Хорошее решение не всегда приводит к хорошему результату

2784
Брайан Патт

Структурный подход к принятию решений может значительно повысить ценность решения и избежать дорогостоящих ошибок. Такого мнения придерживается консультант по качеству решений Брайан Патт, который помогает организациям принимать правильные решения с использованием вероятностного анализа. В рамках Risk Awareness Week-2020 он поделился опытом с российскими коллегами.

 

ДНК компании Chevron

– Анализ принятия решений распространен с 1980‑х годов, но, к сожалению, не используется компаниями в полной мере. Постараюсь объяснить, с чем это
связано.

В 1982 году я начал работать в компании Chevron. Уже тогда руководство компании делало акцент на вопросе принятия решений: менеджеров среднего звена обязательно направляли на обучение по анализу принятия решений. Вице-председатель и исполнительный вице-президент Chevron Джордж Киркланд неоднократно говорил, что «анализ принятия решений – это ДНК компании Chevron», поскольку невозможно было утвердить ни один проект или разобраться с корпоративным запросом без анализа принятия решений.

При этом важно учитывать: если в проекте участвуют несколько партнеров, их мнения по разным вопросам могут отличаться, но, когда принимается какое‑то серьезное решение, они обязаны действовать слаженно, слышать друг друга. Только в таком случае удастся принять качественное и, что немаловажно, взвешенное решение.

На самом деле качество решения – это не результат действий и не механический процесс для утверждения заранее определенного решения, а наблюдение за процессом принятия решения.

Одна из проблем Chevron была в том, что как только мы устанавливали процесс, в котором требуется провести анализ решения, специалист, принимающий решение, говорил: «Мы собираемся реализовать корпоративный запрос, у нас есть месяц. Вы можете сделать анализ решения, чтобы мы могли реализовать этот запрос?» По факту здесь дело не в сроках, а в том, что анализ решения призван не утвердить готовое решение, а помочь принять наиболее выигрышное решение. Чувствуете разницу? Часто специалисты, заранее выбрав решение, которое, по их мнению, понравится руководству, подстраивают анализ решения под тот вариант, что у них уже есть. Я считаю такой подход неправильным и неприемлемым. Когда человек, отвечающий за принятие решения, говорит: «Я знаю, как лучше это сделать», – не верьте ему.

В 1990‑х годах Chevron решил привлечь в процесс принятия решений партнеров, но прийти к общему знаменателю бывает непросто. Порой даже после детального обсуждения, анализа решений можно услышать: «Вы придерживаетесь своей практики действий, но это не наш способ принятия решений». Образно говоря, мы можем повести коня к воде, но не можем его напоить.

Замечу: когда в Chevron происходил первый анализ крупного проекта, что заняло три-четыре месяца, менеджмент счел это мошенничеством, поскольку было потрачено много времени, ресурсов, а результат оказался, по его мнению, незначительным. В итоге было решено сформировать в компании наблюдательный совет, который проверял бы правильность метода работы над проектом, следил в целом за процессом принятия решений. Таким образом, данная работа вышла на иной, более эффективный уровень, а специалисты, принимающие решения, и наблюдательный совет накопили опыт в анализе решений. Chevron запустил этот процесс в 1992 году. Я ушел из компании в 2016‑м и могу с гордостью сказать, что к этому моменту нам удалось усовершенствовать процесс принятия решений.

 

Необходимо изменить мировоззрение

Анализ принятия решений, как и управление рисками – длительный процесс. Приступая к нему, помните: потребуется не один день для осуществления задуманного, и вы не увидите результат уже завтра. К тому же часто речь идет о значительном изменении сознания людей, которые привыкли работать и принимать решения, ориентируясь на предыдущий опыт. Они удивляются самой идее анализа рисков и процесса принятия решений. А значит, их нужно обучать.

 

Проведение анализа рисков перед принятием решения более полезно и эффективно, чем анализ рисков после его принятия.

 

Для того чтобы работать по‑новому, необходимо изменить мировоззрение компании или как минимум некоторых ответственных сотрудников, чтобы они поняли, почему важно проводить анализ принятия решений для проекта, обладающего неопределенностью. Специалист, принимающий решение, в действительности не знает, что получится в итоге. Если немного направить его, он, проведя исследование, возвратится к исходной точке и увидит решение. Я бы порекомендовал компаниям посмотреть, как это работает, на примере пилотных проектов, обладающих высокой неопределенностью.

Фактически, анализ решений и анализ рисков показывают абсолютно разные решения. Принимать решения всегда сложно, потому что сегодня приемлемым кажется один вариант, завтра – другой, да и все решения уникальны.

