Мы часто принимаем решения, о которых потом сожалеем. Это имеет место как в нашей личной жизни, так и в деловых решениях. Удивительно, что, оглядываясь назад, мы задаемся вопросом, как вообще могли принять такое решение. Помочь разобраться в этом способна поведенческая наука, считает основатель The Lantern Group, PhD Курт Нельсон – популярный консультант, докладчик, признанный лидер в области человеческой мотивации и изменений в поведении. Более 20 лет он работал с транснациональными компаниями, применяя принципы бихевиоризма для стимулирования изменений в их организациях. В ходе своего выступления на RISK AWARENESS WEEK 2021 эксперт рассказал о том, как наш мозг принимает решения, как на это может повлиять формулировка вопроса и как случайные внешние стимулы отражаются на нашем поведении.
– Все мы время от времени принимаем глупые решения. Некоторые из них могут быть личными, например, когда вы прыгнули в товарный поезд в два часа ночи, потому что поссорились со своей девушкой. Теперь вы едете куда‑то по темной Айове, вам холодно, вы не знаете, выживете или замерзнете насмерть, как вам сойти и, может, – как вам теперь вернуться. Глупое решение, не правда ли? И это произошло со мной.
Вы можете принять глупое решение – съесть пончик, когда вы на диете, или решить не заключать контракт только потому, что услышали, как кто‑то заключил аналогичный контракт и заработал больше, даже если этот контракт действительно выгоден для вас.
Есть много разных вещей, о которых мы можем думать перед тем, как принять глупое решение. Наука о поведении ищет ответ на вопрос – существуют ли какие‑то закономерности в работе нашего мозга, нашего мышления, которые подталкивают нас к таким решениям? Попробуем разобраться в этом.
Кем бы вы ни были, ваш мозг обманывает вас, и это может оказывать больше влияния на решения, которые вы принимаете. Это может увеличить степень риска, на который вы готовы пойти, в то время, когда в этом нет необходимости, или, наоборот, удержать от риска, на который вам на самом деле стоит пойти.
Все эти способы, посредством которых мозг обманывает нас, приводят к принятию плохих решений. Давайте обратимся к поведенческой науке, она поможет разобраться, как и почему обманывается наш мозг и как возникают эти закономерности.
Знали ли вы, что в нашем мозге происходят дуальные процессы? У Даниеля Канемана (Daniel Kahneman) – известного исследователя и психолога, получившего Нобелевскую премию за свою работу по поведенческой экономике, есть концепция о том, как мы думаем, – теория дуальных процессов. Система 1, как он ее называет, отвечает за автоматическое, быстрое, интуитивное, эмоциональное принятие решений. Она потребляет мало энергии. Система 2 отвечает за рассуждения. Это медленное, созерцательное мышление с использованием лобной коры головного мозга, взвешивание «за» и «против». Эта система потребляет намного больше энергии, чем Система 1.
Самое интересное, что ни один из этих способов мышления не лучше другого. Для одних ситуаций и решений лучше подходит первый способ мышления, для других – второй. В целом, если мыслить только по Системе 1 или по Системе 2, ни к чему хорошему это не приведет.
Нейробиолог Антонио Домасио, изучающий пациентов, у некоторых из которых есть повреждения мозга, отмечает, что есть пациенты, почти полностью утратившие автоматическую систему работы мозга. Такие пациенты обдумывают все. Со стороны можно сказать, что «этот мистер – разумный и здравомыслящий человек», но на самом деле он не может принять даже простое решение – в какой ресторан пойти, потому что ему сначала надо взвесить все за и против. Вот почему нам нужны обе системы.
Давайте рассмотрим, в каком контексте и с какими типами вопросов они работают лучше всего. Представим Систему 1 в виде кролика, а Систему 2 – в виде черепахи. Допустим, при переходе улицы вы слышите гудок. Хотите ли вы, чтобы в этот момент взяла верх ваша Система 2? Или вам нужна Система 1? Полагаю, в данном случае вам нужна Система 1, поскольку вы не хотите размышлять о том, гудок ли это или что‑то другое; это гудок легковой машины или грузовика; кто находится за рулем, – даже если это займет всего пару секунд. Вам нужна автоматическая реакция, которую дает быстрое решение Системы 1, а именно – отпрыгнуть в сторону. Сердцебиение учащается, происходит выброс адреналина, и вы отскакиваете с проезжей части. Это отличный пример работы Системы 1.
