Павел Калякин, генеральный директор компании «Мой офис»:
– Крупные зарубежные вендоры приостановили продажи, ушли фактически с рынка. Нет возможности купить лицензии, купить поддержку, соответственно, скачать какие‑то обновления. Все это привело к тому, что появились существенные риски с точки зрения информационной безопасности.
В библиотеках свободно распространяемого кода начали появляться вредоносные строки, внедряемые уже в продукт. Это существенно нарушило процедуры внутри компаний. В России и многих других странах дискредитирован облачный сервис.
Во многих странах сейчас при рассмотрении даже продуктов Oracle, Microsoft, и так далее люди очень сильно задумываются, а нужны ли им вообще облачные подписки и прочее. То есть сама базовая концепция была во многом дискредитирована. А этот рынок у нас оценивался в 2021 году в сумму от 36 до 42 миллиардов рублей.
Но самый негативный фактор у нас – это пиратство, которое сейчас начали называть трофейным программным обеспечением.
В 2021 году мы начали с пилотов порядка 58 проектов. На текущий момент их в 3 раза больше.
Базовый вызов для нас – многие заказчики фактически хотят от нас получить Microsoft Office. Microsoft Office, по‑моему, существует уже 30 лет. «Моему офису» исполнилось пока только девять. В этих условиях обеспечить максимальное соответствие функциональности, вплоть до идентичности, для нас – ключевая задача.
Один из наших больших кейсов – переход Банка ВТБ на «Мой офис», это больше 100 тысяч пользователей по разным филиалам.
Наш опыт говорит о том, что в среднем на пилот по внедрению наших продуктов уходит от года до полутора. Вначале, на примере ВТБ, у нас происходит изучение стандартов безопасности, анализ соответствия бизнес-процессам банка. Дальше – непосредственно перевод конкретных решений с точки зрения макросов, интеграции и так далее. И затем – обучение пользователей.
Елена Бочерова, исполнительный директор компании «Киберпротект»:
– Мы видим, что во всех системно значимых компаниях работать с несертифицированным софтом, с софтом, которого нет в реестре, нет сертификатов СТЭКа или он прекратил свое действие, уже не представляется возможным. Поэтому этот рынок остается за нами. Ну и, казалось бы, прекрасное время. Живи да радуйся, никаких тебе международных конкурентов, забирайте все. Но все возможности, как мы знаем, всегда приходят в комплекте с ограничениями.
Какие же ограничения сегодня существуют на рынке импортозамещения? Основное – нужно все и сразу. Представьте, что еще вчера у вас была булочная, вы с любовью пекли пирожки для своих друзей, знакомых, соседей и еще двух домов. А уже завтра к вам постучали в окно и поставили перед фактом: теперь вы кормите весь город. А еще через две недели нужно выпекать булки для всей страны. И вы сидите и думаете: «что, серьезно?» А как же нарастить технологические мощности, раскатать техподдержку 24/7, сделать, чтобы компании корпоративного сегмента всегда, в любой момент времени, где бы они ни находились, могли бы позвонить и получить ответ на свой вопрос. Как это сделать? Какое количество людей должны обслуживать эту махину?
Казалось бы, рынок, блестящие перспективы, идите, завоевывайте. Но тот режим, в который мы перешли в нашей компании за последний период, – это суперантикризисный, супермобилизационный режим, в котором работает сейчас и топ-менеджмент, и мидл-менеджмент, и даже простой менеджмент. При этом мы почти в два раза приросли кадрами за последний год.
Есть ли у нас технологический задел, чтобы уровень сервиса и уровень цифрового проникновения, к которому мы привыкли, был поддержан российскими игроками, – вот о чем думает рынок, любой потребитель. Ему не интересно, в каком режиме компании приходится работать, чтобы у всех был надежный и качественный бэкап. Ну, а нам приходится думать именно об этом.
Очень мало риторики вокруг кадров. Вокруг того, достаточно ли мы делаем для того, чтобы эти кадры оставались у нас в стране.
