Как управлять стратегическими рисками в условиях высокой волатильности

1382
Татьяна Будишевская

Шоковые явления на рынке и неожиданные регулятивные изменения являются хорошей проверкой эффективности различных процессов: управленческих, операционных, вспомогательных. В том числе – эффективности управления рисками. Почему одни компании реагируют на кризис лучше, чем другие? Об этом в рамках форума «Неделя риск-менеджмента-2020» (Risk Awareness Week), проходившего в апреле в онлайн-формате, рассказала директор Департамента управления рисками Делойт, СНГ Татьяна Будишевская. Основные тезисы ее выступления мы сегодня публикуем.

– Эффективность реагирования на внешние шоки, как могут возразить скептики, зависит не только от риск-менеджмента. Это так, но давайте посмотрим на цифры. Согласно исследованию Mission Impossible: The New Age of Ambiguity Starring the CEO Janathan Dahl, September 5, 2017, Korn Ferry Institute, в рейтинге компаний по уровню зрелости управления рисками первые 20% организаций демонстрируют EBITDA в три раза выше, чем последние 20%. Также, согласно данному исследованию, самые высокопроизводительные компании (с точки зрения зрелости управления рисками) в среднем в два раза чаще реализуют возможности от принятия рисков, чем компании с низкой производительностью.

В каждой компании есть множество областей и бизнес-процессов, которые требуют внимания с точки зрения оценки рисков и риск-ориентированного подхода при принятии решений. Но я сейчас остановлюсь именно на стратегических рисках.

Стратегические риски: что это такое?

По данным Harvard Business Review, за десятилетие исследований порядка 86% значительных потерь рыночной стоимости компании несли от реализации стратегических рисков. Около 9% приходилось на операционные риски, остальное – на риски достоверности финансовой отчетности и комплаенс.

В то же время оценка ситуации на российском рынке показывает, что в нашей стране не уделяется значительное внимание стратегическим рискам. Так, по результатам исследования уровня зрелости управления рисками в России, которое мы ежегодно проводим совместно с ИСАР, в 2019 году лишь 12% компаний отметили, что имеют установленные процедуры по анализу стратегических рисков в рамках стратегического планирования. Однако мы считаем, что в реальности эта цифра еще ниже, ведь даже те компании, где есть согласованная, утвержденная стратегия и неплохой риск-менеджмент, зачастую не подошли вплотную к теме стратегического анализа рисков и их системного управления.

Давайте разберемся, что такое стратегические риски. Это риски, которые, с одной стороны, создают угрозу конкурентным преимуществам компании и ее устойчивому длительному развитию, особенно если учитывать взаимную мультипликацию существенных внешних факторов. С другой стороны, эффективное управление такими рисками позволяет создать и закрепить конкурентные преимущества, а также обеспечить развитие тех продуктов, которые компания включает в свою стратегию.

Что важно учитывать в рамках управления стратегическими рисками? На этапе анализа разделяем такие риски на два типа: риск дизайна стратегии (risk of the strategy) и риск реализации стратегии (risk to the strategy).

Риски дизайна стратегии означают какие‑то внутренние ошибки в самой формулировке стратегических целей, их постановке и каскадировании. Здесь важно задать себе следующие вопросы: насколько стратегия обоснована? Насколько ее компоненты согласуются между собой? Насколько устойчивой она является в зависимости от различных изменений?

Риски реализации стратегии охватывают огромный пул внешних и внутренних факторов, которые могут помешать выполнению этой стратегии.

При разработке подхода к управлению стратегическими рисками рекомендую принимать во внимание следующие особенности:

• Определение новых и возникающих рисков.

Управление рисками – динамический процесс, и риск-менеджеры должны отслеживать, эскалировать, реагировать на известные и неизвестные риски на постоянной основе для того, чтобы убедиться, что компания принимает на себя только те риски, которые ей следует принять.

• Исторические данные по рискам становятся нерелевантными.

Традиционный риск-менеджмент для идентификации будущих рисков полагается на анализ исторических данных и трендов. Однако практика показывает, что проявления новых стратегических сдвигов не имеют исторических прецедентов.

• Необходимо полагаться на мнение третьих сторон.

Будущие вызовы и стратегические риски невозможно определить, опираясь на инструменты и мнения одних и тех же экспертов. Компания должна разработать механизмы учета мнений экспертов вне компании и (или) ее отрасли.

