Работа корпоративного университета должна отражать потребности компании в развитии уникальных компетенций и отвечать запросам о том, какие знания нужно передавать, в каких объемах, в каких форматах. Создание новых знаний как актуальный вид деятельности корпоративного университета обсудили профессионалы отрасли на площадке Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ.
От обсуждения до стратегических решений
Андрей Афонин, директор Университета Банка России:
– Университет Банка России был создан более четырех лет назад. Ключевая задача – сбор, систематизация, транслирование и тиражирование знаний. Причем в нашем случае это не ограничивается только пределами организации, мы транслируем знания и вовне: и компаниям финансового сектора, и представителям бизнеса, и государственным структурам, и международным партнерам.
У Университета Банка России много разных направлений. При этом передача знаний, информации о деятельности, инициативах и пилотах между подразделениями крайне важна. И лучше делать это быстро. До создания Университета эту задачу решали тоже, но иными способами: в Банке проводили круглые столы, семинары, другие внутренние мероприятия. Затем появились мы и взяли на себя координирующую роль, организовали быстрый сбор информации и ее трансляцию. Теперь это уже вошло в культуру организации. Все понимают, что делиться информацией нужно, что знания, которыми обладает то или иное подразделение, могут быть важны для всей организации.
Также Университет Банка России является площадкой для обсуждения и формирования стратегических решений. С 2016 года, когда началась трансформация Банка России, появилась практика проведения стратегических сессий для высшего руководства. Все сессии проводятся на площадке Университета Банка России, и многие стратегические решения принимаются здесь же. Например, ежегодно у нас проходит стратсессия по целям, где с участием руководства различных подразделений и Банка России обсуждаются вопросы, какими будут приоритеты, например, на следующий год, и каких ключевых показателей эффективности нужно достичь. Кроме того, у нас появилась практика проведения функциональных стратегических сессий: по блокам задач, отдельным проектам, направлениям деятельности. И теперь все уже воспринимают как данность, что университет является площадкой, где эти вопросы обсуждаются и где принимаются ключевые решения.
Еще один контур – финансовый рынок. Банк России – высокотехнологичная организация. Но, для того чтобы та или иная инновация заработала и стала эффективной, нужно уметь ее использовать. Причем мы говорим не только про компетенции участников рынка, регулированием которых занимается ЦБ, или его подразделений, но и конечных потребителей. И мы все чаще выступаем в роли транслятора знаний, чтобы та или иная инновация или мера регулирования эффективно работала.
Например, мы довольно много проводим мероприятий для малого и среднего бизнеса, хотя не занимаемся регулированием этой области. Тем не менее рассказываем о Системе быстрых платежей, краудфандинге, факторинге, мерах государственной поддержки. Объясняем, как малый бизнес должен эффективно взаимодействовать с финансовой системой: банками, страховыми компаниями. И внедрение таких регуляторных инноваций у нас все чаще сопровождается запуском программ по развитию компетенций, в том числе конечного потребителя и других заинтересованных сторон.
Развитие Университета очень заметно и на примере изменения традиционного формата обучения – демонстрации бизнес-кейсов. За время нашей работы из потребителей бизнес-кейсов мы превратились в их создателей и уже имеем опыт взаимодействия с ведущими российскими бизнес-школами в этой области.
Университет «по‑другому»
Светлана Теселкина, руководитель Корпоративного университета X5 Group:
– В X5 Group 16 видов бизнеса, начиная от таких известных, как «Пятерочка» и «Перекресток», и заканчивая большим технологическим кластером. Корпоративный университет X5 Group был создан в сентябре 2022 года. До этого вся группа компаний жила на уровне каждой бизнес-единицы, накапливая свои знания и оставляя их там.
Мы – университет «по‑другому». Это новый кейс, потому что того требовали вызовы рынка и внутренние вызовы бизнес-группы.
«По-другому» начинается с концепции корпоративного университета, его философии и миссии, и заканчивается digital-решением, которое мы также внедрили.
Это университет без тренеров – мы верим в идею «люди учат людей».
К созданию корпоративного университета мы подошли как к созданию продукта, поэтому использовали все продуктовые подходы в чистом виде.
Проведя исследование, решили, что «классика жанра» в «чистом виде» уже не работает. Если раньше человек учился у контента, то сейчас человек учится у человека. Эту более широкую концепцию мы взяли за основу как основную миссию, потому что именно так решаются сейчас рабочие и жизненные задачи.
