М: Олимп – Бизнес, 2022. 383 стр.
Предприниматель – это не только тот, кто создает свой бизнес, но и тот, кто адаптирует уже существующие компании к новым условиям. Таких людей называют «внутренними предпринимателями».
Компаниям не хватает предприимчивых людей, кроме того, у нас, в России, отсутствуют условия для их развития. Поиском «внутренних предпринимателей» и занимается автор этой книги.
Андрей Батрименко – директор центра развития новых продуктов Академии Ростеха. С 2019 года он занимается программами по поиску инициативных людей и развитию их проектов. По его собственным подсчетам, за последние пять лет он участвовал – в роли преподавателя, трекера (то есть человека, сопровождающего развитие продуктов), эксперта или консультанта – в десятке программ, посвященных развитию идей сотрудников крупных российских компаний.
Главная цель этой книги, говорит Батрименко, – познакомить читателя с концепцией развития внутреннего предпринимательства и заинтересовать ею.
Не всем компаниям нужно внутреннее предпринимательство. Потребность возникает лишь в предприятиях достаточного крупного масштаба, поскольку любой малый бизнес практически на 100% состоит из предпринимателей. Но по мере роста компании увеличивается количество бизнес-процессов и бюрократии, все больше людей работают для того, чтобы придать организации устойчивость. В итоге предприимчивые люди растворяются в массе обеспечивающих. Это снижает потенциал бизнеса.
Источник возможностей
Внутренний предприниматель – это предприимчивый сотрудник компании, который способен проявлять активность, брать на себя риск, реализовывать проекты по запуску новых продуктов или внедрению внутренних изменений.
Если внешние предприниматели – это конкуренты и угроза, способная разрушить бизнес компании, то внутренние предприниматели – это ресурс и источник возможностей для победы над конкурентами или для отражения их атак.
Внутреннего предпринимателя интересуют не только деньги. Помимо премии его «прибыль» – это признание внутри компании, восхождение по карьерной лестнице, самореализация.
Нетрудно составить список целей, на которые можно направить потенциал внутренних предпринимателей. В широком смысле главных целей всего две: придумать новые способы зарабатывания денег (на старых или новых рынках) или найти возможность повысить прибыль при помощи существующих продуктов за счет увеличения выручки или оптимизации затрат.
Внутреннее предпринимательство развивается на Западе благодаря Google, Apple, General Electrics, 3M.
В России им занимаются Ростех, Сбер, «Газпром нефть», «КАМАЗ», НЛМК и другие компании. С 2018 по 2023 год в РФ было запущено более 40 подобных программ.
Хрупкий мир
Мы живем в VUCA-мире, пишет автор. Это мир, в котором царят нестабильность (Volatility), неопределенность (Uncertainty), сложность (Complexity) и неоднозначность (Ambiguity).
Термин VUCA возник еще в 1980‑х годах. Сейчас появилась новая концепция – BANI world. Мир стал хрупким (Brittle), беспокойным (Anxious), нелинейным (Non-linear) и непостижимым (Incomprehensible).
После 24 февраля 2022 года людям и бизнесу вновь приходится адаптироваться к новой реальности. Все прежние сценарии, правила, договоренности перестали гарантированно работать в мировом масштабе.
Предприимчивость, которой посвящена книга Батрименко, приносит наибольшую пользу в ситуациях, когда требуются изменения или трансформация, а не когда все и так идет хорошо.
Зоны успеха
Американец Джеффри Мур создал концепцию зонального управления компанией и описал ее в книге «Зона Победы: управление в эпоху цифровой трансформации», которая вышла в 2015 году, а на русский язык была переведена лишь в 2020-м. Эта концепция внедрена в компаниях Salesforce и Microsoft.
Джеффри Мур считает, что любой бизнес можно разделить на четыре зоны: зону основного производства, зону инкубации, зону трансформации и зону продуктивности.
Внедрение зонального управления предполагает, что для разных зон бизнеса создаются разные правила, инструменты и системы оценки результатов.
В зоне основного производства создаются продукты и услуги, которые обеспечивают основные доходы компании, до 90% выручки и 100% прибыли компании. Сотрудники, работающие в этой зоне, сконцентрированы на выполнении месячных, квартальных и годовых планов.
Зона продуктивности фокусируется на исполнении тактических планов в горизонте одного года. Тут сконцентрированы все подразделения, которые обеспечивают зону основного производства: бухгалтерия, закупки, HR-службы, безопасность, юристы, ИТ-департамент и т. д.
