Ситуация на российском рынке остается нестабильной. С одной стороны, очевиден всплеск спроса на отечественную продукцию, которая, в свою очередь, становится более качественной и может конкурировать с иностранными аналогами. С другой, увеличивается ассортимент китайской продукции, и, несмотря на то, что она порой уступает российской, потребитель делает выбор в пользу нее из-за низкой цены.
Как российские производители управляют этими и другими рисками, порталу «Риск-менеджмент. Практика» рассказал генеральный директор ООО «Акватикс-Про» Андрей Великотский.
2025 год стал для нашей компании годом резкого обострения конкурентных и ценовых рисков. Мы производим спасательные и водолазные гидрокостюмы для профессионального применения и традиционно работаем в тендерном контуре. На этом рынке ценовая планка всегда была чувствительной, но в 2025-м мы столкнулись с качественно новой ситуацией: массовым появлением копий наших изделий, произведенных в Китае и ввозимых на российский рынок через посредников. Эти товары внешне повторяют наши модели, но предлагаются по цене, с которой добросовестному российскому производителю, работающему в «белую», конкурировать практически невозможно.
С какими рисками столкнулась наша компания в 2025 году, и с чем они были связаны:
1) Ценовой и товарный демпинг в закупках. На тендерах и аукционах начали появляться предложения на «аналогичные» костюмы, фактически являющиеся копиями наших моделей. Эти товары продаются значительно дешевле из-за другой структуры себестоимости, дешевой рабочей силы и иной культуры контроля качества. Для заказчика, который вынужден укладываться в сокращающийся бюджет, соблазн минимальной цены велик, и это резко смещает конкурентное поле в сторону «копий».
2) Репутационный и качественный риск «подмены ожиданий». Когда на рынок выходит визуально схожий продукт, конечные пользователи нередко переносят на него ожидания от оригинала. Проблемы с эксплуатацией копий, увы, неизбежно «отбрасывают тень» и на производителя оригинала, даже если мы в поставке не участвовали.
3) Тендерно-регуляторный риск. Формальные признаки «соответствия» в закупочной документации зачастую позволяют участникам размещать копии под видом равнозначных товаров. Пакет российских сертификатов, которые мы оформляем, не дает гарантии победы, если система сопоставления заявок «смотрит» преимущественно на цену.
4) Макроэкономический риск спроса. В 2025 году в отраслях, куда мы поставляем костюмы, бюджеты на закупки сокращались. Государственные заказчики снижали финансирование, и это сужало общий объем рынка.
Как мы справлялись с этими рисками?
Открыто скажу: «волшебной кнопки» нет. Но есть набор дисциплин, который позволяет удерживать управляемость ситуации.
• Ускорение продуктового цикла. Мы сознательно выбрали стратегию «быстрого обновления». Разрабатываем новые модели и обновляем линейки так, чтобы рынок каждые 6–12 месяцев получал улучшенную версию. Это сокращает окно, в которое копии успевают закрепиться. По сути, мы делаем копирование экономически менее привлекательным: пока «реплика» выходит на рынок, оригинал уже другой.
• Уходим от решения «повторить фасон» к решениям в конструктиве, составах материалов и эргономике. Такие вещи сложнее и дороже воспроизводить «по картинке».
• Контроль качества как часть ценностного предложения. Мы системно демонстрируем заказчикам разницу между «похожим» и «таким же»: ресурсные испытания, гарантийные обязательства, сервис.
• Тендерная экспертиза. Усилили работу с документацией: корректируем ТЗ по инициативе заказчиков там, где это законно и уместно, предлагаем включать требования к испытаниям, к гарантиям, к послепродажной поддержке. Это «подсвечивает» слабые места копий и балансирует чисто ценовой фактор.
• Рыночный мониторинг. Создали внутреннюю процедуру наблюдения за аукционами и рынком: кто выходит, с какими ценами и характеристиками; какие модели копируют; через какие каналы ввозят. Это позволяет раньше видеть «волны» и оперативно корректировать план производства.
• Финансовая устойчивость как страховой контур. Падение выручки и удлинение тендерных циклов вынудили нас привлечь кредитное финансирование. Кредит — не цель, а инструмент выживания в «изломанный» период.
Как эти риски повлияли на наш бизнес?
Влияние было прямым и ощутимым. Мы зафиксировали снижение продаж по отдельным линейкам, недозагрузку мощностей и вынужденное замедление части инвестиционных планов. По команде мы стараемся пройти этот период без сокращений; ценим экспертизу людей и понимаем, что восстановление без ядра команды невозможно.
Отдельной позиции «риск-менеджер» у нас нет. Управление рисками — зона ответственности генерального директора и ключевых функциональных руководителей.
Мы не ожидаем, что в следующем году ситуация принципиально поменяется. Наоборот, видим риски усиления тех же тенденций:
• продолжение демпинга копиями в тендерах;
• возможное дальнейшее сокращение бюджетов заказчиков;
• смещение спроса в низкий ценовой сегмент.
Наша стратегия на 12 месяцев вперед опирается на два направления:
1) Продуктовая скорость. До конца текущего года мы завершаем апгрейд ключевых моделей, чтобы с января выходить на торги уже с обновленным предложением. Временное окно на рынке, как показывает практика, — 6–12 месяцев до появления подделок. Мы планируем жить внутри этого окна, выигрывая временем, качеством и сервисом.
2) Ценностная специфичность. Там, где это возможно, будем усиливать «несравнимость» наших костюмов: дополнительные опции под отраслевые задачи, кастомные комплектации, сервисные пакеты, обучение персонала заказчика. Это переводит закупку из плоскости «массовых аналогов» в плоскость «решения под применение».
Мы реалисты. На нынешнем этапе рынок учит не столько «побеждать любой ценой», сколько выстраивать выносливую систему: быстро адаптировать продукт, сохранять качество, быть ближе к заказчику и не терять экономическую логику.
Будем и дальше обновлять линейку ежегодно, а где потребуется — и чаще; усилим экспертную коммуникацию с заказчиками; будем участвовать в формировании корректных требований к качеству и эксплуатации. Это не отменяет жесткости рынка, но дает нам шанс выигрывать там, где цена — не единственный критерий. И этого шанса мы намерены придерживаться.
