропадет мотивация. Есть риск, что работа просто «встанет».
• Если игнорировать коллектив и не уделять внимание каждому, сотрудники могут впасть в апатию или разозлиться. Внутри коллектива может образоваться «группа восстания», которая будет влиять на настроение в компании и остановит работу.
• Вас могут перестать воспринимать как лидера. И это будет оправданно – в кризис наиболее важно стать опорой для сотрудников.
Кризис всегда проверяет руководителя на прочность. В такие моменты именно он становится главным ориентиром для команды: задает тон коммуникации, помогает сосредоточиться на ключевых приоритетах и поддерживает сотрудников в условиях неопределенности. От того, насколько гибко лидер умеет адаптировать стратегию, зависят не только результаты бизнеса, но и психологическая устойчивость коллектива.
Эффективное управление в кризис – история не про жесткий контроль, а про баланс: ясные цели, честная и регулярная коммуникация, внимание к людям и готовность быстро корректировать курс. Такой подход позволяет минимизировать риски, сохранить мотивацию и даже превратить кризис в точку роста. В конечном счете, сильный руководитель – тот, кто не только проводит команду через сложный период, но и делает ее более сплоченной и готовой к будущим вызовам.
Мария Орловская, основатель и управляющий партнер TeamSonance:
– Компании в период кризиса начинают экономить на инвестициях и урезать бюджеты, в том числе и те, что идут на мотивацию своих лучших сотрудников. Подобная политика ведет в итоге к парадоксальной ситуации: ведущие специалисты становятся легкой добычей для более гибких и прогрессивно настроенных конкурентов, готовых вложиться в экспертов, а за текущее место работы крепче всего держатся как раз те, кто знает, что на рынке они не востребованы.
Фразы вроде «Сейчас же кризис, куда вы денетесь?» или «Какая премия? На рынке же спад!» для профессионалов точно не годятся. Если вы хотите потерять своих самых лучших и перспективных сотрудников, начните разговаривать с ними в подобном ключе. Как итог краткосрочные преимущества («мы же сэкономили деньги!») оборачиваются снижением выручки из‑за малой производительности труда и потерей конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
Команда должна понимать, какие 2–3 задачи являются жизненно важными прямо сейчас, а что может подождать. Это позволяет сконцентрировать все ограниченные ресурсы на главном.
Сформулировать соотношение ключевых сотрудников и тех, кого в принципе можно и отпустить, помогает закон Парето: «20% наших усилий дают 80% желаемого результата, остальные 80% дают оставшиеся 20%». На средних предприятиях (я в данном случае могу наиболее авторитетно судить об ИТ-компаниях – вендорах и интеграторах, однако подозреваю, что в реальном секторе экономики сохраняется примерно такая же пропорция) статистика похожа. Примерно 30% персонала приносят 70% добавленного качества, тогда как остальные 70% сотрудников выполняют лишь 30% полезной работы. Именно с ними можно практически безболезненно расстаться.
Таким образом, первое, что надо сделать, когда наступает сложный период, – провести ранжирование коллектива и выделить ядро компании или сердце бизнеса, тех, без кого не сможет обойтись ни одно из бизнес-подразделений. Затем принять как факт, что именно этих людей необходимо мотивировать, рассматривая затраты как инвестицию, а не расход, которого можно и избежать. Впрочем, если вовремя сократить малоэффективный персонал и провести реструктуризацию бизнеса, то есть предпринять все необходимые в зависимости от глубины и продолжительности кризиса действия, дополнительные денежные вливания могут и не понадобиться.
Скорее всего, комплекс мотивационных мер будет индивидуальным – задача руководства понять, что именно нужно ядру: деньги, признание, возможность заниматься интересной работой на наиболее ответственном участке, карьерное развитие и так далее. Если же, несмотря на все видимые усилия, глава того или иного отдела не может удержать ключевых своих подчиненных, возможно, он сам не входит в число лучших из лучших.
Полина Жолтикова, ассистент кафедры «Цифровая экономика, управление и бизнес-технологии» (ЦЭУиБТ) МТУСИ:
– В кризис привычные модели управления часто оказываются слишком медлительными и бюрократизированными. Руководитель должен стать центральным узлом связи и источником уверенности для команды.
Первое, что должен сделать лидер, – радикально усилить коммуникацию. Нельзя допускать информационного вакуума, который мгновенно заполняется слухами и страхом. Нужно говорить с командой честно, даже если новости неприятны. Прозрачность в отношении вызовов и планов по их преодолению сплачивает коллектив. Второй критически важный шаг – делегирование полномочий. Команда должна получить право принимать оперативные решения на своем уровне, не дожидаясь длительных согласований. Руководитель при этом задает четкие рамки, за которые выходить нельзя, но внутри этих рамок дает сотрудникам свободу маневра.
Внимание руководителя в кризис должно быть сфокусировано на трех ключевых столпах: людях, приоритетах и обратной связи.
Самое ценное в кризис – это люди, их моральный дух и работоспособность. Поэтому первостепенное внимание следует уделять психологической поддержке, признанию небольших побед и поддержанию ощущения «мы вместе». Второй столп – абсолютная ясность приоритетов. Команда должна понимать, какие 2–3 задачи являются жизненно важными прямо сейчас, а что может подождать. Это позволяет сконцентрировать все ограниченные ресурсы на главном. И третий, не менее важный акцент, – создание коротких циклов обратной связи. В быстро меняющейся среде годовые планы бесполезны. Необходимо перейти на режим ежедневных или еженедельных летучек, где можно быстро оценить прогресс, скорректировать курс и оперативно устранить возникающие помехи.
Стратегия компании из долгосрочной и детализированной должна превратиться в гибкую дорожную карту. Рекомендуется отказаться от пятилетних планов в пользу 90‑дневных циклов с четкими, измеримыми целями. Это позволяет гибко адаптироваться к новым обстоятельствам.
Крайне важно встроить в новую стратегию регулярный анализ рисков, но не как формальную процедуру, а как живую дискуссию: «Что может пойти не так на этой неделе? Как мы будем действовать?» Также стратегия должна предусматривать сценарии «отступления». Руководитель должен четко определить для себя и команды триггеры, которые сигнализируют о необходимости такого маневра.
Если руководитель продолжит действовать в кризис так, как будто ничего не происходит, он столкнется с рисками, которые могут оказаться фатальными для бизнеса.
Наиболее очевидный риск – полная дезориентация и демотивация команды. Сотрудники, не понимая реальной картины и не чувствуя поддержки, впадают в состояние стресса и апатии, что неминуемо ведет к резкому падению продуктивности. Следующий риск – упущенные возможности и запоздалые реакции. Бюрократическая машина принятия решений в условиях кризиса обрекает компанию на постоянное отставание от более гибких конкурентов. Самый тяжелый риск – массовый отток лучших специалистов. Талантливые люди не будут терпеть неопределенность и неэффективное руководство в сложный период. Они уйдут первыми, оставив компанию без самого ценного актива – компетенций, необходимых для выхода из кризиса. В конечном счете, нежелание меняться может привести не просто к убыткам, а к потере бизнеса, который просто не сможет адаптироваться к новой реальности.
Алена Бехметьева