Наша компания после начала февральских событий неформально объявила для себя «год кадров». И все свои ресурсы, и свободные, и несвободные, мы направили на то, чтобы правильным образом впитать, вобрать те кадры, которые высвобождаются из уходящих компаний. Правильным образом их адаптировать, аккумулировать вокруг того хорошего, что есть у нас, интегрировать в нашу среду. Персонал компании вырос за год в два раза. И в следующем году планируем вырасти еще в два. И это даже не HR-бренд. Это такое «сарафанное радио», где люди по крупице передают друг другу, как у нас классно работать, интересно, задачи масштабные. Это сегодня важная задача.
Когда началась мобилизация, выросли количество и интенсивность встреч, прямых диалогов с разработчиками. Мы рассказывали, как на самом деле сейчас обстоят дела. Просто качественно, без искажений передавали информацию.
Помогали в ручном режиме формировать мобилизационные («тревожные» пакеты, как мы их назвали для себя), которые загружали на Госуслуги.
Сделали даже отдельный ситуационный центр, куда входили кадровые и финансовые службы, где агрегировали все вопросы, которые есть в нашей компании. Изучали, какие ответы получены в мобилизационном штабе Минцифры. В том редком случае, когда не было ответов, эскалировали их и доводили до министра.
Это был не просто прямой диалог, а понимание, что мы сейчас в одной лодке. И пока у меня нет комплекта документов для любого айтишника моей компании, я не ухожу с работы. И стою до последнего, чтобы он у него появился.
Чего же нам сейчас не хватает? У нас нет статистики, нет аналитики по рынку. Мы не знаем точно, какая динамика импортозамещения сейчас в корпоративном или государственном секторе. Были собраны карты по цифровой трансформации, возможно, эта аналитика пока не до конца собрана, может быть, не в обобщенном виде. Но нам нужны данные, на которые можем опираться. Сколько людей можно принять на работу: в два раза больше или в три? Нужно видеть этот рынок, понимаете, опираться на крепкую статистику.
Мне кажется, что вся страна сейчас живет в режиме такого ситуационного центра. И чем больше мы будем делиться друг с другом информацией, на которой можно строить прогнозы, хотя бы на год-полтора, тем точнее будут наши действия уже как вендоров.
Андрей Свириденко, председатель правления SPIRIT:
– Мы работали с большим количеством компаний, международных вендоров, начиная от Apple и ZTE и далее. Большую часть времени на американском рынке. Это сотрудничество с февраля стало, конечно, практически невозможным. У нас даже была курьезная ситуация, когда американская компания Mitel зимой успела у нас купить лицензию на движок. Мы получили оплату. Потом наступило 24 февраля – и они отказались принять наш продукт, причем деньги не попросили вернуть. Так что мы на них не обиделись.
Но с американским рынком на этом фоне будет очень сложно. Соответственно, нужно разворачиваться на рынке дружественных стран. А это совсем другой коленкор. С точки зрения скорости, с точки зрения технологичности и с точки зрения зрелости этих рынков.
В российских корпорациях, даже в закрытых, во время пандемии появился большой тренд на мобильность. Все привыкли к ВКС, продолжают пользоваться вацапами, телеграмами, зумами. В марте месяце спрос на наш «Видеомост» вырос примерно в 10 раз. То есть к нам начали приходить крупные клиенты: государственные, частные, санкционные, несанкционные, даже SMB. Спрашивают цены и тестируют продукт. И говорят, что у них стоит Cisco или Microsoft как корпоративный стандарт, и нужно их менять. Ведь все международные монополисты, которых мы заменяем, официально заявили, что ушли с рынка. Включая «Зумы», «Вебекс», и саму Cisco.
Но при этом некоторые компании объявили конкурсы на ВКС. А потом за два дня до конкурсов их отменили. Потому что Microsoft продлевает лицензии на Teems. Значит, закупок не производят.
Не знаю, что еще должно произойти, кроме СВО, для того чтобы психология поменялась, и народ, не только в государственном секторе, но и в частном, переходил уже к заменам. Но инерция есть.
Второе важное событие – требования внутри Российской Федерации и на экспорте начали различаться. Потому что экосистемы, куда мы встраиваемся в России и на международных рынках, начали сильно расходиться.
