Человеческий фактор: как управлять политическими рисками организации

126
фото: www.freepik.com

Влияние человеческого фактора на ведение и цели бизнеса или стейкхолдерские риски – мало поддающийся формализации феномен. Причиной реализующихся рисков в данном случае является не отсутствие у того или иного физического или юридического лица, входящего в среду бизнеса, необходимых компетенций, а наличие явных или скрытых интересов и мотивов. С этой точки зрения данный феномен можно охарактеризовать как политические риски для бизнеса. Принимающему ключевые решения управленцу всегда приходится делать это в условиях риска и неопределенности. При наличии же политических рисков речь может идти даже о частичном или полном отсутствии информации. Мы познакомим вас с некоторыми качественными инструментами, такими, как, например, карта заинтересованных сторон (или Stakeholder Map), которые помогут, по крайней мере, структурировать имеющуюся информацию, понять, какой конкретно информации не хватает и где ее можно искать.

 

Стейкхолдерское окружение бизнеса

Риски, вызванные человеческим фактором, могут быть связаны с недостатком знаний, умений и навыков конкретного сотрудника компании. На самом деле опыт показывает, что за этим человеком, совершающим условно неправильные действия, всегда стоит какой‑нибудь «эффективный менеджер, экономящий на скрепках». В свою очередь, «эффективные менеджеры» также не появляются сами по себе, их порождает рискогенная организационная культура, в рамках которой управленческие решения принимаются без надлежащего учета риска и неопределенности. И уже при таком взгляде на проблему управления рисками мы начинаем понимать, что речь может идти не только и не столько об ошибке оператора, то есть об отсутствии у кого‑то знаний, умений и навыков. Организационная культура – это не какая‑то абстракция, а определенный баланс (или дисбаланс) мотивов и интересов различных групп стейкхолдеров бизнеса.

Однако есть другой тип рисков, казалось бы, более простой, но еще менее формализуемый, когда источником риска выступают непосредственно интересы, мотивы, стереотипы и предубеждения отдельного человека, групп лиц или организаций, которые начинают играть против целей нашего бизнеса.

Модель областей знания в области управления проектами всегда была одной из основных моделей Международного стандарта проектного менеджмента PMBOK®, однако начиная с пятого издания их число увеличилось до 10 в связи с тем, что была добавлена новая область – управление стейкхолдерами или заинтересованными сторонами проекта. Грубо говоря, стейкхолдеры – это физические и юридические лица, которые могут повлиять со знаком «плюс» или «минус» как на ход выполнения проекта, так и на его цели и конечные результаты.

В каждой из 10 областей знаний свои инструменты и методы. С формальной точки зрения правильное применение инструментария приведет нас к успеху проекта. Но обратим более пристальное внимание на рисунок. По форме он напоминает стрелу, в основании которой лежат потребности и ожидания стейкхолдеров.

Примерно лет 10 назад одному из соискателей на сертификат PMP (Project Management Professional) попался следующий экзаменационный вопрос: «Когда проект считается успешно завершенным?» Предлагались следующие варианты ответов (за точность цитирования не ручаемся):

● когда выполнены все работы из иерархической структуры при соблюдении ограничений на сроки и бюджет, а также соблюдены все требования по качеству выполняемых работ;
● когда спонсор проекта объявил о его успешном завершении;
● когда подписан акт сдачи-приемки выполненных работ;
● и т.д…

Правильный ответ тогда, 10 лет назад, должен был звучать так: «Когда результаты проекта соответствуют потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон или превосходят их». Справедливости ради надо отметить, что сегодня этот ответ должен был бы прозвучать по‑другому – дополнение «или превосходят их» должно быть исключено, то есть руководитель проекта должен делать ровно то, что от него ожидают, не занимаясь тем, что профессиональные проектные менеджеры называют Gold Plating или позолота, поскольку «позолота» проекта приводит к очень неприятному явлению под названием Scope Creep или ползучее разрастание объема работ.

Приведенный пример показывает, что в модели десяти областей знания управление заинтересованными сторонами является едва ли не важнейшей областью.