Другой пример. Вы решаете, в какой ресторан пойти. Тут может немного поработать Система 2. Например, вы можете подумать о том, какую кухню вы бы предпочли. Но если вам нужно выбрать один из двух ресторанов, используйте свою интуицию Системы 1, не тратьте на это слишком много времени. Если же вам нужно провести деловую встречу в ресторане и вы пытаетесь произвести на кого‑то впечатление, возможно, вам больше понадобится Система 2.
Если возникает вопрос, какой дорогой вы хотите добраться до работы, опять включается Система 1: если это повседневное действие, вам не нужно думать – поедете ли вы по автостраде, проселочным дорогам или как‑то еще. Вы автоматически выбираете ту дорогу, по которой ездите каждый день. Но если речь идет о поездке в совершенно новое место, тогда вам, возможно, придется подумать об этом, хотя не исключаю, что вы просто воспользуетесь GPS.
Когда я спрашиваю у слушателей на моих лекциях: доверять кому‑то при первой встрече – это свойственно для Системы 1 или Системы 2, большинство отвечает, что Системе 1, поскольку люди считают, что нужно действовать, опираясь на интуицию («доверяю ли я этому человеку?», «чувствую ли эмоциональную связь?»), и, конечно, смотря в чем ему доверять. Звучит убедительно.
Однако есть поведенческие уловки, которые можно использовать. Вы будете нравиться людям больше, если начнете подражать им: если они кивают – вы тоже кивайте; если устанавливаете с ними зрительный контакт, и они начинают двигаться, вы тоже начинайте двигаться; если они улыбаются, то и вы улыбайтесь. Это называется отзеркаливанием. Чем больше кто‑то отзеркаливает ваши действия, тем больше вам нравится этот человек.
Есть интересное исследование, в ходе которого продавцы в розничных магазинах повторяли то, что им говорили люди. Допустим, если кто‑то приходил за покупками и говорил, что хочет купить компьютер сыну, который сейчас вынужден сидеть дома, продавец повторял: «Вы хотите купить компьютер своему сыну, потому что сейчас он вынужден сидеть дома? Давайте поищем компьютер для вашего сына». Просто повторяя то, что говорили покупатели, продавцам удалось продать почти на 60–70% больше, чем тем, кто этого не делал. Такое повторение обманывает наш мозг, говоря ему: он слушает меня, я ему нравлюсь, и он мне нравится. Это Система 1. Но возможна комбинация Системы 1 и Системы 2, ведь вы должны убедиться в том, что говорит ваша интуиция.
Просто повторяя то, что говорили покупатели, продавцам удалось продать почти на 60–70% больше, чем тем, кто этого не делал. Такое повторение обманывает наш мозг, говоря ему: он слушает меня, я ему нравлюсь, и он мне нравится.
А как насчет покупки страховки или оформления ипотеки? Это определенно тот случай, когда вы хотите использовать Систему 2, не так ли? Вы вряд ли выберете страховую компанию только потому, что у нее классный логотип или отличная реклама, на которой изображена утка или маленький геккон. Неудивительно, что вы хотите сначала изучить этот вопрос. Идея здесь в том, чтобы для определенного типа вопросов использовать правильную систему и чтобы понимать, что иногда следует использовать обе системы. Рекомендую принять это во внимание.
Далее остановимся на предубеждениях и эвристике. Это что‑то вроде быстрых клавиш в психологии – то, как ваш мозг обрабатывает ситуацию, не всегда является оптимальным. Если мы разберемся в этом, возможно, поймем, как можно улучшить принимаемые решения.
Я расскажу о нескольких экспериментах и концепциях.
Первый эксперимент – игра под названием «Ультиматум». Ее идея в том, что двум игрокам дают деньги – 10 или 100 долларов, сумма не так важна. Один из игроков должен их поделить: получив 10 долларов, он может решить оставить 5 себе и 5 отдать другому игроку. А может предложить другому всего 1 доллар или 50 центов и остальное забрать себе. Затем второй игрок либо принимает, либо отклоняет предложение. Если принимает, то все получают деньги, если отклоняет – их не получает никто. Так что в интересах участников игры – прийти к какому‑то соглашению.