В зоне инкубации рождаются новые продукты и услуги, которые в будущем пополнят продуктовый портфель зоны основного производства. В этой зоне сотрудники должны фокусироваться на будущем в перспективе 3–5 лет. Именно здесь наиболее уместны внутреннее предпринимательство и проработка новых идей.
Мур рекомендует уделять основное внимание таким идеям, которые способны в будущем приносить не менее 10% выручки в зоне основного производства.
В зоне трансформации проходит масштабирование продуктов и услуг, перешедших из зоны инкубации. Сотрудники зоны трансформации фокусируются на развитии продукта и кратном увеличении клиентской базы с ориентацией на среднесрочную перспективу в 2–3 года.
Внутреннее предпринимательство наиболее актуально в зоне инкубации. Как правило, в большинстве крупных российских компаний зона инкубации отсутствует или представлена в очень усеченном формате.
Следующей по актуальности для внутреннего предпринимательства является зона трансформации, в которой новые продукты «набирают обороты». Сотрудники этой зоны могут испытывать дефицит идей для новых продуктов. Это значит, что такие сотрудники способны стать отличными заказчиками программы развития внутреннего предпринимательства.
Руководители зоны основного производства болезненно воспринимают, если их сотрудников отвлекают от работы. Когда в зоне основного производства запускается программа по поиску идей, улучшающих эффективность операционных процессов, то в российской практике это называется рационализаторством, а в японской концепции бережливого производства – «кайдзен».
Как правило, идеи по улучшению носят локальный характер и не подразумевают запуск новых продуктов или новых направлений бизнеса. Они касаются, скорее, рабочего места или задач конкретных специалистов.
Инструменты поиска
Первые корпоративные акселераторы появились в России примерно в 2010 году, и их задачей стал поиск внешних стартапов. В последнее время фокус смещается в сторону поиска «внутренних стартапов», а инструментов, помогающих в поиске новых идей, стало гораздо больше.
Конкурсы идей. Как правило, конкурсы инноваций или идей сотрудников проводятся в крупных корпорациях один или два раза в год. В них принимает участие либо вся компания, либо только центральные аппараты холдинга.
Обычно участие в конкурсе предполагает описание идеи сотрудника и положительных эффектов от ее внедрения. В финале конкурсной программы участники презентуют руководству свои идеи, и лучшие из них поощряются материально. Отобранные идеи могут быть профинансированы в рамках бизнес-акселератора корпорации.
Банки идей. Обычно это онлайн-портал, где сотрудники могут предлагать различные идеи. Чаще всего банки идей содержат рационализаторские инициативы. В России подобные порталы есть у многих компаний. Иногда подобный банк идей доступен не только сотрудникам, но и внешней аудитории. Практика привлечения большого количества внешних людей для решения задач компании называется краудсорсингом.
Хакатон – сокращение от «хакерский марафон». Как правило, это очное или дистанционное мероприятие, длящееся 48 часов, на котором команды разработчиков соревнуются в решении различных бизнес- задач, поставленных перед ними организаторами. Некоторые компании проводят внутренние хакатоны, чтобы сотрудники могли поучаствовать в решении актуальных проблем.
В продуктовых лабораториях проходят проверку идеи: как ускорить развитие продукта и достичь значимых результатов. Обычно работа в продуктовой лаборатории сопровождается образовательными и экспертными мероприятиями.
Венчурные студии иногда называют «фабриками стартапов» или «фабриками продуктов». Под «фабрикой» подразумевается наличие у команды всех ключевых компетенций для запуска и развития продукта. Разработку продуктов зачастую возглавляют сотрудники, имеющие предпринимательский опыт.
Инкубаторы и акселераторы. Инкубатор – это место либо программа, где идея превращается в продукт. Акселератор – это место либо программа, помогающие форсировать развитие новых идей сотрудников или существующих продуктов. Акселерация позволяет быстрее подтвердить или опровергнуть ключевые гипотезы продукта и проверить наличие бизнес-возможности.
Акселераторы более популярны в РФ, чем инкубаторы. В России запущено несколько государственных акселерационных программ.
Существует довольно много других инструментов для развития внутренних и внешних инноваций: тренинги, песочницы, сообщества практиков, премии лучшим инноваторам внутри компаний, амбассадоры инноваций, дизайн-спринты быстрого прототипирования, открытые конкурсы инноваций, центры превосходства,
Большая часть этих инструментов, считает автор, не нуждается в пояснении, отдельно он описывает три инструмента: песочницы, амбассадоры инноваций и центры превосходства.