В пятом издании Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) дается следующее определение понятию «стейкхолдеры или заинтересованные стороны проекта» (приводится в авторском изложении): это лица, группы или организации, которые могут повлиять на некое решение, принятое в ходе реализации проекта, на некую деятельность, выполняемую в ходе проекта или непосредственно на результат проекта. А также лица, группы и организации, испытывающие или считающие, что они испытывают влияние, порожденное упомянутым решением, деятельностью или результатом.

Если вспомнить определение термина «риск», в соответствии со стандартом ISO 31000, как влияние неопределенности на цели, то становится понятно, что стейкхолдерское окружение представляет собой фактор риска, поскольку тот или иной стейкхолдер может позитивно или негативно влиять на цели проекта.

Следует также обратить внимание на вторую часть определения, в которой сказано, что стейкхолдер сам испытывает или считает, что он испытывает влияние от любой деятельности, которая может выполняться в рамках проекта. То есть влияние это может быть как действительным, так и мнимым, и это тот щепетильный нюанс, с которым приходится считаться, как только мы ставим задачу управления политическими рисками проекта.

 

 

Совершенно очевидно, что, если из данных определений заинтересованных лиц проекта убрать слово «проект» и подставить «бизнес» или «организация», мы получим точно такой же комплекс проблем, который обсуждался выше в контексте проектного менеджмента. Тогда общее определение заинтересованных сторон будет звучать следующим образом:

Стейкхолдеры бизнеса – это лица, группы или организации, которые могут оказывать влияние как на цели бизнеса (истинные и декларируемые), так и на любую деятельность в рамках этого бизнеса (текущую, инвестиционную или финансовую), а также на конечные результаты этой деятельности. Причиной является их заинтересованность (действительная или мнимая), начиная от личного участия в деятельности до выставления требований и претензий.

Объектом воздействия стейкхолдеров может быть весь бизнес в целом, структурное подразделение и даже конкретное лицо. С другой стороны, лица группы или организации, являющиеся стейкхолдерами бизнеса, сами испытывают влияние, действительное или мнимое, порожденное данным бизнесом.

Формализовать процессы управления стейкхолдерами бизнеса удается лишь до некоторой степени, и применение количественных методов оценки вытекающих отсюда рисков практически невозможно. Эксперты Института стратегического анализа рисков к стандартным формальным методам качественной оценки рисков относятся не очень позитивно, однако в данной ситуации эти методы, несколько видоизмененные, позволяют как минимум провести внятный анализ стейкхолдерской среды бизнеса.

Управленческие решения всегда принимаются в условиях риска и неопределенности. Риск – субстанция, неизбежно присутствующая в деятельности любой организации. Неопределенность политических рисков еще выше. Принято считать, что величина риска определяется двумя величинами: вероятностью и ущербом. Таким образом, негласно предполагается, что мир риск-менеджмента – вероятностный мир. Однако это не так. Опытный риск-менеджер придерживается детерминистских позиций, понимая, что вероятность – всего лишь математическая модель неопределенности, которая есть не что иное, как недостаток или отсутствие информации. Риск обязательно произойдет или не произойдет, проблема лишь в том, что мы об этом заблаговременно не узнаем.

В стейкхолдерском окружении бизнеса проблема недостатка или отсутствия информации стоит особенно остро, поскольку сокрытие или даже умышленное искажение информации может иметь политические причины.

 

Управление стейкхолдерами и управление рисками: что общего и в чем отличия

Несмотря на то что качественной информации о стейкхолдерском окружении у нас мало, это не значит, что ее не надо структурировать. В структурировании информации могут помочь инструменты качественного анализа риска – реестры и матрицы рисков. Эти примитивные инструменты помогут нам понять, где мы находимся, что происходит и что следует предпринять. Комбинируя упомянутые инструменты, можно получить более интересный аналог для оценки политических рисков – карту заинтересованных сторон, или Stakeholder Map.