Классическая экономика утверждает, что второй игрок должен принять любое предложение, потому что после того, как он получит деньги, у него их будет больше, чем было раньше. Даже если это 1 доллар, 50 или 20 центов – неважно. Но по факту люди действуют совсем по‑другому. На самом деле все сводится к концепции справедливости. Справедливость – врожденная человеческая черта и, если мы чувствуем, что с нами обращаются несправедливо, например, что сделка несправедлива, это вызывает у нас гнев. В этой ситуации вы откажетесь от возможности заработать один или два доллара, чтобы наказать другого человека.
Нидерландский биолог Франс де Вааль показал это на примере с капуцинами. У него было два капуцина, с которыми проделали следующее: их кормили огурцами, и обезьяны делали то, что от них хотели, пока одна из обезьян не начала получать виноград, который был лучшей наградой, чем огурец. Очень смешно, как реагирует капуцин, когда видит, что другая обезьяна получает виноград, а она все равно получает огурец. Я призываю вас найти это видео в интернете.
Моя следующая идея касается заблуждения игроков, которое сводится к следующему: наши предыдущие результаты повлияют на наш текущий результат, даже если они не связаны или особенно когда они не связаны. Лучший способ продемонстрировать это – подумать о подбрасывании монеты. Когда вы бросаете монету, шанс того, что она выпадет орлом или решкой, составляет 50 на 50. В первый раз шансы 50 на 50, во второй и третий тоже, и тут люди начинают думать: если уже три раза подряд выпадал орел, то на четвертый, скорее всего, выпадет решка, поскольку раньше она не выпадала. Но мы знаем, что это такой же бросок, как и другие, и тут тоже вероятность 50 на 50. Не факт, что так будет происходить в самых разных ситуациях. Произошедшие ранее события необязательно связаны с событием, происходящим сейчас.
Один из моих любимых исследовательских экспериментов был проведен в университетской кофейне. У них были перфокарты, на которых отмечались покупки кофе, и после покупки 10 чашек одну можно было получить бесплатно. При этом одни карты нужно было пробить 10 раз, а другие – 12. Они решили заранее пробить две покупки у тех, у кого карты на 12 покупок, и части людей раздали перфокарты на 10 покупок, другой – на 12, но их карты уже имели два прокола. По сути, и тем и другим нужно было купить по 10 чашек кофе. Классическая экономика мыслит рационально и говорит о том, что здесь нет никакой разницы, все работает абсолютно одинаково. Но на самом деле вот что произошло. У людей с картой на 10 покупок на получение бесплатного кофе уходило в среднем 15,6–15,5 дня, а у тех, у кого была перфокарта уже с двумя проколами – 12,7 дня. В психологии существует гипотеза градиента цели, согласно которой чем ближе мы к цели, тем сильнее мотивация ее достичь. Если вы бежите и приближаетесь к финишу, вы больше выкладываетесь перед ним.
Не последнюю роль играет эффект иллюзорного прогресса приближения к цели. Имея две пробитых покупки кофе в начале, человек, купив первый кофе, видит, что на его перфокарте уже три отметки. Он чувствует значительный прогресс в движении к цели, и у него больше мотивации. Хотя концепция совершения десяти покупок одинакова для обеих групп людей, одна будет покупать быстрее из‑за того, как наш мозг интерпретирует эту информацию. Выходит, на нас влияют вещи, которые мы даже не осознаем.
Еще один пример – так называемый «эффект приманки». Вы можете добавить третий вариант, который меняет восприятие или поведение людей. Давайте опять возьмем кофе. Допустим, вы купили чашку кофе за 2 доллара – это неплохо, а вот чашка кофе за 8 долларов кажется вам слишком дорогой. Но если добавить третий вариант – чашку кофе среднего размера за 7 долларов, при этом чашки за 2 и 8 долларов останутся, то внезапно эта чашка за 8 долларов уже не кажется такой дорогой.
Мы считаем наиболее вероятным то, с чем недавно столкнулись, особенно если хорошо это помним.