Песочницы – это контролируемые среды (производственные линии, отдельные серверы для ИТ-продуктов), где можно тестировать новые идеи без риска для основного бизнеса. Например, это может быть специальная производственная линия для тестирования различных идей по улучшению производственного процесса.
Амбассадоры инноваций – это сотрудники, которые вдохновляют и мотивируют других внедрять инновации внутри организации. Амбассадоры могут проводить встречи на предприятии, записывать видео или подкасты либо каким‑то другим способом доносить свои идеи до сотрудников.
В центрах превосходства собирают экспертов и знания, которые помогают ускорить внедрение инноваций.
Как это делается в Ростехе
На базе Академии Ростеха реализуются две программы по развитию внутренних предпринимателей и их идей. Это программа «Вектор» и бизнес-акселератор Ростеха.
«Вектор» предполагает не только выбор лучших идей, но и их реализацию. После финального отбора запускается процесс финансирования, сопровождения, поддержки и контроля реализации победивших проектов. В Ростехе создание продуктов проходит в рамках бизнес-акселератора.
Если вы планируете запустить собственный конкурс идей, инкубатор или акселератор, говорит автор, то надо заранее определиться, с каким контуром вы собираетесь работать – внешним или внутренним. В одной программе не удастся без вреда для участников объединить проекты внешних предпринимателей и идеи ваших сотрудников.
При планировании коммуникационной кампании по привлечению участников программы автор предлагает исходить из расчета, что на одного победителя вам потребуется минимум 30–50 человек участников. Если вы планируете отобрать 10 победителей, то желательно получить минимум 300–500 заявок.
В «Векторе» конкурс составляет от 50 до 120 человек на одного финалиста. У «Лидеров России» конкурс – порядка 730 человек на одного финалиста. Большая воронка дает возможность выбрать лучших из лучших, а также иметь запасной резерв на случай, если кто-либо из конкурсантов выйдет из программы по каким‑то причинам.
Батрименко предупреждает, что поначалу программы по развитию внутреннего предпринимательства сотрудники не будут встречать с ликованием. Доверие к ним будет крепнуть по мере их становления. При первом запуске, считает Батрименко, можно рассчитывать максимум на 16% от всех, кто в потенциале мог бы стать участником программы.
Автор рекомендует проводить проверку участников. В его практике были случаи, когда на участие в программе подавали заявки сотрудники других госкорпораций, чтобы посмотреть изнутри, как устроен «Вектор».
В ходе программы «Вектор» участников тестируют – на креативность, на системное мышление, собираются ввести тест, посвященный командным ролям.
Для оценки проектов чаще всего обращаются к внешним или внутренним экспертам. В случае привлечения внешних специалистов это может потребовать существенных финансовых ресурсов. Поэтому автор советует ограничиваться внутренними экспертами.
Потенциал предлагаемого участниками продукта оценивают по таким критериям:
– насколько остро перед потребителем стоит проблема, которую собирается решить участник,
– насколько успешно предлагаемая бизнес-модель позволит выйти на рынок и занять его существенную долю,
– насколько корректно рассчитан объем рынка проекта, является данный рынок развивающимся или стагнирующим,
– насколько эксперт верит в возможность реализации представленной идеи,
– достаточно ли у команды компетенций для создания и вывода на рынок заявленного продукта,
– насколько инновационной является идея в пределах РФ или всего мира,
– какими преимуществами обладает продукт по сравнению со своими прямыми или косвенными конкурентами,
– насколько быстро предлагаемый продукт можно вывести на рынок (максимальный балл получают продукты, которые можно создать и запустить в течение одного календарного года),
– насколько убедительно спикер представил продукт.
По итогам оценки людей и проектов организаторы программы получают разрозненные данные, но их можно объединить в единый рейтинг, сочетающий оценку как личных качеств участника программы, так и проработанности его идеи. В Академии Ростеха решили, что в этом рейтинге 60–70% общего веса должна занимать оценка идеи участника, а 30–40% – результаты его персональной диагностики.
Трудности и сложности
Больше всего проблем у участников вызывают навыки работы с целевой аудиторией, анализ рынка и анализ конкурентов. Это свойственно всем стартаперам в стране, а не только участникам «Вектора».