В процессах управления стейкхолдерами и управления рисками есть много общего. Грубо говоря, и в том и в другом случае эти процессы включают в себя:

● понимание контекста организации,
● целеполагание,
● идентификацию рисковых событий / стейкхолдеров,
● анализ причин возникновения рисков и последствий их реализации или анализ интересов и мотивов стейкхолдеров к поддержке или противодействию деятельности организации,
● оценивание, то есть до некоторой степени оцифровка рисков, ровно как и оценивание положительного или отрицательного «ранга» стейкхолдера,
● составление и реализацию плана мероприятий по воздействию на риски или стратегии и тактики взаимодействия со стейкхолдерами.

Однако в управлении рисками и стейкхолдерами есть и принципиальные отличия. Если проанализировать тексты как прежней версии стандарта риск-менеджмента ISO 31000, так и новой (русскоязычные варианты – ГОСТ Р ИСО 31000:2010 и ГОСТ Р ИСО 31000:2019), то становится понятно, что принципы риск-менеджмента организации должны быть всеобщими, а структура и процессы управления рисками должны пронизывать организацию сверху донизу, иначе риск-менеджмент в организации просто не будет работать.

В прежней версии явно указывалось, что риск-менеджмент должен быть прозрачным и учитывать интересы заинтересованных сторон. Это означает, что риск-менеджмент должен быть всем заинтересованным сторонам понятен. Это положение вытекает также из схемы процессов риск-менеджмента (и в прежней, и в новой версии стандарта ISO 31000), которые должны существовать в среде постоянных консультаций с заинтересованными сторонами.

 

 

Очень часто встречается заблуждение, что стейкхолдерское окружение бизнеса – это элемент внешней среды, при этом игнорируется тот очевидный факт, что внутренние стейкхолдеры могут нанести вред бизнесу не меньший, чем внешние. Это достаточно опасное заблуждение бытует, в частности, в среде экспертов по проектному управлению в государственном секторе.

Напомним, что 15 октября 2016 года вышло постановление Правительства РФ № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации», и два года спустя, 31 октября 2018 года, – одноименное постановление Правительства РФ № 1288. Оба этих документа ознаменовали начало внедрения принципов проектного менеджмента в систему государственного управления в Российской Федерации. Оба постановления дали толчок разработке в Аналитическом центре при Правительстве РФ, Федеральном проектном офисе, Центре проектного менеджмента в РАНХиГС разного рода методических рекомендаций. Если, например, мы рассмотрим рекомендации по разработке Паспорта приоритетного, а сейчас национального проекта, в соответствии с указанными постановлениями №1050 и №1288, то увидим интересную особенность – проектной команде и руководителю проекта фактически вменяется в обязанность управление стейкхолдерами проектов с государственным участием.

В шаблоне Паспорта госпроекта есть таблица – Реестр заинтересованных сторон, заполняя которую руководитель проекта «подписывается» под тем, что понимает стейкхолдерское окружение проекта, которым руководит. Однако понимание это зачастую является чисто декларативным.

 

 

И вот здесь мы подходим к коренным отличиям риск-менеджмента и стейкхолдер-менеджмента. Как отмечалось выше, одним из основных принципов риск-менеджмента в любой организации является полная прозрачность. Что же касается стейкхолдер-менеджмента, то здесь, на наш взгляд, необходимо выделять три уровня исследования.

 

Cам по себе стейкхолдер – это не риск, это определенный фактор риска, риском же являются его действия. Поэтому анализ политических рисков мы проводим на уровне факторов, а не на уровне самих событий.

 

Первый уровень мы назовем открытым или «рыночным». Именно на этом уровне находится разработчик Паспорта государственного проекта, который должен продемонстрировать понимание того, какие организации входят во внешнюю среду проекта, кто из физических лиц является представителем интересов данных организаций и каковы требования данных организаций к ходу проекта и его результатам. Если спроецировать ситуацию на проекты частных компаний, то можно говорить об описании интересов рыночных игроков как на рынке поставщиков, так и на рынке покупателей, интересов регулирующих органов и т.д. На этом уровне отдельное физическое лицо крайне редко становится объектом рассмотрения. На этом уровне стейкхолдер-менеджмент не просто может, а обязан быть прозрачным.

