В эпоху стремительного развития цифровых технологий, непрекращающегося потока информации, многозадачности, необходимости участия в рабочих и личных онлайн-чатах люди нередко сталкиваются с выгоранием. Как руководители могут предотвратить этот риск и помочь сотрудникам, порталу «Риск-менеджмент. Практика» рассказали эксперты.
Татьяна Синицына, директор по управлению персоналом НПАО «Светогорский ЦБК»:
— Причины снижения мотивации сотрудников разнообразны и зависят от множества факторов. Самыми распространенными могут быть нехватка признания и похвалы, личные обстоятельства сотрудника, неудовлетворенность уровнем зарплаты, плохие отношения в коллективе, отсутствие доверия руководства, некомфортные условия труда, отсутствие поддержки инициативы, постоянная перегрузка и стресс.
В нашей компании не первый год действует программа поддержки – возможность получить анонимные бесплатные психологические, финансовые и юридические консультации от нашего провайдера. Услугами сервиса могут воспользоваться сотрудники НПАО «Светогорский ЦБК» и члены их семей, на сегодняшний день программа востребована и пользуется спросом. Более того, мы ведем совместную работу по проведению регулярных вебинаров для сотрудников по актуальным вопросам, например, по темам тревожности, выгорания, прокрастинации и так далее.
Опираясь на результаты внутренних опросов, видим существенный интерес к развитию корпоративного спорта. Спортивные активности объединяют коллег, укрепляют здоровье, усиливают эмоциональную связь с компанией, помогают нам эффективно управлять вовлеченностью и повышать мотивацию сотрудников. Мы поддерживаем участие наших корпоративных команд и болельщиков во многих забегах, футбольных матчах, в марте 2025 года мы организовали хоккейный турнир на «Кубок Светогорского ЦБК».
Отдельно стоит упомянуть действующую в компании систему управления эффективностью и развитием СветоРОСТ, согласно которой каждый сотрудник имеет возможность обсудить с руководителем на встрече один на один свои результаты в работе и перспективы, составить под них план развития и при необходимости программу обучения. Мы всячески поощряем инициативность и готовность сотрудников перемещаться по карьерной лестнице внутри компании. Понимание того, в каком направлении сотрудник может развиваться, является для него профилактикой выгорания.
Татьяна Федорова, директор ИКЦ «Арина», предприниматель и фасилитатор:
— Выгорание связано не только с нагрузкой, а с отсутствием выхода у напряжения. По нашим данным, общий уровень вовлеченности сотрудников компании высокий — 96%, мотивация — 86%, лояльность — 92%. Но даже при таких цифрах мы видим зоны риска. В августе зафиксирован спад удовлетворенности: часть сотрудников жаловалась на перегрузку и неясность карьерного роста. Это типичные триггеры выгорания — разрыв между ожиданиями и реальностью, отсутствие перспектив и непрозрачные правила.
В нашем центре из 40 человек уже треть демонстрирует признаки «выключения»: сотрудники не делают предложений, не разделяют ценности, не ощущают себя частью команды и не связывают будущее с организацией. Формально вовлеченность остается высокой, но это и есть главный сигнал: человек еще работает, но внутренне уже вышел из команды.
Как помочь такому сотруднику. Первое — признать состояние, а не требовать «соберись». Мы используем несколько инструментов:
- Общение тет-а-тет — личные беседы без давления.
- Анонимные анкеты — возможность безопасно озвучить то, что не скажешь в открытую.
- Телесные практики — и точечно, и системно. В начале каждого года мы проводим серию мягких телесных сессий для всей команды. Эти практики помогают снять накопленное напряжение, сбросить «старый стресс» и войти в новый рабочий цикл с обновленным ресурсом. В течение года сотрудники могут обращаться к этим практикам тогда, когда «подкатывает комок к горлу» или накапливается раздражение. Это позволяет предотвратить острые срывы.
- Совместные активности — отдых и неформальное общение, которое возвращает чувство команды.
Как предотвратить выгорание в коллективе. Профилактика важнее лечения. Мы используем несколько уровней:
- Регулярные проверки «пульса» команды — ежемесячные анкеты показывают динамику вовлеченности (с апреля по июль показатели росли, а в августе снизились до 8,08 баллов).
- Прозрачные карьерные планы — даже при высоком коэффициенте карьерного развития (87%) часть сотрудников не понимает, какие шаги им доступны. Разъяснение этих шагов снижает тревожность.
- Пересмотр KPI — сейчас их оценка составляет 84%, и многие воспринимают их скорее как источник напряжения, чем как инструмент роста.
Выгорание можно предотвратить. Для этого недостаточно снижать нагрузку — важно создавать среду доверия и ясности. Когда есть прозрачные правила, регулярные проверки состояния команды, пространство для отдыха и телесных практик, даже стресс перестает быть угрозой и становится топливом для развития.
Евгений Казаков, психолог:
— В современных реалиях руководители компаний максимально нагружают своих сотрудников разноплановыми срочными и важными задачами — как находящимися в компетенции сотрудника, так и нет. Это уже нормальность, без которой нет эффективного развития бизнеса. Выгорание сотрудника происходит из-за нескончаемого потока поставленных задач, которые исполняются вопреки собственным интересам, возможностям и энергозатратам, ввиду того что сам работник пытается исполнить поставленные задачи и потешив свое эго не только ради посторонних людей, но и самого себя.
Это одна из распространенных детских травм развития: быть нужным (маме и/или папе), важным, незаменимым. Отсюда сотрудник сам готов брать задачи сверх меры, но через некоторое время разбивается очень сильно психологически от несопоставимого вознаграждения: финансового, материального и внимания со стороны руководителя, потому как вся работа идет в стрессовом состоянии.
Есть несколько факторов/тезисов, проявляющихся в формате эмоциональных качелей (сначала высокий уровень чего-то, потом сразу низкий): апатия спустя некоторое время сильной работы; агрессивность — взамен «положительной» персоны; раздражительность — после спокойной атмосферы; ну, и обычная характеристика — недовольство.
Руководитель может стимулировать своих подчиненных на ранних этапах — когда все хорошо: обращать внимание и делать акцент на сотруднике словами; помогать рекомендациями в делегировании каких-либо частей задач; адекватно дополнительно мотивировать финансово. Любой человек будет неэффективен в работе, после того как наткнется на обман или недостаточно оцененную финансовую мотивацию.
Для большого количества компаний актуальна фраза о том, что незаменимых людей нет. Не потому, что любого человека можно заменить, а потому, что для прогрессивного роста организации в коротком промежутке времени выгоднее выжать максимум из сотрудников в рабочих моментах и получить больше прибыли, нежели заботиться о комфортной среде и психологическом состоянии сотрудников.
Рекомендую руководителям грамотно распределять задачи внутри коллектива; делегировать исполнение задач внутри нескольких сотрудников парной работой; проводить чек-ап задач и поиск решений с использованием техник коучинга; организовывать разрядки эмоционального интеллекта для коллектива — как индивидуально, так и групповым участием (выезды, общие развлечения и так далее).