• Противодействие ментальным и институциональным ловушкам.

Процесс принятия решения подвержен ментальным и институциональным ловушкам. Компаниям необходимо разработать механизм учета и противодействия этим ловушкам для избегания ошибочных решений.

• Интеграция с процессом управления.

Эффективный процесс управления рисками всегда интегрирован в процесс стратегического планирования. В противном случае наиболее опасные риски могут быть не обнаружены и не адресованы.

• Коммуникация – важнейший элемент управления рисками.

Должна быть выстроена современная и эффективная система коммуникации между исполнителями и высшим менеджментом. Последние несут полную ответственность за принятие стратегических решений в условиях неопределенности.

 

«По данным Harvard Business Review, за десятилетие исследований порядка 86% значительных потерь рыночной стоимости компании несли от реализации стратегических рисков.»

 

Стратегические риски сложно определить и оценить. Также сложно определить и осуществить меры по реагированию на эти риски. Традиционные подходы к стратегии и управлению рисками должны быть пересмотрены, чтобы преуспеть в будущем.

Принципы анализа стратегических рисков

Четыре основополагающих принципа анализа стратегических рисков:

1. Оперативность. Анализ стратегических рисков должен быть оперативным и частым, что позволит учитывать его результаты при принятии решений и динамику внешней высокотурбулентной среды.

2. В рамках анализа мы должны охватить много источников. Только в таком случае анализ стратегических рисков не будет бесполезным.

3. Готовность к изменениям, неожиданностям, принятию решений в условиях недостатка информации с учетом пула инструментариев, которые мы сегодня обсуждаем.

4. Противодействие ментальным ловушкам, ухудшающим качество принятия решений.

Для того чтобы внедрить эффективное управление стратегическими рисками, в Делойт был сформирован подход, состоящий из четырех компонентов.

Первый – интеграция стратегического планирования и непосредственно обзоры стратегических рисков. Анализ рисков должен проводиться в момент принятия решений. Это значит, что в рамках стратегических сессий, когда формируются стратегические цели, когда производится формальное оформление и утверждение стратегии, должен быть проведен анализ стратегических рисков. Далее, при существенных внутренних и внешних изменениях и принятии стратегических решений тоже должен проводиться анализ стратегических рисков.

Второй компонент – использование продвинутых технологий для анализа стратегических рисков. Имеется в виду анализ трендов, сценарное планирование, в том числе стресс-тестирование, имитационное моделирование, тестирование предпосылок, моделирование сбоев.

Третий компонент – риск-менеджер, который хочет помочь бизнесу проанализировать стратегические риски, должен понимать воздействие их и на стратегию, и на бизнес-модель компании, на продукты, на новые возможности и на операционные показатели, такие, как активность, выручка, денежный поток.

Четвертый компонент касается непрерывного мониторинга и информации. Анализ стратегических рисков требует непрерывности, и мы рекомендуем применять методологию «Risk Sensing» либо подобные продвинутые методологии, позволяющие проводить анализ большого количества источников данных для выявления каких‑то общих рисков. Хочу подчеркнуть важность информационного обмена, наличие каналов информации, возможности документирования проведенного анализа рисков в рамках процесса принятия решения.

 

«Анализ рисков должен проводиться в момент принятия решений.»

 

Инструменты для анализа стратегических рисков

Рассмотрим инструменты для анализа стратегических рисков.

Начнем с первого вопроса: насколько обоснована стратегия и насколько ее компоненты согласуются между собой? Для обеспечения согласованности компонентов стратегии между собой и проверки их согласованности можно использовать такой инструмент, как «Стратегический каскад» (Strategy Cascade). Он позволяет каскадировать компоненты стратегии, начиная от высокоуровневых (миссии, видения, основных целей, финансовых и нефинансовых целей), через определение рынков, продуктов на этих рынках и способов выхода и развития данных рынков до конечного формулирования приоритетных стратегических направлений.

Также важно оценить и проанализировать наличие и соответствие общей стратегии функциональных стратегий. Часто в рамках наших проектов, в том числе по анализу эффективности управления рисками компаний, мы видим на практике, что отдельные функциональные направления не обеспечивают на долгосрочном горизонте должную поддержку реализации стратегии. Например, стратегически предполагается запуск нового завода компании через два года, при этом подразделение по управлению персоналом не планирует действий, которые будут необходимы в связи с удвоением персонала.