 

 

На следующем уровне прозрачность управления заинтересованными сторонами обуславливается степенью открытости организационной культуры. Этот уровень мы назвали условно-корпоративным вот почему. Внутри организации различные подразделения имеют разные показатели эффективности своей деятельности, в зависимости от достижения которых осуществляется премирование сотрудников. Нюанс состоит в том, что эти показатели могут противоречить не только друг другу, но и показателям эффективности деятельности всей компании в целом. Казалось бы, обсуждение указанных противоречий жизненно необходимо, но давайте будем реалистами – это возможно только в организациях с открытой корпоративной культурой.

А вот рассмотрение вопросов управления стейкхолдерами на межличностном уровне должно быть закрытым, потому что, например, «обнародование» результатов анализа стейкхолдерского окружения на уровне физлиц совершенно точно ничего, кроме конфликта, в организацию не внесет. Инструментарий остается все тем же, однако на межличностном уровне весь анализ и планируемые решения – информация исключительно для служебного пользования того, кто соответствующий анализ проводит, и его ближайшего окружения.

Как и в случае с рисками, при составлении реестра все стейкхолдеры должны быть разбиты на некоторые группы, например:

● акционеры и инвесторы,
● кредиторы: банки и другие кредитные организации,
● партнеры и поставщики,
● покупатели и клиенты,
● высшее руководство компании,
● персонал компании,
● профессиональные союзы,
● конкуренты,
● государственные и налоговые органы,
● профессиональные ассоциации,
● средства массовой информации,
● неправительственные организации,
● общественные экологические, религиозные и прочие организации,
● местные сообщества,
● и т.д.

Еще раз подчеркнем: сам по себе стейкхолдер – это не риск, это определенный фактор риска, риском же являются его действия. Поэтому анализ политических рисков мы проводим на уровне факторов, а не на уровне самих событий.

 

Как анализировать стейкхолдерское окружение

Для начала надо попытаться создать работающий реестр стейкхолдеров, где была бы именно та информация, которая поможет руководителю проекта или менеджеру компании понять, как работать с тем или иным стейкхолдером, с той или иной заинтересованной стороной.

При анализе стейкхолдерского окружения мы должны задать себе шесть вопросов:

    1. Кто влияет на наш бизнес/проект?
    2. Каковы его/ее/их цели, интересы и мотивы?
    3. Каковы наши возможности управления, то есть влияния на данного человека, группу лиц или организацию?
    4. Каково отношение этого человека, группы лиц или организации к целям нашего бизнеса/проекта? Столкнемся ли мы с поддержкой или с противодействием?
    5. Какова может быть сила влияния этих лиц на цели нашего бизнеса/проекта?
    6. Что нам со всем этим делать?

Как и в случае качественного анализа рисков, позитивное или негативное воздействие стейкхолдеров должно быть оцифровано при помощи некоторых балльных оценок. И если риск как событие оценивается по параметрам вероятность vs ущерб, то стейкхолдер как фактор политического риска – по параметрам поддержка/противодействие (x) vs сила влияния (y).

Нами для качественного оценивания стейкхолдеров используется пятибалльная модель:

x = –5 ÷ +5,
где «– 5» означает крайнюю степень противодействия, а «+ 5» – крайнюю степень поддержки,
а также
y = 0 ÷ 5,
где 0 означает, по сути, отсутствие влияния, а 5 – его наивысшую степень.

В управлении рисками известны также трехмерные качественные модели оценивания. Третий параметр – это управляемость, то есть оцифровка разумной гарантии того, что цель управления риском будет достигнута. Мы также используем трехмерную модель, и
n = 1,2,3 –
оценка возможности влияния лидера проекта/бизнеса на стейкхолдера.