 

 

В качестве примера предлагаю рассмотреть ситуацию на авторынке. Сегодня у потребителя есть выбор: он может приобрести привычный автомобиль, заправляемый бензином, автомобиль с гибридным приводом или электрокар. Но вот один производитель анонсирует переход на электрические машины и призывает всех приобретать современные электрокары, а другой, проанализировав глобальные тенденции и покупательскую способность, решает не рисковать, а сохранить прежние позиции. Кто из них принял правильное решение – покажет время, но в тот момент они посчитали свои решения наиболее выгодными и приемлемыми.

 

Не ставьте знак равенства

Недавно вышло исследование, в котором говорится, что группа ученых провела оценку порядка 130 различных решений и выяснила, что 70% из них были бинарными. Это общеизвестный подход, когда выбор осуществляется между опцией А и бездействием. О качестве принятия решений здесь говорить не приходится.

Анализ решений позволяет совершенствовать качество решений. Чтобы не упустить важный результат, нужно рассматривать и то решение, которое изначально кажется неправильным. При этом риски стоит анализировать не раз в год и не четыре раза в год, а перед принятием каждого важного для компании решения. Как показывает опыт, проведение анализа рисков перед принятием решения более полезно и эффективно, чем анализ рисков после его принятия. В противном случае нас ожидают неприятные последствия.

Компания Chevron придерживается именно такого подхода. На первом этапе, когда рассматриваются альтернативные решения и подходы, происходит уменьшение диапазона результатов, которые могут произойти. Затем анализ сопровождает все этапы проекта – проектировочный, инженерный, инвестиционный, эксплуатационный. Можно сказать, что Chevron произвел эмпирическую проверку данного подхода, применяя его на практике не одно десятилетие.

Я бы выделил три характеристики правильного решения: оно поддерживает ваши цели и не противоречит им; оно основано на хорошей текущей информации; в последний год оно успешно сработало на практике. Мои рекомендации: подумайте о хорошем решении, которое создали вы или кто‑то другой. Что в этом решении особенного, почему вы считаете его хорошим? Проведите мозговой штурм и составьте перечень компонентов хорошего решения. На эти критерии можно будет опираться в дальнейшем, когда возникнут сомнения в том, насколько хорошо предлагаемое вами решение.

При этом помните, что в мире, где много неопределенностей, качество принимаемых решений не всегда отражается на результатах. Когда присутствует риск или неопределенность, принятие правильного решения не гарантирует получение хорошего результата. И наоборот, хороший результат не означает, что вы приняли хорошее решение. Нужно различать понятия good decision (хорошее решение) и good outcome (хороший результат), не ставьте между ними знак равенства. Специалистам, принимающим решения, как правило, тяжело это понять. Однако получить хороший результат можно случайно – просто потому, что повезло, а плохой – потому, что не повезло, хотя решение, возможно, было правильным. Можно провести аналогию с азартной игрой, когда не знаешь, выиграешь или проиграешь.

Нужно мыслить на перспективу. Принимаемые сегодня решения могут дать результаты не завтра и не послезавтра, а, допустим, в течение года.

Для одной задачи необходима большая выборка решений, только в таком случае можно говорить о высоком качестве решения. При обсуждении проекта и предотвращения неприятных сюрпризов рекомендую использовать логическую диаграмму (см. рисунок), которая позволяет по пунктам рассмотреть разные аспекты: убедительность информации, креативные альтернативы, подходящую структуру, обязательные действия, сформировать логическое мнение, четкие решения и согласование качества решения.

В случае если специалист принимает решение интуитивно, это должно вызвать вопросы у его коллег. Поиск альтернатив и их обсуждение – важная составляющая качественного решения.

 

Брайан Патт с 1992 года занимался внедрением в Chevron вероятностного анализа. В 2008‑м он взял на себя роль менеджера по организационным возможностям для оценки бизнеса и экономики, стратегии и планирования. В этой должности отвечал за улучшение организационных возможностей анализа решений в корпорации Chevron, включая разработку методов оценки анализа решений (DA), программы обучения на всех уровнях, разработку руководящих принципов анализа корпорации и развитие персонала сотрудников DA во всем мире. Кроме того, управлял командой внутренних консультантов DA, которые поддерживали различные операционные компании Chevron Upstream и их бизнес-подразделения по всему миру. К моменту его выхода на пенсию в 2016 году организация Chevron DA выросла до 230 штатных аналитиков

С 2016 года Брайан Патт работает в некоммерческом управлении вероятностями (www.probabilitymanagement.org), помогая повышать качество решений с помощью модели SIPmath. Эксперт также входит в Общество профессионалов по принятию решений (SDP). Имеет степень бакалавра экономики в колледже Claremont McKenna, степень бакалавра в области общего машиностроения Стэнфордского университета и степень магистра по исследованию операций в Стэнфордском университете.

 

Подготовила Елена ВОСКАНЯН