Одновременно клиенты в Японии и в Швейцарии продолжают с нами работать. Последние лет пять мы работаем с Вьетнамом, Индией, Ближним Востоком. Очень сильно там отличается рынок, конечно, от развитых стран – по зрелости, скорости и технологичности.
И разница в экосистемах будет давать о себе знать. Значит, трудно сказать, что нас там ждут. Несмотря на то что мы российский софт, альтернатива Microsoft. Клиенты выбирают на основе качества и цены, а не на основе того, что мы, Россия, обеспечиваем альтернативу Америке в области софта.
Андрей Шастин, директор по стратегическим инициативам и партнерствам Auriga:
– Компания Auriga более 30 лет занимается заказной разработкой как для иностранных компаний, так и для российских. Поскольку мы сервисная компания, мы по‑своему смотрим на происходящее и на ситуацию на рынке.
В последнее время столкнулись с поспешным исходом ряда западных софтверных и промышленных компаний с российского рынка. И конечно, это побуждает многие компании в России разрабатывать свое программное обеспечение. И помощниками в данном стремлении могут быть сервисные компании, такие как Auriga.
Прежде всего, когда мы говорим об импортозамещении продуктов, то наблюдаем существенный перекос в доступности и готовности типов программного обеспечения с точки зрения импортонезависимости. Ведь мы можем разделить все существующее программное обеспечение на три категории: системное, прикладное и инструментальное. В прикладном программном обеспечении у нас все более или менее хорошо. Есть банковские продукты, продукты коммуникационные, как «Видеомост», есть много продуктов по информационной безопасности, по автоматизации бизнес-процессов.
А если мы берем системное программное обеспечение, то, несмотря на то что там представлены Astra Linux, «Базальт» и ряд других уже крепких игроков, в этом сегменте много чего отсутствует. И целый ряд продуктовых или программных компонентов еще непонятно кто будет замещать. А уж если говорить об инструментальном программном обеспечении, то есть о средствах разработки – там очень все пока неопределенно.
Например, есть компания финская QT, которая предоставляет платформу для разработки интерфейсов, медицинских устройств и автомобильных мультимедийных систем. И достойной замены этого инструмента у нас нет. Мы вынуждены использовать, помогая нашим клиентам, опенсорсную лицензию этой компании. Чем это обернется в долгосрочной перспективе, никто не знает.
Следующий момент. Сервисный характер нашей IT-индустрии привел к тому, что у нас очень много хороших программистов у подрядчиков и мало квалифицированных владельцев продукта, технических директоров. Владелец продукта – это ведь визионер, технический эксперт, который знает, что такое цикл создания программного продукта, какие модели разработки существуют и по какой модели следует разрабатывать ту или иную систему продукта, решения. Что такое стандарты разработки программного обеспечения и почему им надо следовать. Создание продукта – это долговременный проект. Сначала нужно провести аналитику, собрать и проработать технические и функциональные требования. Далее сделать прототип, отработать его, показать инвесторам либо потенциальным заказчикам. Затем разработать, протестировать и поддерживать. И это неполный список фаз разработки продукта.
Так вот, сейчас промышленные компании, которые пытаются заместить западные решения, должны каким‑то образом найти и вырастить специалистов, которые бы понимали все эти методологии разработки и внутри отстаивали необходимость следования определенному процессу.
Зачастую мы получаем запросы от промышленных компаний из серии «хотим все и сразу, сколько это стоит?» Или «у нас есть бюджет, когда вы сможете отгрузить продукт?» Это может быть или следствием отсутствия экспертизы, описанной мной, или связано с особенностями существующего грантового финансирования. Когда есть определенный бюджет, полученный от государства либо выделенный внутри компании, и на этот бюджет надо сделать продукт. И далее непонятно, откуда брать средства на поддержку и развитие этого продукта.
Дополнительными рисками для полноценного импортозамещения могут стать ограничения масштабирования компаний. Немного у нас компаний, где в штате более 500 человек, может быть, несколько десятков. В основном продуктовые компании, зарегистрированные на многочисленных платформах, насчитывают несколько десятков человек. А в некоторых вообще по два-три человека. То есть даже если эти компании разрабатывают хороший продукт, востребованный и перспективный, о полноценном импортозамещении говорить не приходится.