Приведем пример оценивания степени влияния стейкхолдера. Если компания локализована и не имеет структуры холдинга, тогда степень влияния стейкхолдера у может оцениваться следующим образом:

y = 5 – первые лица в компании: президент, генеральный директор, ключевые собственники,
y = 4 – вторые лица в компании: вице-президенты по направлениям,
y = 3 – третьи лица в компании: функциональные менеджеры, начальники департаментов,
y = 2 – менеджеры среднего звена,
y = 1 – линейные менеджеры.

«Работающая» версия реестра стейкхолдеров представлена на рисунке.

 

 

Этот реестр включает в себя следующую информацию:

Иерархический список стейкхолдеров;
Описание позиции стейкхолдера. Термин «позиция» понимается здесь как ответ на вопрос: «Что этот человек или организация делает в моей жизни/бизнесе/проекте? Кто он?» Разумеется, структура ответа на этот вопрос может быть разной. Однако, на наш взгляд, можно воспользоваться концепцией capi Ицхака Адизеса (coalesced authority + power + influence). Полномочия (a = authority) означают, что стейкхолдер имеет юридически закрепленное право принимать решения. Власть
(p = power) означает, что стейкхолдер обладает возможностью а) поощрять и наказывать или б) выполнить или саботировать выполнение принятого решения. Влияние (i = influence) – способность побудить к принятию некоторого решения или отказу от него при отсутствии выраженных полномочий и власти. Здесь речь может идти о неформальном лидерстве или экспертизе.
Степень поддержки и противодействия. Здесь, как уже описывалось ранее, ставим баллы от –5 до +5. По сути, эти баллы важны не сами по себе. Они являются лишь некоторыми ментальными «крючками», за которые мы пытаемся вытащить из себя правдивую информацию для заполнения соседнего столбца – причин, интересов, мотивов поддержки или противодействия.
Сила влияния стейкхолдера на проект/бизнес. Точно так же оценивается баллами от 0 до 5. И снова эти баллы нужны для того, чтобы тот, кто составляет реестр, смог адекватно оценить инструменты влияния стейкхолдера на проект или бизнес в целом.
Степень «управляемости стейкхолдера». Оценивается, как было указано выше, баллами от 1 до 3, где 1 – низкая степень управляемости, 2 – средняя, 3 – высокая. Но и здесь нужно не просто проставить абстрактный балл, а описать возможные инструменты влияния на стейкхолдера.
Стратегия взаимодействия, а именно, что мы будем делать с полученной информацией? Как минимум это вопрос о выстраивании системы коммуникаций с данным стейкхолдером.
● И наконец, желаемый результат. То есть то, к чему мы стремимся, выстраивая взаимоотношения с данным стейкхолдером.

Информация, содержащаяся в реестре, может быть визуализирована при помощи так называемой карты заинтересованных сторон (Stakeholder Map). Построение этой карты сопряжено отчасти с процессом идентификации стейкхолдеров. Рассмотрим этот процесс на межличностном уровне. Консультант известной консалтинговой компании Strategic Management Group (США) д-р Фред Бейтс предлагал следующий способ. Представьте условную звездную карту, на которой Солнце – это вы, а звезды – различные стейкхолдеры.

Представьте, что вы находитесь в центре и вокруг вас есть условно три зоны: зона власти (n = 3), зона прямого влияния (n = 2) и зона опосредованного влияния
(n = 1). Параметр n характеризует степень управляемости стейкхолдеров (см. выше).

 

 

В первой зоне (зоне власти) находятся стейкхолдеры, которым вы можете приказать, и, вообще говоря, эти стейкхолдеры будут обязаны подчиниться вашему приказу. Например, это могут быть члены вашей проектной команды, если вы являетесь лидером проекта.

Во второй зоне (зоне прямого влияния) находятся те стейкхолдеры, к которым вы, грубо говоря, можете войти в кабинет и попытаться что‑то доказать. Если вы обладаете неплохими компетенциями переговорщика и с данным стейкхолдером у вас нет неустранимых противоречий, вы, скорее всего, сможете достигнуть своих целей.