Следующий вопрос: насколько корректны основополагающие допущения? Здесь пригодится такой инструмент, как Strategy Choice Structuring, позволяющий тестировать предположения, допущения. Продвинутые компании его уже применяют. На данном этапе важно определить наиболее критические факторы. Например, с помощью представленного инструмента можно произвести структурирование стратегического выбора, это могут быть сегменты, каналы продвижения, категории потребителей, собственные возможности, себестоимость продукции и т.д.

Следующий вопрос по рискам дизайна стратегии: насколько стратегия устойчива? Это один из любимых вопросов риск-менеджеров, его можно протестировать, начиная с самого простого способа – анализа чувствительности, когда мы тестируем стратегическую модель по одному фактору. Возможно, вызовет удивление тот факт, что зачастую мы встречаем примеры, когда это тестирование не проводится даже по наиболее ключевым рискам. Очень рекомендуем компаниям, которые задумались об управлении стратегическими рисками, обязательно это сделать. В идеале – использовать сценарный анализ либо имитационное моделирование за счет группировки различных факторов неопределенности. Анализировать стратегию лучше с помощью различных сценариев, когда они характеризирует возможные подходы. Дисперсия последствий реализации неопределенных событий является ключевым различием сценариев.

Рекомендация: сгруппировав влияние различных факторов неопределенности, надежность стратегии можно оценить с помощью использования различных сценариев либо с помощью имитационного моделирования. Когда мы задаем для факторов различные их корреляции, подразу-меваем изменение эластичности, вероятно, потребуется учитывать структурные сдвиги. Результаты будем формировать в виде оценки диапазонов показателей стратегии.

Сценарный анализ в условиях COVID-19

Рассмотрим пример сценарного анализа в условиях пандемии COVID-19 в виде стресс-тестирования. Такое тестирование позволяет определить стресс-факторы, сформировать сценарии и смоделировать целевые показатели деятельности. Кстати, многие банки сейчас используют этот инструмент для анализа уровня своей ликвидности, достаточности капитала в соответствии с различными сценариями. И, как недавно было объявлено, Министерство финансов Российской Федерации будет формировать стрессовые сценарии для ключевых компаний российской экономики и проводить стресс-тестирование их потенциальных результатов.

Итак, для проведения стресс-тестирования на первом этапе мы должны определить стресс-факторы, которые, по сути, будут являться драйверами сценариев в условиях COVID-19.

Далее, в зависимости от того или иного сценария определяется набор параметров – как внешних макроэкономических, так и, возможно, каких‑то внутренних, которые определяют, каким образом изменяются бизнес-процессы в организации в зависимости от того или иного сценария. На основании этих параметров проводится моделирование, расчет переменных в зависимости от набора параметров и далее – формирование КПЭ «под стрессом» с учетом множества параметров в случае интегрированного стресс-тестирования или оценка отдельных лимитов, сигнальных значений по отдельным параметрам, в зависимости от того, какие показатели наиболее интересны.

Какие драйверы могут использоваться для COVID-19? Investing Initiative: Stress testing Covid 19 предлагает сделать акцент на трех компонентах:

1. Эффект на здоровье населения, который складывается из нескольких компонентов: уровень заражения, тяжесть болезни, смертность.

2. Психологический – эффект настроения потребителей, он влияет на цены, объемы инвестиций, спрос.

3. Политическая реакция, которая может включать ограничительные меры карантинного характера, меры поддержки; для отдельных стран может рассматриваться отсутствие мер.

Факторы, которые в данном случае сильно коррелируют между собой, – тяжесть заболевания и смертность – приоритизируются, и для стресс-тестирования пандемии тяжесть мы исключаем. На основании полученных драйверов – уровень заражения, уровень смертности, шок настроения (чрезмерная психологическая реакция, которая является избыточной по отношению к фундаментальным факторам), политические действия, – было сформировано 24 сценария, из них отобрано 6 правдоподобных. Можно для себя выбрать другие комбинации, которые будут отражать ожидания вашего руководства относительно дальнейшего развития ситуации. Далее для сценариев определены значения отклонений макропоказателей от их базового уровня. Помимо этого, нужно рассмотреть возможные структурные сдвиги в части собственных бизнес-процессов, касающиеся нарушения цепочки поставок, производства, сбыта и т.д.