Также мы наблюдаем отсутствие устоявшихся экосистем программных продуктов и систем. Я имею в виду своего рода пищевые цепочки интегрированных и взаимодействующих друг с другом программных продуктов, которые на Западе, как правило, образуются вокруг крупных игроков рынка. Таких как AMD, Microsoft, Intel. Когда есть крупный заказчик с большим финансированием, это позволяет отраслям и индустрии поступательно развиваться.
В среднесрочной перспективе сервисным компаниям и продуктовым вендорам, как нам кажется, нужно формировать консорциумы, концерны для создания экосистемы программных решений и повышения охвата российского рынка импортозамещения. Для этого необходимы не только воля и желание самих участников рынка, но и помощь со стороны профильных отраслевых ассоциаций и госорганов. В долгосрочной перспективе в России необходимо создание программы подготовки специалистов по управлению комплексными программными продуктами на основе современных методологий управления циклами разработки.
Лев Матвеев, председатель совета директоров «СерчИнформ»:
– Не надо быть в роли догоняющего. Делать аналог западного софта. Догоняющий всегда проигрывает. К сожалению, частая ситуация: заставь дурака богу молиться – он лоб расшибет. То есть давайте импортозаместим, неважно с каким качеством. Это долгий путь, по которому пошли китайцы. Но нам, с нашей русской инженерной школой, надо все‑таки делать качественно лучшие продукты.
Дальше. Должны быть какие‑то стандарты. И не надо переваливать эту огромную головную боль с разработчиков операционных систем, баз данных, и так далее на вендоров, разрабатывающих программное обеспечение. Везде должен быть единый стандарт драйверов и прочего.
Меня, честно говоря, слово «импортозамещение» всегда немножко коробит. Мне более близко выражение «производство хорошего, качественного продукта».
А в текущей ситуации нужна помощь от государства, для компаний по внедрению. Далеко не во всех компаниях внедрена информационная безопасность. Соответственно, нужно обучение цифровой грамотности, создание центров аутсорсинга информационной безопасности (ИБ-аутсорсинга).
Только в России рынок Managed Security Service Provider (MSSP) составляет около полумиллиарда долларов в год. По разным данным, мировой рынок MSSP – около 50 миллиардов долларов. Инфобез уже переходит к массовому продукту, а не продукту для элиты. И это тоже сервис. К сожалению, государство пока в стороне от этой темы.
Но это все должно двигаться, в том числе с помощью государства. Должен постепенно формироваться бренд. Это автомобили хорошие – немецкие и японские, но, честно говоря, не русские. А софт как раз хорош не немецкий и японский, а именно русский. Нужно бить туда, где ты сильнее. Россия сильнее в софте.
Сергей Резонтов, генеральный директор IBS InfiniSoft:
– Экспорт, на мой взгляд, незаслуженно забывается. И, на мой взгляд, ему уделяется недостаточно внимания. Но если посмотреть вообще на статистику и посмотреть на цифры, то, наверное, многие будут удивлены, что объем экспорта IT-услуг из России составляет порядка 10 миллиардов долларов в год. При этом порядка 50% этого экспорта – это продукты, а 50% – это сервисы и разработки, которые делают российские компании для международного рынка. И объем экспорта рос темпами около 15–20% каждый год.
Соответственно, российские компании признают на международном рынке, их услугами и их продуктами активно пользуются. Если смотреть на этот рынок, то еще одним интересным фактом является то, что объем этого рынка сопоставим с экспортом зерна или древесины из России. И, несмотря на то что в зерне и древесине есть большие меры поддержки, меры поддержки экспорта IT-технологий, к сожалению, разрабатываются, но не настолько эффективны, на наш взгляд, как могли бы быть.
Направление заказной разработки началось в IBS 20 лет назад. И за 20 лет IBS вырос в компанию Luxsoft. Но когда компания Luxsoft приняла решение выйти с российского рынка в начале этого года, то своевременным ходом было вернуть к себе команду специалистов, которые в ней работали. И мы эту возможность использовали. Мы усилили нашу компанию и команду заказной разработки.