Третья зона (зона опосредованного влияния) включает стейкхолдеров, с интересами которых вы не считаться не можете, однако у вас самих практически отсутствуют инструменты влияния на данного стейкхолдера. Это означает, что вам необходимо найти элемент на вашей карте звездного неба (карте заинтересованных сторон), через который вы сможете на этого стейкхолдера влиять.

Если для упрощения восприятия мы откажемся в данном геометрическом представлении от «зональности» и соединим стейкхолдерские «звезды» с «солнечным» центром одинарными, двойными или тройными линиями, характеризующими степень управляемости стейкхолдера, то получим инструмент, называемый картой заинтересованных сторон (Stakeholder Map), наглядно иллюстрирующий информацию о стейкхолдерском окружении бизнеса или проекта.

 

 

Последний инструмент, который мы рассмотрим, это матрица «поддержка/противодействие vs сила влияния).

 

 

На двумерной диаграмме по горизонтали откладывается степень поддержки/противодействия (-5÷+5), а по вертикали – сила влияния (0÷5). Отдельные стейкхолдеры наносятся на эту матрицу в виде точек («звезд»). Левая, красная половина обозначает противодействующих стейкхолдеров, правая, зеленая – поддерживающих. Левый верхний квадрант – наиболее опасная зона, в которую попадают стейкхолдеры с максимальным влиянием и максимальным же уровнем противодействия (примерно (-5; – 2,5) × (2,5;5)). Стейкхолдеров с максимальным уровнем противодействия и низкой силой влияния зачастую игнорируют, но они при определенных обстоятельствах могут сыграть роль «талебовских черных лебедей», поскольку:

1) в нашем мире все динамично, и если эти стейкхолдеры (назовем их «крикунами») по тем или иным причинам увеличат свою силу влияния, мы потом с ними совладать не сможем;
2) если в вашей карте есть стейкхолдеры с нейтральной степенью поддержки/противодействия (x=0) и высокой силой влияния, то не следует забывать, что нейтральность может казаться таковой просто в силу недостатка информации, когда свое резко негативное отношение стейкхолдер не может продемонстрировать по политическим соображениям. Тогда «псевдонейтральные» стейкхолдеры будут использовать «крикунов» как инструмент борьбы с вами.

Поэтому не следует пренебрегать выстраиванием взаимоотношений со стейкхолдерами, имеющими низкую силу влияния, но открыто высказывающими свое негативное отношение к вам лично или возглавляемому вами проекту. Помните, что в анализе стейкхолдерского окружения не бывает мелочей.

Здесь мы подходим к важной роли описанного инструмента. На его основе можно выстраивать стратегию взаимодействия со стейкхолдером. Основная идея разработки стратегии состоит в следующем: не следует пытаться уменьшить силу влияния стейкхолдера, в то время как попытка перевести сопротивление в поддержку может оказаться весьма плодотворной. На это обстоятельство обратил внимание одного из авторов известный российский коуч Эдуард Падар, предложив следующую схему: заметить → проявить → перевести в ресурс.

 

 

 

Не следует пытаться уменьшить силу влияния стейкхолдера, в то время как попытка перевести сопротивление в поддержку может оказаться весьма плодотворной. На это обстоятельство обратил внимание одного из авторов известный российский коуч
Эдуард Падар, предложив следующую схему:
заметить → проявить → перевести в ресурс.

 

Такой подход позволяет избежать возникновения организационных конфликтов, которые, к великому сожалению, при небрежении ими (вот почему противодействие стейкхолдеров должно быть проявлено!) имеют тенденцию к эскалации, дегуманизации и деперсонализации (корпоративный вариант драки «стенка на стенку»).

Если подойти к организационной конфликтологии примитивно, то можно выделить три источника возникновения конфликта. Рассмотрим так называемую модель «айсберга конфликтов»

Конфликт из‑за ресурсов. Пример: «Мой сотрудник – нет, это мой сотрудник!» Типичная история в проектном менеджменте, когда руководитель проекта конфликтует с функциональным руководителем сотрудника, являющегося членом проектной команды.
Конфликт из‑за методов. Пример: «Мне этот сотрудник необходим для разработки расписания проекта. А у меня квартальный план горит!» Это конфликт более глубокий, но пока более или менее открытый и рациональный.
Идентификационные мотивы. Пример: «Ты кто такой, чтобы забирать моего сотрудника? Ты здесь без году неделя, а я на предприятии работаю 20 лет!» Здесь столкновение происходит на уровне убеждений, стереотипов, ценностей и т.д., что зачастую мешает принимать верные управленческие решения.