Фокус в том, что мы проводим обучение через сообщество, через профессиональные комьюнити, развитие внутренней экспертизы. Эта история у нас стала ключевой.
«По-другому» – это еще и про технологии. Здесь роль менеджера – не создающая, а вдохновляющая. Это другие компетенции и другие смыслы. В нашем университете нет тренеров и, наверное, не будет. Зато имеется архитектор и владелец программы – это как раз и есть другие смыслы и наборы компетенций, которые сейчас наиболее востребованы.
Кросс-индустриальная коллаборация
Екатерина Барабанова, директор по развитию персонала ПАО «Ростелеком»:
– Мы работаем в тесной связке с бизнесом, и наш ключевой фокус – это практическая применимость знаний и навыков, которые мы даем. Около 70% проектов – это бизнес-метрики. Это может быть финансовая метрика, связанная с оптимизацией затрат, объемами продаж. Или метрики, связанные с клиентским сервисом. Но это бизнес-метрики.
Бизнес осознал необходимость коллаборации с корпоративными университетами. Потому что если существовать в вакууме, то можно создать интересные вещи, но их ценность для организации не всегда будет понятна.
В ИТ и Телеком-секторе релевантная экспертиза компании меняется очень быстро. Например, проекты Ростелекома, реализованные в области информационной безопасности в январе и год спустя, – это совершенно разный набор заказчиков, задач и решений. Мы колоссально приросли в экспертизе. Хотя Ростелеком и раньше был лидером в области кибербезопасности, сейчас это лидерство на совершенно другом уровне. В академической среде так быстро эти изменения не происходят. И если мы хотим развивать отрасль, то должны создавать и проектировать такие процессы, когда корпоративный университет становится центром экспертизы. Должны оцифровывать знания и придумывать эффективные способы тиражирования. И активно развивающееся направление кибербезопасности – лишь один из примеров.
73% корпоративных университетов (КУ) имеют государственную лицензию на образовательную деятельность, а средний годовой бюджет КУ составляет 401,6 млн рублей. Всего в КУ получают знания более 4 млн человек. Доля онлайн-обучения с 28% в 2019 году выросла до 68% в 2021‑м. Система «Лидеры учат лидеров» внедрена у 91% корпоративных университетов, а среднее количество часов преподавания топ-менеджерами составляет 13,3 часа в год. Среди самых эффективных форматов – внутреннее тренерство, наставничество, P2P-обучение. Участники системы «Лидеры учат лидеров» и внутренние тренеры, как правило, являются ключевым преподавательским ресурсом и транслируют уникальные для компании знания.
Источник: справочник Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ «Корпоративные университеты-2022».
Второй момент – к сожалению, многие специалисты, работающие в ИТ, не имеют высшего образования. Традиционно в этой сфере оно не было нужно, чтобы хорошо работать, стать специалистом в data-science и вырасти по карьерной лестнице. Поэтому огромное количество ИТ-специалистов, которые, например, могли бы поступить в магистратуру или аспирантуру и заняться исследованиями, вообще не попадают в контур академического образования и науки. Максимум они заканчивают бакалавриат. Поэтому именно сейчас в ИТ мы просто обязаны думать о том, как усилить тиражирование знаний, как эффективно взаимодействовать с академическим сообществом, высшей школой, у которых есть опыт и наработаны подходы.
В Ростелекоме занято более 120 тысяч человек, а если считать дочерние и зависимые общества – то свыше 180 тысяч. Поэтому кросс-функциональное взаимодействие и коллаборации в разных форматах очень важны и интересны. А на практике иногда у нас один региональный филиал не знает, что делает другой, хотя работают они в одной и той же функции. Поэтому важны коллаборации, обмен лучшими практиками, создание кейсов. И наша задача сейчас – создавать пространство для обмена знаниями хотя бы в рамках компании.
Еще одно большое направление – работа с индустрией. Ростелеком и наши партнеры создают много технологических решений. И мы вместе с партнерами учимся, создаем базу знаний, отраслевых кейсов и решений, делимся ими на различных площадках. Например, наш сегмент b2b переходит от продаж традиционных телеком-решений (интернет, IP-телефония) к отраслевым сервисным решениям, и мы обмениваемся знаниями о бизнес-метриках, технологиях, разработках в этой области.