Авторам идей новых продуктов некомфортно напрямую общаться с потенциальными клиентами. Возможно, они боятся неправильно определить проблемы клиентов или получить негативные отклики на свой продукт. Реальной работе «в полях» лидеры проектов чаще всего предпочитают «кабинетные исследования» – изучение открытых источников, таблиц и диаграмм, демонстрирующих миллиардные рынки, проведение массовых онлайн-опросов, которые не подразумевают прямого общения с людьми.
Именно поэтому в «Векторе», пишет автор, прикладывается много усилий для того, чтобы убедить участников выходить к потенциальным клиентам, общаться с ними, выяснять, какие проблемы и потребности у них возникают.
В случае Ростеха акселератор – это не офис или здание, он не предполагает переезда участников из других городов или их перевода в другое юридическое лицо.
Акселератор – это набор заочных и очных мер поддержки, которую получают победившие в программе «Вектор» участники и их предприятия.
Автор считает, что, отказавшись от идеи физического сбора участников в одном месте, он избежал потенциального конфликта, который возник бы из-за необходимости забирать с предприятий работников с высоким потенциалом. Хотя в некоторых корпоративных акселераторах России сотрудников компаний собирают на несколько месяцев в Москве. У подобного формата есть ряд очевидных преимуществ: сфокусированная работа над одним проектом, смена обстановки и рабочей атмосферы, возможность воспользоваться дополнительными ресурсами и т. д.
Крайне важный вопрос в программах отбора и реализации проектов сотрудников – их финансирование. В случае Ростеха все довольно просто – проекты бизнес-акселератора финансируются из средств специального внутреннего фонда корпорации.
Понятно, что финансирование проектов высокой неопределенности подразумевает большую вероятность неудачи, поэтому необходимо предусмотреть меры по минимизации потерь. Во-первых, можно установить максимальный размер финансирования для каждого проекта или всех проектов сразу. Объем средств, необходимых для создания и запуска минимально жизнеспособной версии продукта, находится в диапазоне от 3 до 50 млн рублей.
Комиссия бизнес-акселератора ежеквартально заслушивает отчеты об итогах реализации утвержденных проектов и обладает правом вносить изменения в проектную документацию и одобрять выделение очередных денежных траншей.
Лидерам проектов необходимо также иметь возможность вносить изменения в свои календарные или ресурсные планы и даже цели проекта, для того чтобы адаптировать продукт под изменяющиеся обстоятельства.
В качестве примера автор приводит историю 2020 года. Одним из проектов того набора стала «Городская информационно-навигационная стела», которая должна была помогать жителям и гостям городов России получать справочную информацию, вызывать полицию, строить маршруты и т. д. Но объявили локдаун, региональные и муниципальные бюджеты, выделенные на туризм, были заморожены или перераспределены в пользу здравоохранения. Лидер команды проекта попросил одобрить изменение сути его идеи, чтобы переключиться на создание информационных стел для больниц и поликлиник. Новая стела должна была уметь печатать талоны, проводить регистрацию и авторизацию пациентов. Комиссия поддержала предложение, стелы для больниц были созданы, сейчас они проходят апробацию в лечебных учреждениях.
Вредные советы
Автор решил по примеру Григория Остера дать вредные советы коллегам, решившим развивать внутреннее предпринимательство.
Вредный совет № 1. Проведите конкурс идей, но не занимайтесь их дальнейшим развитием.
Если вы провели среди сотрудников конкурс идей, но далее их решили не развивать, то вместо положительного можно получить совершенно противоположный эффект.
Вредный совет № 2. Не задавайте четких критериев, по которым будут отбираться проекты.
Участникам надо четко понимать, каковы критерии отбора, а сами критерии должны восприниматься как объективные и справедливые. Если вдруг в конкурсе победит слабый лидер или проект, это подорвет доверие к программе.
Вредный совет № 3. Меняйте правила на ходу.
Изменение правил и критериев отбора прямо во время программы очень негативно влияет на мотивацию участников. Даже имея рациональные основания для подобных действий, так поступать не стоит, поскольку большинство участников обязательно заподозрят что-то неладное.
Вредный совет № 4. Разрабатывая программу, избегайте поддержки топ-менеджмента.
Часть конкурсантов приходит в программу не только за самореализацией, но и надеется на карьерный рост. Участие топ-менеджмента радикально повышает шансы получить успешные кейсы роста ваших участников.
Вредный совет № 5. Полностью отдайте программу на аутсорсинг.
Если вы не погрузитесь в программу и сами не проработаете ее логику, все ваши усилия с высокой степенью вероятности не принесут никаких плодов. Цели будут абстрактными, у них не будет реального заказчика, а результаты программы никого не заинтересуют.