Журнал «Экономист» провел подобный эксперимент: они продавали подписку на онлайн-версию журнала за 49,99 доллара, а затем предложили подписку на онлайн и печатную версию за 119 долларов. В этом случае большинство людей выбирали только онлайн-версию. Тогда редакция сделала приманку, предложив подписаться только на печатную версию за 119 долларов. В итоге большинство людей стали выбирать онлайн и печатную версии за 119 долларов. Некоторые вещи заставляют нас делать неверный выбор, который мы бы не сделали, если бы спокойно все обдумали.
Еще один интересный эксперимент – «Эффект якоря». Его суть в том, что людей попросили записать в долларах две последние цифры номера своего социального страхования. Так, если номер социального страхования заканчивался на 74, надо было написать 74 доллара. Затем людей спросили, сколько бы они заплатили за беспроводную клавиатуру, которая тогда была в новинку. Люди, чьи номера социального страхования заканчивались цифрой выше 80, например 81, 83, 90, 98, в среднем были готовы отдать за клавиатуру 56 долларов. А те, чьи номера заканчивались на числа менее 20: 5, 8, 15 и так далее, в среднем давали 16 долларов. Казалось бы, как запись двух последних цифр номера социального страхования может повлиять на то, сколько люди готовы заплатить за клавиатуру? Дело в том, что они изначально не знали ее цену и отталкивались от того, что у них якобы было.
Интересная идея – «Эвристика доступности»: мы считаем наиболее вероятным то, с чем недавно столкнулись, особенно если хорошо это помним. Допустим, кто‑то услышал об авиакатастрофе и, даже если он знает, что авиакатастрофы случаются редко, это событие станет «якорем» в его памяти, так как случилось недавно, и он с меньшей вероятностью будет летать и с большей будет бояться перелетов. Есть исследования, подтверждающие, что после теракта в США 11 сентября 2001 года внезапно часть людей решила пользоваться автомобилями, отказавшись от перелетов, хотя мы знаем, что вождение в среднем гораздо опаснее, чем полет.
В рамках эксперимента «Фрейминг» студентов убеждали записываться на занятия пораньше. Администрация учебного заведения хотела, чтобы в аспирантуру записывались до 1 августа, и сделала две рассылки. В одной говорилось, что если вы запишетесь до 1 августа, то получите скидку 15%, а в другой – если вы запишетесь после 1 августа, вам придется оплатить штраф 15%. Получалась одна и та же сумма. Классическая экономика сказала бы, что здесь никакой разницы, но 67% студентов записались раньше, чтобы получить скидку, а 3% студентов записались раньше, чтобы не платить штраф. Все зависит от формы подачи информации.
К примеру, проведено много исследований о том, как люди преподносят медицинскую информацию о грядущей процедуре, операции или каком‑то лечении. Допустим, если сказать человеку, что «у операции 80% шансов на успех» вместо «у операции 20% шансов на неудачу», это повлияет на то, решим ли мы воспользоваться шансом и рискнем ли сделать операцию. Причем это относится не только к пациентам, но и к врачам. Будут ли они рекомендовать операцию, если им скажут, что у пациента 80% шансов на успех вместо того, что у пациентов 20% шансов на неудачу?
Большую роль в нашей жизни играют предубеждения. Даже если мы видим новую отличную возможность, у большинства людей есть естественная склонность ничего не менять, а изменение текущего состояния вещей ощущать как потерю. Поэтому мы менее склонны пробовать что‑то новое, даже если это принесет нам пользу, потому что есть вероятность того, что этого не случится. И, вместе с тем, нередко встречается, как я это называю, «предвзятый оптимизм». По сути, зачем кому‑то открывать ресторан, если мы знаем, что 80–90% из них терпят неудачу в течение первых двух лет? Но если мы спросим человека, который планирует открыть ресторан, что происходит с новыми ресторанами и как часто они закрываются, он с высокой долей вероятности ответит, что с ним подобное не повторится, потому что он сделает все лучше, чем другие.
Хочу акцентировать ваше внимание на следующем: понимание поведенческой науки поможет вам делать меньше глупых ошибок и принимать меньше глупых решений. Но это не значит, что вы полностью от них избавитесь. И это не значит, что как только вы поймете поведенческую науку, вы сразу перестанете совершать глупые действия или поступки.
