В сложившейся реальности многие компании столкнулись со сложностями при реализации различных проектов. Более того, некоторые проекты подошли к кризисной черте, и нужно как‑то стабилизировать ситуацию. Здесь способно помочь антикризисное управление.
Антикризисное управление позволяет спасти проект, попавший в сложное положение. В такой ситуации подходы к управлению, которые привели проект к кризису, не могут его из него вытянуть. Для этого нужно менять систему управления. Ключевое в этой системе – очень быстрое принятие решений с просчетом сценариев развития ситуации.
Давайте рассмотрим условия, при которых возможен переход к антикризисному управлению:
1. Перспектива развития кризисной ситуации в катастрофу должна стать общей для всех ключевых участников. Если лица, принимающие решения, считают, что кризис не наблюдается, что все идет нормально, то антикризисное управление не заработает.
2. Среди заинтересованных сторон должен определиться лидер, который готов взять ответственность за проект. Если такой человек не найдется, то антикризисное управление не заработает.
3. Все ключевые стейкхолдеры должны признать полномочия лидера и обеспечить ему лояльность. Если большинство стейкхолдеров лидера не признает, то антикризисное управление не заработает.
Чтобы разобраться, когда необходимо переходить к антикризисному управлению, нужно пояснить, какие бывают кризисные проекты.
• красная линия – это окружение проекта. То есть некоторый контекст, в котором проект существует. Это различные ограничения, обязательства, ожидания, интересы и так далее.
• зеленая линия – это сам проект. Это и система управления, и команда, и интенсивность работы, и прочее.
В обычном проекте эти линии идут рядом. Вряд ли совпадая на долгое время, но рядом.
• Кризисный проект I типа – процессы шли нормально, но потом что‑то произошло. Как пример: события 2022 года.
• Кризисный проект II типа – проект отрывается от окружения постепенно. Ожидания растут, а команда работает так же, как работала до этого. И вдруг выясняется, что «король голый».
• Форсированный проект – с самого начала ясно, что параметры проекта не соответствуют возможностям. Та ситуация, когда нужно напрячься, но сделать. Мы с коллегами приготовили доклад «Форсированные мега-проекты в истории России. Двести лет опыта» (https://sk.skolkovo.ru/storage/file_storage/d562a430-e1d6-41dd-8c67-3d425ca73004/MegaProjects_digital.pdf) с примерами таких проектов.
Таким образом:
• в проектах I типа сигналом к переходу в антикризисный режим является внешнее событие.
• в проектах II типа сигналом к переходу в антикризисный режим является внутреннее событие (например, смена руководства).
• В форсированных проектах сигналом является само начало проекта.
Ярким примером успешного форсированного проекта является проект ГК «МЕДСИ» по перепрофилированию клинической больницы на 650 коек в Подмосковье в ковидный госпиталь. Сейчас Школа управления СКОЛКОВО и «МЕДСИ» запускают совместный учебный кейс по этому проекту.
Применительно к кризисам предприятий «кризис-менеджмент» как концепция, теория, методология начал развиваться за рубежом со второй половины 1980‑х годов. Первая монография, озаглавленная «Crisis Management. Planning for the Inevitable» («Кризисное управление. Планирование неизбежного») появилась в США в 1986 году и была посвящена кризис-менеджменту в отношении предприятий. С тех пор этот термин превратился в научное понятие и именно в этом качестве он и существует по настоящее время. Исследования по кризисным проектам начались в середине 90‑х годов, но до сих пор единой общепринятой модели вывода проекта из кризиса не существует. Хотя публикации на эту тему появляются постоянно.
Большинство практических моделей разработано консалтинговыми компаниями. Из западных одна из наиболее интересных – модель компании PM Solutions. В России очень успешна модель компании PM Expert, которая построена вокруг ЦОРП – центра оперативного реагирования и прогнозирования.
Надо отметить: для успеха антикризисного управления все модели требуют создания специального штаба проекта, который бы позволял быстро принимать решения.
Если проект попал в кризис, нужно пройти четыре шага:
Шаг 1. Оценка ситуации
На входе должны быть определены:
1. Как будет выглядеть возможная катастрофа («худший ночной кошмар»).
2. Будущие жертвы катастрофы («область накрытия»).