Риски реализации стратегии

Перейдем к рискам реализации стратегии. Здесь огромный пул факторов. Для удобства анализа предлагаю разделить их на четыре ключевых блока:

• Макросреда – может включать макроэкономические, геополитические, демографические факторы и т.д.

• Экосистема – цепочка создания стоимости, включая рынки, партнеров, клиентов, поставщиков, производителей товаров-заменителей, сопутствующих товаров, регуляторов;

• Операционная деятельность – внутренние процессы и их составляющие;

• Выбор стратегических решений – те основные решения, которые компания определяет с точки зрения дальнейшей конкуренции и ценности на рынке.

Каждый уровень на диаграмме управления стратегическими рисками будет содержать подробные измерения, с их помощью можно определить и оценить стратегические риски.

Отдельно стоит упомянуть методологию Risk Sensing, которая позволяет выявлять и предсказывать возникающие риски, настроить упреждающее управление угрозами. Risk Sensing сочетает передовые технологии с нашей индустриальной экспертизой для предоставления предиктивного анализа событий по всему миру. Данное решение использует большие объемы медиа, геополитической, регуляторной и финансовой информации и обеспечивает определение тенденций, прогнозирование рисков и использование возможностей.

Распространенные ошибки

В завершение выделю наиболее распространенные ошибки с точки зрения анализа и оценки стратегических рисков при принятии стратегических решений и при использовании тех инструментов анализа таких рисков, о которых я упомянула.

Первая ошибка – игнорирование редких событий. Часто компании исключают те редкие события, которые могут на них существенно повлиять, но они оценивают события с небольшой вероятностью. В таком случае компания может потерять гибкость – если события редкие, сложно оценивать их вероятность. Нужно иметь возможность подготовиться к таким событиям и отреагировать при их реализации.

Например, большинство банкиров сегодня говорят, что им очень пригодились планы по непрерывности, элементы этих планов были использованы при переходе на дистанционную работу.

Вторая ошибка – отсутствие понимания границ прочности и устойчивости бизнеса при воздействии стресс-факторов. Зачастую даже по ключевым рискам не сделано такое тестирование границ прочности бизнес-модели, не сформированы альтернативные стратегии при достижении этих пределов прочности.

Третья ошибка – недооценка потенциальной силы воздействия стресс-факторов и игнорирование синергетического действия стресс-факторов. Эту ошибку мы часто видим при стресс-тестировании, и, по сути, уже по факту компании узнают, что что‑то недооценили. Конечно, я не призываю фантазировать, но не надо бояться смотреть реальности в лицо и здраво, объективно оценивать факторы, которые мы видим, и объективно влиять на их возможные последствия.

Четвертая ошибка – отсутствие учета изменений корреляционных взаимосвязей между драйверами бизнеса и структурных сдвигов. Во время кризиса зачастую характер взаимосвязей между отдельными риск-факторами меняется, он не такой, как в обычное стабильное время. Помимо этого, могут происходить некие структурные сдвиги, скачкообразные изменения – то, что не учитывается в стандартном корреляционном анализе.

 

«Сгруппировав влияние различных факторов неопределенности, надежность стратегии можно оценить с помощью использования различных сценариев либо с помощью имитационного моделирования.»

 

Пятая ошибка – исключение из анализа драйверов, которые ранее были стабильными и не рассматривались в качестве переменных (риск-факторов). То есть какие‑то факторы в принципе не рассматриваются как переменные, поскольку в более стабильное время предполагается, что эти факторы постоянны, но если мы говорим про стресс-тестирование, сценарный анализ, надо понимать, что в предстрессовых ситуациях переменных становится больше. Стандартный анализ чувствительности может не давать возможности учесть такие изменения.

Шестая ошибка – отсутствие своевременной валидации качества моделей оценки рисков. Когда мы разрабатываем модели количественной оценки рисков, они разрабатываются в более стабильных условиях низкой волатильности. Совершенно не факт, что они будут хорошо работать в ситуации кризиса, когда условия меняются. Вывод: нельзя продолжать пользоваться моделью без адекватной переоценки ее качества при изменении условий эксплуатации модели.

Седьмая ошибка – переоценка собственных финансовых возможностей/резервов и отсутствие или формальные планы реагирования и кризисного управления.

Подготовила Елена ВОСКАНЯН