Несколько лайфхаков как принимать лучшие решения:
1. Проанализируйте, как и когда вы совершаете ошибки? Если вы поймете закономерности своих ошибок, то, скорее всего, начнете осознавать их в моменте и сможете это предотвратить.
Одна из вещей, которую вы можете сделать, когда понимаете эти закономерности и знаете, что можете совершить ошибку в какой‑то ситуации, это заключить с самим собой «договор Одиссея». Одиссей – герой греческой мифологии хотел услышать пение мифических существ – сирен, но их пение было настолько прекрасным, что завораживало людей, и проплывающие мимо мореходы разбивались или прыгали с кораблей и тонули. Одиссей приказал своим людям привязать себя к мачте и не освобождать, пока они не проплывут мимо. А потом велел команде залепить уши воском, чтобы они не слышали пение. Когда корабль проплывал мимо острова сирен, Одиссей мог слышать их пение, но ничего не мог сделать, потому что не мог освободиться. Так Одиссей остался в живых, а у его людей в ушах был воск, и они спокойно плыли дальше. Вы можете использовать «договор Одиссея» в повседневной жизни: подумайте о ситуации, которая вас волнует, представьте возможный исход и пообещайте себе, что если попадаете в такую ситуацию, то ограничите варианты, которые у вас будут.
Еще один похожий способ – использование операторов «если…, тогда»: если произойдет Х, то я сделаю это. Это поможет вам заранее продумать решения, то есть вы не просто автоматически реагируете, что свойственно Системе 1, а заранее планируете ответ, что свойственно Системе 2. Допустим, вы можете договориться с собой, что если встретите человека, с которым поругались, вместо того чтобы вступить с ним в перепалку, улыбнетесь ему, просто скажете «спасибо» и пойдете дальше. Вы можете продумать множество различных вариантов для одной ситуации.
2. Используйте ретроспективный анализ наоборот. То есть не нужно ждать, когда что‑то случится, чтобы оглянуться назад и найти, с какого момента все пошло не так, – загляните в будущее. Представьте, что вы потерпели неудачу в своем стремлении или в проекте, над которым работаете. Мысленно перенеситесь в будущее и попробуйте оглянуться назад: что вы сделали не так, почему потерпели неудачу, как пришли к провалу, какие шаги вы не предприняли или какие шаги привели к этой неудаче. Кстати, размышления о наших хороших решениях в сравнении с плохими помогают определить, какие из этих решений являются потенциально плохими, и тогда вы сможете избежать их или разработать план на случай, если это произойдет. Ключ ко всему – переосмысление ситуации.
3. Помните, мы говорили о 80% шансов операции на успех? Давайте это переформулируем и перевернем. Скажите себе: если есть 80% шансов на успех, значит, есть 20% шансов на неудачу. Просто взглянув на это с другой стороны, вы извлекаете этот элемент из формулировки и задействуете Систему 2, которая подталкивает вас к рассуждениям: 20% шансов на неудачу – это 1 из 5, рискованно ли это? Если это риск, готов ли я на него пойти? Или есть вероятность 4 из 5, что мне повезет? Просто сформулируйте мысль двумя способами и переосмыслите сказанное прежде, чем дать ответ.
4. Чтобы убедиться в правильности решения, просто возьмите паузу. Есть старая японская пословица: сделай семь вдохов прежде, чем принять решение. Если сомневаетесь, возьмите паузу, сделайте несколько вдохов. Таким образом, вы дадите своему мозгу возможность остановиться, подумать, а затем принять правильное решение. Особенно эта рекомендация актуальна в эмоционально напряженной ситуации, когда вы осознаете, что можете пожалеть о своем решении.
Еще одна концепция поведенческой науки – эффект Даннинга-Крюгера. Это психологический феномен, при котором некомпетентный человек неадекватно оценивает свои знания и умения, считая себя профессионалом. Недостаток профессионализма при эффекте Даннинга-Коюгера мешает оценить собственные навыки объективно. Что интересно, в то же время люди, обладающие действительно обширными знаниями, склонны немного недооценивать то, что они знают.
Подготовила Елена ВОСКАНЯН