 

 

Если говорить о поведении человека в конфликтной ситуации, то его можно условно разложить на две составляющие: первая, рациональная, состоит в стремлении разрешить возникшую проблему, вторая, иррациональная, это то, что Зигмунд Фрейд называл эго-защитой. Конфликт, настоящий, серьезный конфликт, возникает тогда, когда вторая составляющая начинает превалировать над первой, поэтому, вообще говоря, пока в споре не появляются аргументы типа «Ты кто такой?» конфликта как такового нет. Но он обязательно возникнет, и тому есть даже нейрофизиологическое обоснование, если вы в стратегии взаимодействия со стейкхолдером попробуете уменьшить силу его влияния… иными словами, снизить статус.

Таким или примерно таким способом следует рассуждать, когда вы формируете стратегию взаимодействия с тем или иным стейкхолдером. И матрица «поддержка/противодействие vs сила влияния» будет при этом хорошим помощником.

 

 

 

Что нужно для управления стейкхолдерами

Что касается конкретных практических рекомендаций по управлению стейкхолдерами, то наш опыт подсказывает, что их попросту не существует. Однако, чтобы успешно решать возникающие в этом поле задачи, нужно обладать как минимум следующими компетенциями:

1) Управление конфликтами. Когда мы слышим упоминания о конфликтологии в проектном управлении или организационных конфликтах, то все рекомендации, как правило, заканчиваются общими словами в стиле кота Леопольда «давайте жить дружно». Но на определенной стадии конфликта враждующие стейкхолдеры уже не в состоянии договориться друг с другом самостоятельно. Выходит, нужно создавать институт внутренних медиаторов, посредников в переговорах между конфликтующими сторонами. Медиация – это технология досудебного решения конфликтов разной природы, которую можно и нужно трансформировать для разрешения внутрифирменных конфликтов. Правда, внутри компании некоторые базовые принципы медиации, например «независимость медиатора», практически невыполнимы, но даже при этом медиация при разрешении конфликта предпочтительнее, чем его решение с позиции силы.

2) Прикладное влияние – эта технология позволяет вызвать желательное для вас поведение контрагента. Речь при этом не идет о манипуляции. Если цели манипуляции всегда скрыты, в случае с прикладным влиянием вы можете открыто демонстрировать, чего хотите добиться тем или иным действием. Манипуляция всегда идет в ущерб интересов контрагентов, здесь же вы обязаны их интересы учитывать. В некоторых компаниях существуют целые курсы прикладного влияния и прописываются ситуации, когда руководитель может сходить с сотрудниками в кафе, а когда допустимо сказать «я – твой начальник, а ты – мой подчиненный», или в каких ситуациях при объяснении того, что тебе нужно, нужно ссылаться на законы и подзаконные акты.

3) Ведение переговоров. В настоящее время тренинговый рынок переполнен предложениями по обучению «эффективным переговорным технологиям», в том числе «технологиям жестких переговоров». Мы придерживаемся той позиции, что никаких «жестких переговоров» не существует. «Жесткие переговоры» – это попытка (иногда удачная, иногда нет) изменить баланс сил и столкнуть контрагента в непереговорное поле, то есть прийти к ситуации, когда договариваться не надо. Такая практика может оказаться выигрышной в краткосрочной перспективе, в долгосрочной же она всегда ведет к потерям. Переговоры – это всегда история про достижение договоренностей.

Станислав ФУРТА, профессор Высшей школы финансов и менеджмента РАНХиГС, директор Центра управления инновационными проектами ИНЭС РАН, сертифицированный тренер по управлению рисками СТ 31000, доктор физико-математических наук,
Елена ВОСКАНЯН, журналист