В 2024 году вопрос непрерывного стратегирования и активизации диалога, сосредоточенного вокруг мидл-менеджмента, все больше усиливается. Гибкость остается важной, но местами уходит на второй план, уступая более длинному горизонту стратегирования. Какие тренды в итоге будут влиять на бизнес в нынешнем году и придется ли в связи с этим компаниям менять стратегии?
Шесть ключевых трендов
– Я бы выделил шесть основных трендов, по два в каждой группе (подходы, контекст и смысл стратегирования). В подходах есть две важные тенденции:
• Непрерывное стратегирование и стратегическое мышление – стратегия становится функцией, а не единоразовым упражнением;
• Диалог сверху-вниз и снизу-вверх, который все чаще замыкается на мидл-менеджерах. В контексте – еще два тренда;
• Гибкость стратегии, проекты и сценарии про запас,
• Размытие границ индустрии, конкуренция не только внутри отрасли, но и между отраслями (например, конкуренция маркетплейсов с банками за платежные инструменты);
• Все чаще команды задаются вопросом «зачем?», задумываясь о миссии компании и ценностях, а также ценностном предложении;
• Все чаще стратегия становится диалогом и формализацией амбиции, нежели каким‑то поиском «правильного» ответа или скрупулезной аналитики рынка. В этом контексте аналитика все еще важна, но важнее является синхронизация команды относительно прозрачных и понятных целей.
Три мета-навыка
На мой взгляд, помимо трендов, обозначенных выше, есть три важных мета-навыка, необходимых любому предпринимателю и управленцу, при этом практически независимо от уровня управления (топ, мидл- или даже линейный менеджмент).
Первый навык – это стратегическое мышление. Стратегия давно перестала быть просто документом. Сегодня все важнее воспитывать в сотрудниках компетенцию непрерывного стратегирования, а именно: мышления системой, держа в голове общие цели и видение; умения декомпозировать или ставить цели для своей команды, синхронизируя их с общим видением, и постоянный анализ внешнего и внутреннего контекста компании.
Второй навык – принятие решений, особенно проактивное, и принятие сложных решений. В основе принятия решений лежат стратегические цели, и многие компании недооценивают эту компетенцию.
Третий навык – рефлексия, способность понимать и искать смысл в постоянно меняющемся контексте и переходить к действиям.
Развивать эти три навыка важно, причем как минимум уровням менеджмента от среднего и выше, если вы хотите, чтобы компания оставалась конкурентоспособной с учетом всех изменений. Но первым шагом для многих команд должна стать формализация стратегии. На одном слайде или ста страницах – не так важно, но нужно зафиксировать: (1) видение и цели на определенном горизонте, (2) текущее состояние и (3) приоритеты, которым необходимо уделить максимум внимания в ближайшие 6–12 месяцев для того, чтобы прийти к этому видению, – это крайне важно. Сделать это можно только в диалоге с командой, будет ли он через стратегические сессии, обучение, разработку стратегии и дальнейшее обсуждение или какой‑то иной формат – отдельный вопрос. Но зафиксировать и формализовать стратегию точно стоит.
Стоит задуматься о пересмотре стратегии, если вы ее давно не пересматривали и если у вас не определен риск-аппетит к ключевым показателям.
Когда пересматривать стратегию?
Менять стратегию придется чаще, если в компании нет отлаженных процессов риск-менеджмента, в том числе для стратегических целей. Поэтому стоит задуматься о пересмотре стратегии, если вы ее давно не пересматривали и если у вас не определен риск-аппетит к ключевым показателям. А так, в целом, я сторонник идеи, что стратегию стоит анализировать и, возможно, пересматривать всегда. Не нужно пересматривать ее, только если вся организация работает как часы, департаменты синхронизированы и цели выполняются на 100%, но так бывает у абсолютного меньшинства. Если вы бежите слишком медленно или слишком быстро – это повод для пересмотра стратегии. В нынешних условиях большинству команд я советую пересматривать стратегию раз в год-несколько, а планы – раз в полгода и чаще.
Адаптация, но не копирование
Международные практики стратегирования полезны в развитии стратегического мышления. Большинство теорий – международные. Простое копирование не всегда подходит для российского рынка в силу культурной и экономической специфики. Поэтому какая‑то адаптация точно нужна, однако смотреть шире, чем только на границы прямой конкуренции, – это полезный навык.
Егор КРИВОШЕЯ, руководитель лаборатории блокчейна и финтеха Школы управления СКОЛКОВО, доцент