А заказная разработка – это как горячие пирожки в настоящий момент. Помогают и российским компаниям, и российским банкам развивать и укреплять свои IT-направления. Поэтому первый фокус наш, безусловно, это российский рынок. И наши основные клиенты, надеемся, не почувствовали в этот период нестабильности каких‑либо перерывов в своей деятельности или оказании услуг с нашей стороны. Крайне важно показать клиентам, что даже в сложные времена компания продолжает удерживать специалистов, укреплять кадровый состав и помогать клиентам.
Но не менее важно, как для нас, так и для государства, смотреть на экспортные рынки. Это важно с точки зрения, в первую очередь, привлечения тех международных технологий, которые есть на международном рынке, на внутренний рынок. А второе – это важно с точки зрения государства для продвижения интересов государства на международном рынке.
Андрей Гулидин, заместитель директора департамента по развитию бизнеса Группы «Иннотех»:
– С начала этого года, так или иначе, мы можем говорить о том, что действительно мы с вами живем в некой новой реальности. Существенным образом изменилось наше IT-понимание мира. Мы лишились привычных для нас сервисов, таких как облачные подписки.
Для меня была большая проблема продлить облачную подписку на свой телефон. Пришлось прямо «попрыгать». Доступ к каким‑то покупкам из маркетплейса я до сих пор не могу восстановить. Вся эта история сказывается на каждом из нас.
В корпоративном секторе мы тоже наблюдаем огромные проблемы, связанные с нарушением логистических цепочек взаимодействия между компаниями. Связанные с тем, что мы не в состоянии продлевать текущие договоры, не в состоянии вести нормальные взаиморасчеты со своими зарубежными контрагентами и так далее.
И все это не то чтобы неожиданность. Наш регулятор давно говорил: ребята, импортозамещайтесь, или, как сейчас там принято говорить, импортоопережайтесь. А мы все пытались от этой истории дистанцироваться. И текущая реальность требует делать свои продукты, создавать свою независимость в сфере IT.
И у нас во многом это получается. Мы можем сделать хороший продукт. Когда крупный государственный банк получает надежного отечественного IT-поставщика, с которым он может активно работать, вкладывать в него средства, формировать у него повестку под развитие. А ИТ-компании получают хорошего, крупного потребителя, который помогает им активно развиваться.
Мы в «Иннотехе» помогаем отечественному бизнесу с точки зрения цифровизации, с точки зрения построения бизнеса. Как мы планируем развивать свой бизнес? Как существуем в новых условиях?
Группа «Иннотех» ориентируется на отечественный рынок, при этом, с другой стороны, пытается наладить и с западными партнерами, выстроить эффективные продуктивные отношения на рынках СНГ, в странах Ближнего Востока, Юго-Восточной Азии и Африки.
За два с половиной года мы прошли путь от компании в несколько десятков человек до текущего масштаба, когда у нас работают более 10 тысяч человек. И это в основном производственные ресурсы, которые расположены более чем в 160 городах Российской Федерации. В основном работаем с крупнейшими банковскими и финтехпроектами в Российской Федерации. Но также активно смотрим с точки зрения развития международного бизнеса в сторону стран СНГ, Ближнего Востока, Юго-Восточной Азии и Африки.
Произошедшие события не наложили какого‑то существенного влияния на то, как мы планировали стратегию развития с точки зрения международных продаж. Если говорить про наши активности на международной арене, мы активно ведем свое взаимодействие со странами Ближнего Востока. Там сейчас ведется у нас ряд коммуникаций с коллегами, мы ищем, активно привлекаем партнеров.
Если говорить про страны Африки и Юго-Восточной Азии, они немного отстают, в том числе от России, с точки зрения развития базовой услуги – сотовой связи и сети интернет. И это все приводит к тому, что мы, в принципе, готовы поставлять туда те услуги, которые уже у нас успешны. Единственное, что нам, видимо, потребуется помощь государства. Причем, на мой взгляд, нужно более проактивное участие государства с точки зрения дополнительного финансирования, возможно, участия в софинансировании сделок и продвижении наших решений, наших продуктов, в том числе на международном рынке.
Подготовила Славяна РУМЯНЦЕВА