Проблемы выживания
«Выживает лишь один из десяти стартапов» – это утверждение из исследования Startup Genome Report от 2012 года. В более свежем отчете за 2019 год команда Startup Genome утверждает, что выживает лишь один из двенадцати стартапов.
Топ-5 ключевых причин смерти стартапов:
1) 38% – закончились деньги;
2) 35% – отсутствие рыночной потребности в продукте;
3) 20% – победа конкурентов;
4) 19% – слабая бизнес-модель;
5) 18% – регуляторные проблемы.
В корпоративных программах или крупных акселераторах статистика гораздо лучше, чем «один к двенадцати», благодаря предварительному анализу и отбору проектов. Но даже самый тщательный отбор не гарантирует успеха. Если выживает порядка 50% отобранных продуктов, это можно считать отличным результатом, пишет Батрименко.
Его опыт говорит о том, что порядка 40% корпоративных проектов, которые были проработаны и утверждены, останавливаются по тем или иным причинам. Смена лидера команды, изменение стратегии предприятия или его реорганизация, замена руководства, невозможность реализации проекта в силу новых геополитических реалий – все это приводит к тому, что проекты приходится отменять.
Важно найти правильного заказчика проекта – заинтересованные стороны могут находиться как внутри вашей компании, так и внутри компаний ваших клиентов.
Есть и саботажники – люди, которые не хотят изменений. Если предлагаемый продукт что‑то меняет, они могут попытаться помешать его внедрению. Это могут быть как рядовые сотрудники, предпочитающие старые методы работы, так и руководители.
Важность рефлексии
Взрослые, в отличие от детей, не впитывают знания непосредственно, поэтому для обучения взрослых существует целая наука – андрогогика.
Одной из популярных моделей этой науки является цикл Колба, названный в честь специалиста по обучению взрослых Дэвида Колба.
Цикл Колба состоит из четырех элементов: личный опыт, рефлексия, концептуализация и активное экспериментирование.
Цель любого эксперимента – получение новых знаний, иными словами – обучение руководителя и команды продукта. Именно поэтому ценность имеют не только подтвержденные, но и опровергнутые гипотезы, так как они тоже обучают нас, если мы делаем из своего опыта правильные выводы.
Идеальное обучение, согласно Колбу, состоит в том, чтобы человек прошел все этапы цикла: получил личный опыт, осмыслил информацию и превратил свой опыт в явный и осознанный набор выводов, которым можно было бы поделиться с другими людьми.
По наблюдениям автора, рефлексия, или остановка деятельности для осмысления полученного опыта, – не очень распространена в нашей стране. Команды, с которыми он работал в корпорациях и частных компаниях, стараются провести как можно больше экспериментов, а на рефлексию и корректные выводы времени у них уже не остается.
Причем в корпорациях эта проблема стоит даже острее, чем в частном бизнесе: план проекта уже утвержден, а помимо него «горят» десятки других операционных задач, и своего часа ждут сотни непрочитанных писем и сообщений…
Для того чтобы исправить ситуацию, Батрименко рекомендует планировать проведение сеансов рефлексии и формулирования выводов в виде отдельной задачи. На рефлексию необходимо выделять время.
Еще несколько советов
Мозг человека устроен крайне энергоэффективно, поэтому первые идеи, которые приходят на ум, – обычно самые банальные. Наш мозг, пишет Батрименко, считает, что привычный ответ ближе всего к заданному вопросу.
Поэтому при формулировании гипотез любого типа рекомендуется выдвинуть их не менее пяти, а лучше 7–10. Это повысит шансы на появление оригинальной идеи.
Крупные образовательные и развивающие корпоративные программы неизбежно порождают сообщество выпускников. Вопрос в том, будет оно стихийным, то есть существующим в формате чатов в мессенджерах и периодических встреч. Или это будет управляемое сообщество, созданное и поддерживаемое организатором программы. Для командообразования подойдут любые мероприятия, цель которых – повышение количества и качества деловых связей участников: совместные деловые игры, форум-группы или неформальные мероприятия (кофе-брейки, деловые завтраки, обеды, спортивные игры и пр.).
Надо поддерживать участников программ и способствовать их карьерному росту. Поэтому после каждого финала программы «Вектор» ее организаторы рассылают благодарственные письма директорам предприятий, а лидеров команд рекомендуют включить в кадровый резерв.
