Текущий 2025 год стал для торговых центров, в том числе, узкопрофильных в сегментах DIY (англ. Do It Yourself — «сделай сам») и мебели, временем проверки на прочность. В условиях растущей стоимости хранения и неопределенности спроса компании вымывают из ассортимента медленно продающиеся и нестандартные позиции. Из-за этого выбор товаров сужается, и, если клиент захочет приобрести что-то уникальное, он будет вынужден платить больше или ждать дольше. Кроме того, возрастает риск демпинга на популярные товары, что в конечном итоге может привести к их некачественной экспозиции. К тому же, в последние 8 лет существует тенденция, когда каждый год с рынка товаров для ремонта и мебели по всей России уходит свыше 300 компаний, а приходят – не более 50.
Опытом управления рисками в условиях турбулентности с порталом «Риск-менеджмент. Практика» поделился генеральный директор ТК «Каширский двор» Борис Сидоров.
Кризис кадров, удорожание кредитов и другие издержки
С 1 января 2025 года в Москве произошло повышение торгового сбора в два раза, налог на имущество для торговых центров и других крупных объектов вырос на 20%, что не могло не повлиять на арендные ставки в целом. С 1 июля добавилось и повышение коммунальных платежей. Это неизбежно отразилось на конечной цене товара для потребителя, в том числе на рынке DIY и мебели. Конечно, компании стараются не сразу добавлять эти издержки, а как-то постепенно их «размазать», но от повышения цен все равно никуда не денешься.
Еще одна проблема — кризис кадров и удорожание кредитов. Зарплатные ожидания персонала растут, а найти квалифицированных специалистов очень тяжело, причем независимо от компетенции, будь то инженеры, электрики или узкопрофильные специалисты, которых еще нужно под себя растить один-три месяца, а иногда и годами. Параллельно дорожают кредитные ресурсы и рассрочки, что особенно бьет по дорогостоящим категориям, таким как кухни и встроенная мебель, где средний чек начинается от 500 тысяч и доходит до полутора миллионов рублей.
Конкретно у нас есть определенные негативные тенденции по небольшим просрочкам платежей и по увеличению количества начисленных пенни за несвоевременную плату. Однако за счет правильно выстроенной коммуникации с арендаторами и большой аналитической работы, стараемся заблаговременно выявлять проблемные компании и урегулировать сложившуюся проблему.
Решение — поэтапный подход
В ответ на эти вызовы мы выстроили более гибкую, прозрачную и аналитически обоснованную работу с арендаторами. К сожалению, с рисками, связанными с повышением торгового сбора и налога на имущество, справиться невозможно, однако мы решили смягчить удар по арендаторам. Мы понимали, что одномоментное повышение аренды на 20-30% будет шоком для всего рынка. Поэтому еще с октября прошлого года стали разбивать это повышение на несколько этапов в течение 6-8 месяцев. Именно это помогло нам выстроить более доверительные отношения с партнерами, а им, в свою очередь, позволило проводить повышение цен для конечных потребителей, дизайнеров и архитекторов более плавно, сохраняя лояльность.
В отличие от большинства других торговых центров Москвы, ранее мы вообще не брали с арендаторов плату за коммунальные платежи, за исключением пищевых точек и точек с большим потреблением электричества. Однако в новых условиях вынуждены будем пересмотреть договоры. Теперь все коммунальные платежи будут выводиться в отдельные, понятные позиции. Это, уверен, повысит доверие у наших партнеров, так как любые изменения со стороны города станут прозрачными и обоснованными для более чем 600 арендаторов.
От пассивной модели к системе win-win
Любые риски, как и дополнительные расходы, всегда влияют на бизнес. К сожалению, повышение цен — негативный фактор, который отражается и на стоимости для конечного потребителя, и на стоимости промежуточных услуг. Мы стараемся держать руку на пульсе, поэтому отчасти предусмотрели все эти риски более двух лет назад. Тогда мы отошли от пассивной модели и начали активно работать с нашими арендаторами по системе win-win: мы не просто сдаем площади, а формируем товарные категории.
Яркий пример: раньше материалы одного из брендов были посредственно представлены в 14 магазинах на территории нашего торгового комплекса. Открытие фирменного салона позволило сократить количество продавцов этого товара до двух, значительно повысив качество представленности бренда и уровень сервиса для покупателя.