3. Вероятные показатели ущерба («потенциальный масштаб бедствия»).
4. Ключевые стейкхолдеры («кто влияет, на кого
влияет»).
5. Как может выглядеть оптимистичный вариант («если мы вытянем»).
В рамках этого шага необходимо провести сверку с официальными документами: неформальные и формальные обязательства, договора. Также необходима сверка с ключевыми заинтересованными сторонами: понять, как выглядит ситуация для них.
После сверки нужно проверить, не изменились ли ответы на три ключевых вопроса проекта:
• ЗАЧЕМ нам проект? (Решаемая проблема и ее важность)
• ЧТО получим на выходе? (Цели. Эффекты. Целевые показатели)
• КАК пойдем к цели? (Варианты решений. Выбранный подход).
Возможно, ответы на эти вопросы, которые были даны при запуске, уже не релевантны – их нужно пересмотреть. Может, и проект уже не актуален – тогда антикризисный режим не нужен, проект нужно просто закрыть.
После этого надо понять, какова ситуация с командой: есть ли необходимые компетенции, мотивация, каковы риски ухода ключевых сотрудников.
Также нужно понять, что с финансовыми, материальными и другими нужными проекту ресурсами: что есть, а что можно быстро получить.
Результат шага:
• Есть ответ на вопрос, почему нельзя закрыть проект.
• Есть ответ, что будем делать по‑другому.
• Зафиксированы изменения обязательств – по срокам, бюджету, содержанию и прочему.
Шаг 2. Изменение системы управления
Система управления состоит из нескольких стандартных элементов.
• Оргструктуры и роли. В антикризисе происходит перераспределение полномочий. Создается антикризисный штаб.
• Этапы и точки принятия решений. В проекте выделяются два горизонта планирования: ближний и дальний. Ближний – неделя, дальний – несколько месяцев. Проект должен выживать с прицелом на то, что после антикризисной фазы будет нормальная работа. Нужно определить ключевые критические точки.
• Официальные и рабочие документы (артефакты). В антикризисном режиме они сводятся к минимуму. Основной документ – список актуальных задач.
• ИТ-системы и каналы связи. Новые обычно не внедряются, используются те, что уже были на проекте. Что‑то переносится на оперативные каналы связи: телефон, мессенджер.
• Регламентированные совещания (церемонии, ритуалы). Общее собрание с объявлением о переходе в кризисный режим («вый-ти к людям»). Частые встречи: ежедневные «оперативки», еженедельные с куратором и заказчиком.
• Правила работы (политики, процедуры и механизмы принятия решений). Вводятся новые правила мотивации, новые правила работы команды. Примеры: «Не знаешь – спроси. Уперся – сообщи», «Лучше спросить и показаться дураком, чем не спросить и оказаться сволочью».
Шаг 3. Стабилизация ситуации
Перестроив систему управления, начинаем работу по ключевым аспектам проекта:
• Результаты. Нужно реприоритизировать результаты и требования. Определить, что можно сделать быстрее.
• Сроки. Необходимо определить критические цепочки работ и на их основе зафиксировать критические даты проекта (запуск, проверки и так далее).
• Ресурсы. Должны быть проработаны все доступные источники ресурсов. Главное – доступный резерв. Кризисное управление – самое расточительное из всех видов управления. Его лозунг: «Победителей не судят».
• Заинтересованные стороны:
o понимают ситуацию на проекте,
o вовлечены,
o доступны,
o проект для них – приоритет.
• Документы. Готовится план выхода из кризиса: руководители, ответственность, полномочия, этапы, контрольные точки, сроки. Проводятся необходимые изменения в договорах: дополнительные соглашения, расторжения, взыскания. Создается «Единая точка правды»: общее хранилище, где собираются все документы.
• Команда. Все должны быть заняты. У каждого должна быть задача на день. Постоянные коммуникации.
После того как ситуация стабилизировалась, идет работа.
Шаг 4 – переход к нормальному режиму работы
Можно с уверенностью прогнозировать, что с учетом происходящего важность антикризисного управления будет расти. На конференции «Управление проектами 2022» в декабре прошлого года тема аварийного/форсированного режима работы уверенно заняла первое место среди всех трендов, волнующих участников.
Павел АЛФЕРОВ, профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО,
Елена ВОСКАНЯН, журналист