С февраля 2022 года добавились новые вопросы: как развиваться в условиях технологического суверенитета, какие технологии нам доступны, а какие предстоит разработать. Поэтому мы решили запустить программу обучения сотрудников Ростелекома и наших партнеров, где совместно будем изучать отраслевые вызовы и сложности, которые сейчас стоят перед компанией, существующие концепции и возможные технологические решения. И в этой кросс-индустриальной коллаборации происходит генерация новых знаний, комитменты на совместные пилоты и апробацию новых знаний на практике. Потому что одно дело – концепция, а другое – ее применение на практике. Это тоже большое направление работы.
И, конечно, тиражирование отраслевой экспертизы на внешнюю аудиторию, связанную с населением. Это проекты про то, как работают ИТ, телеком, новые современные технологии, например телемедицина, биометрия. Много делаем программ для школьников, студентов – многие из них уже работают в области кибербезопасности, и если мы хотим вовлекать такую молодежь в нашу работу, то начинать готовить подрастающее поколение нужно еще со школьного возраста.
В ИТ-секторе экспертиза быстро меняется вслед за изменением технологий, и сейчас этот процесс происходит очень быстро. И только создавая опыт, тиражируя его, мы сможем развиваться. Поэтому нужно находить правильные каналы доставки экспертизы до сотрудников.
«Колесо сансары»
Елена Брико, начальник управления образовательным циклом Корпоративного университета НЛМК:
– У Корпоративного университета НЛМК есть свой кампус в Липецке и семь образовательных центров в регионах присутствия, целевая аудитория – 13 000 сотрудников и 350 внутренних тренеров.
Несмотря на международную ситуацию, до сих пор крепки связи с международным сообществом, и это позволяет нам впитывать новые практики. Очень важно, что мы можем внедрять опыт компаний, которые уже на чем‑то обожглись, как‑то эти знания трансформировали.
Корпоративный университет НЛМК был создан в 2016 году. На протяжении последних двух лет работаем над системой Полного опыта обучения. Главная ее цель – 100‑процентное применение знаний, навыков, умений в рабочей среде. Следующий амбициозный наш шаг – создание Системы управления знаниями.
Что касается создания новых знаний, умений, навыков – у нас есть так называемое «Колесо сансары» (слайд – операционная модель КУ НЛМК), где новое знание заходит на первом этапе (определение потребностей обучения бизнеса и сотрудников) и выходит на шестом (оценка эффективности обучения). Когда мы понимаем, насколько прижилось знание, насколько образовательное решение повлияло на эффективность работы компании.
На первом этапе происходит магия – понимание того, какое новое знание нужно компании. Основные источники, которые позволяют найти эти новые знания: стратегия компании и функциональных направлений, годовые бизнес-цели функциональных направлений и сотрудников компании, анализ потерь, модель компетенций, игровые тренды.
Мы для себя определили очень простую формулу. Каждый раз, когда мы общаемся с бизнесом, мы спрашиваем: какую проблему можем решить и решается ли эта проблема обучением. Если да – создаем решение, если нет – улучшаем процесс.
Главное, что влияние корпоративного университета НЛМК не заканчивается на создании образовательного решения, оно идет гораздо дальше. Лучшие практики получаются, когда образовательная среда интегрирована в бизнес. Наша задача – передать опыт. Нам в этом помогает производственная система эффективности, это серьезный стрим подразделения нашего холдинга, который позволяет нам быть драйверами изменений, новых знаний. Мы очень тесно взаимодействуем.
Что касается системы управления знаниями. НЛМК представлена всеми странами. В больших компаниях существует огромный опыт и количество знаний. А значит, перед тем как ответить на вопрос о создании новых знаний, нужно навести порядок в существующих. Мы к этому пришли осознанно, и первостепенные для нас вопросы: какие знания, где, кто их владелец? Это позволяет навести порядок не только в нашей системе управления знаниями, но и дает нам серьезный задел.
Деятельность корпоративного университета отвечает на вопрос, зачем нужны знания, и управленцы являются со-создателями бизнес-решений. Поиск новых знаний происходит на различных конференциях, стратегических сессиях, через создание банка идей, экспертные сообщества и собственно деятельность корпоративного университета.
Сейчас история с новыми знаниями не только актуальна, но для некоторых бизнесов жизненно необходима. Потому что сейчас мы должны понимать, не какие проблемы мы решаем, а какой новый способ решения проблем мы должны изобрести сами.
Подготовила Славяна РУМЯНЦЕВА