Мы четко понимаем, какой товар представлен у каждого нашего арендатора, и разделили их по определенным зонам и категориям. Когда в 2009 году мы открывали наш первый корпус и делали четкое зонирование по этажам торгового комплекса, весь рынок над нами смеялся, мол, пройдет полгода – год, максимум полтора, и вы вернетесь к формату, как у всех, потому что на нижних этажах, как правило, собирается больше арендаторов, а верхние занимают те, кто хочет арендную плату поменьше.
Работа на опережение
Нашей же первостепенной задачей тогда была забота о клиенте. Решение разделить торговый комплекс по зонам и категориям позволило еще больше повысить лояльность покупателей к нашим партнерам в частности, и к нам – в общем, ведь теперь они тратят гораздо меньше времени и сил, чтобы найти тот или иной товар. Они четко понимают, что, к примеру, свет и двери собраны на четвертом этаже, сантехника – на третьем и так далее. Тем самым мы избавили их от утомительно блуждания по торговому комплексу и запоминания, где они видели тот или иной товар.
Сэкономленное время покупатели могут потратить на то, чтобы спланировать будущую покупку. Ту же мебель, по словам наших арендаторов и проведенной аналитике, люди приобретают не сразу, а сперва присматривают подходящий товар, прицениваются. Эта стратегия позволяет покупателю планировать покупки за 2-5 месяцев, а производителю — давать скидки и планировать загрузку. Так мы работаем на опережение, смягчая проблему срочных и дорогих заказов.
Вместо риск-менеджера — система классификации арендаторов
Отдельного риск-менеджера у нас нет, стараемся управлять рисками самостоятельно. Вместо этой штатной единицы мы внедрили собственную систему классификации арендаторов. Если два с половиной года назад оценивали их по восьми параметрам, то сегодня — по 22-32 параметрам, в зависимости от качества арендаторов, их категории. Такой подход позволяет нам из месяца в месяц, из квартала в квартал отслеживать и анализировать ситуацию с арендаторами в режиме реального времени. Ведь нам важно понимать уровень ликвидности не «рынка мебели» в целом, а его отдельных сегментов: матрасов, диванов, кухонь, корпусной мебели.
Мы видим, кто инвестирует в маркетинг, кто стабилен, а кому требуется поддержка. За последние пару лет мы увеличили количество не только прямой рекламы из нашего торгового центра, но и взаимодействие с профильными игроками, например, с организаторами отраслевых выставок, конференций (MosBuild, RosBuild, Московская неделя дизайна, Made In Russia и так далее), организовываем мероприятия для дизайнеров и архитекторов.
Кроме того, в этом году мы решили создать «Школу Новоселов». Это образовательная инициатива для тех, кто собирается или уже делает ремонт. Будем доводить до людей полезную информацию, научим их делать ремонт, формируя тем самым лояльную и подготовленную аудиторию. Многие спрашивают: «Зачем вам это нужно?», а мы считаем, что это очень важно. Ведь культурный рынок ориентирован на поддержку наиболее сильных игроков, которые, в свою очередь, дают своим потребителям высокое качество товаров по наиболее выгодным ценам.
Важно держать руку на пульсе
Полностью быть готовым ко всему нельзя, но можно создать устойчивую систему. Возможные риски 2026 года мы начали оценивать и обсуждать еще в сентябре. Пока нет четкого понимания, что произойдет с торговым сбором: останется ли он прежним или его опять проиндексируют. Хотя, на мой субъективный взгляд, уже некуда индексировать, иначе мы просто можем попасть на большой инфляционный рост.
Плюс ко всему уже почти подтвержден рост НДС с 20% до 22%, а также существует риск снижения «безналогового порога». Если раньше он был больше 200 млн, в этом году – 60 млн, а опуститься он может до 20-40 млн. Все это создает очень большую нервозность и неопределенность на рынке.
Я считаю, что любые компании и их руководители всегда должны держать руку на пульсе, смотреть и понимать, какая ситуация на рынке потенциально возможна. Наш опыт доказывает, что выживание в кризис обеспечивается не разовыми акциями, а системной работой, основанной на трех столпах: глубокая аналитика, партнерские отношения с арендаторами и проактивное инвестирование в развитие аудитории. Мы стараемся не подстраиваться под тренды, а создавать их, закрывая потребности рынка на несколько шагов вперед. Именно этот задел, созданный в последние полтора-два года назад, позволяет нам сегодня проходить сложные времена достойнее многих.
