Многие компании сегодня активно развивают систему нематериальной мотивации сотрудников. Причем каждая из них ищет какие-то свои «фишки», учитывая интересы и пожелания сотрудников. Опытом создания такой системы с порталом «Риск-менеджмент. Практика» поделилась HR-директор ГК Lime Credit Group Наталья Куликова.
В нашей компании мы активно развиваем систему нематериальной мотивации, так как для нас очень важно, чтобы сотрудники чувствовали себя максимально вовлеченными в рабочие процессы и корпоративную культуру.
Начнем с создания комфортных условий для рабочей деятельности. Мы предоставляем возможность совмещать работу в офисе и удаленный формат. Не всегда можно сосредоточиться и сфокусироваться на задачах, работая со всей командой в опенспейсе. Каждый руководитель вправе принять решение и дать возможность сотруднику в какие-то дни работать из дома.
Кроме того, в наших офисах есть большие кухонные зоны с чаем, кофе, молоком и сухими завтраками. Мы создаем приятную атмосферу при помощи озеленения офисов, тематических сезонных украшений и фотозон. Так, осенью радуют глаз яркие оранжевые тыквы, а в декабре – новогодние композиции.
Мы совместно отмечаем праздники. Например, устраиваем кибер-турниры в честь Дня программиста, конкурсы на лучший костюм и лучшее оформление рабочего места на Хеллоуин, совместные просмотры кинофильмов и так далее.
Сотрудники компании могут принять участие в Гонке героев, полумарафоне, спортивных эстафетах, шахматных турнирах и соревнованиях по бильярду и настольному теннису.
В подразделениях есть отдельные состязания на лучшее выполнение показателей. Например, в департаменте клиентской поддержки уже не первый год действует конкурс «Лидеры сервиса». По его результатам фотографии лучших сотрудников размещаются на самом видном месте в офисе.
В нашей компании большой популярностью пользуется внутренняя валюта – лаймкоины, которые можно заработать, участвуя в корпоративных мероприятиях и конкурсах и пройдя дополнительное обучение. На лаймкоины в корпоративном магазине можно купить понравившийся мерч. Это крутые футболки, толстовки, лонгсливы, тапки (да, в наших офисах можно ходить в тапках!), кружки, рюкзаки, сумки для ноутбука, зонты и даже носки в корпоративных цветах.
У нас есть целая платформа со множеством онлайн-курсов и книг, которые помогают развивать важные для работы и жизни софт-навыки. Библиотека курсов постоянно пополняется. Платформа помогает как в адаптации в должности, так и в развитии навыков, необходимых для следующего карьерного шага. Многие наши сотрудники выросли внутри компании из специалистов в руководителей.
Мы активно развиваем культуру открытой обратной связи, что также является важным для поддержания вовлеченности коллектива. Руководитель проводит с сотрудником перформанс ревью (беседа по результатам работы и плану развития). В данной процедуре принимает участие и HR-специалист для достижения максимальной объективности в оценке и обсуждения шагов по развитию сотрудника.
Развиваем социальное направление совместно с нашими сотрудниками: участвуем в экосубботниках и экофестивалях, высаживаем аллеи деревьев, собираем подарки для детей-сирот и детей с тяжелыми заболеваниями к 1 сентября и на Новый год. Вместе собираем вторсырье на переработку, участвуем в донорских акциях и, как эксперты в финансах, помогаем на волонтерских началах системно развивать финансовую грамотность населения.
Стараемся, чтобы все активности и все направления работы с нематериальной мотивацией отражали потребности людей разных профессий и возрастов.
Мы строим нашу корпоративную культуру уже более 10 лет. Эффект стал наиболее заметен, когда наш бизнес сделал существенный скачок в своем росте и развитии в 2023-2024 годах и численность коллектива увеличилась почти в два раза. Новые сотрудники отмечали, как здесь комфортно и интересно работать, насколько чувствуется, что компания молодая, амбициозная и что она ориентирована на людей и их развитие.
Несмотря на то, что в нашей стратегии по нематериальной мотивации большое разнообразие направлений работы, конечно, бывает так, что стимулы не соответствуют ожиданиям. Нужно понимать, что мотивация, как материальная, так и нематериальная – это инструмент, позволяющий управлять персоналом для достижения целей бизнеса. И важно задавать вопрос, насколько текущая система нематериальной мотивации позволяет влиять на вовлеченность и эффективность сотрудников. Все корпоративные мероприятия, спортклубы, подарки, обучения могут делать сотрудников довольными, но не обязательно эффективными. Задача нематериальной мотивации — создавать условия, в которых сотрудники будут успешно достигать целей бизнеса.
Мы прислушиваемся к обратной связи и, если какой-то нематериальный стимул становится непопулярным, меняем его на другой. Если же недовольные сотрудники не являются эффективными, то мы обязательно проводим беседы, даем обратную связь, предоставляем возможности для повышения эффективности.
Компаниям, которые хотели бы внедрить нематериальные стимулы, я бы порекомендовала учитывать два критерия. Первый – это пожелания сотрудников и анализ факторов и условий, которые их мотивируют. Второй – это то, что бизнесу важно не только удовлетворять потребности сотрудников, но и достигать целей при помощи внедрения нематериальной мотивации. Поэтому очень важно одновременно развивать и разностороннюю систему нематериальной мотивации, и систему, которая позволяет оценивать эффективность работы. Например, KPI или OKR.
Также при внедрении системы нематериальной мотивации стоит помнить о том, что для самой компании это может быть большой статьей расходов. Размещение фотографий лучших сотрудников на доске почета требует не таких затрат, как обеспечение полисом ДМС или корпоративным мерчем. Разработка и производство мерча для компании — существенная статья расходов, как с точки зрения времени дизайнеров на разработку, так и с точки зрения размещения заказов на производство у партнеров. Поэтому очень важно помнить о балансе затрат на нематериальную мотивацию и эффективности работы, которую работодатель ждет от своих сотрудников.
Мы проводим аудит составляющих нашей системы мотивации как минимум раз в год и приурочиваем его к планированию бюджета на следующий год. Также в течение года отслеживаем, сколько человек пользуется теми или иными бенефитами, проводим опросы удовлетворенности. По результатам этого можем добавить или убрать что-то.
Например, пару лет у нас был очень популярен беговой клуб с профессиональным тренером: зимой мы арендовали зал, летом – дорожки на стадионе. На тренировки ходило стабильно по 20 человек. Затем посещаемость стала падать и три месяца беговой клуб посещали только 2 сотрудника. Мы его закрыли, но сейчас ищем тренера и зал для занятия волейболом по запросу от сотрудников.
Есть пример, когда работники сами организовали небольшую футбольную команду, и все больше и больше ребят ходили на тренировки. В результате компания арендовала зал, обеспечила сотрудников футбольной формой и стала поддерживать их участие в соревнованиях разного уровня.
