Литература

807

 

 

 

Литература

Странная наука экономика: приглашение к разговору

Арьо Кламер.

М.; СПб: Изд-во Института Гайдара; Издательство «Международные отношения», Факультет свободных искусств и наук СПбГУ, 2015. — 344 с.

Арьо Кламеру, профессору университета Эразма Роттердамского (Нидерланды), нравится такая метафора: «Экономическая наука – это разговор. Или пространство разговоров». Кламер повторяет эту мысль неоднократно, потому что считает, что существует огромная проблема коммуникации – как между экономистами, так и в отношениях экономистов с внешней средой, то есть неэкономистами.

С одной стороны, говорит Кламер, вроде бы экономика пользуется большим спросом – только в США экономические дисциплины изучает миллион студентов ежегодно. Но с другой – экономисты не пользуются популярностью в обществе в качестве собеседников. Известность большинства экономистов ничтожно мала. Экономисты сплошь и рядом сталкиваются с вопиющим отсутствием интереса к своей работе. Попробуйте, пишет Кламер, порассуждать о новейшей экономической теории за обедом – и вы увидите в лучшем случае скуку на лицах собеседников.

Про экономистов не пишут романов, даже Библия осуждает деньги (Христос выгнал торговцев из храма и т. д. и т. п.). А в политическом мире экономисты сплошь и рядом сталкиваются с недоверием и насмешками.

К этому можно прибавить то обстоятельство, что почти никто не может объяснить, чем же собственно занимается экономическая наука. Когда я сообщаю студентам, говорит Кламер, что экономика – это не наука о деньгах и способах их заработать, они начинают беспокоиться. И задают вопрос: зачем же тогда нужна такая наука и почему нужно ее изучать? Кламер в ответ говорит, что они в результате получат экономический образ мышления. Этот ответ, впрочем, не всегда студентов удовлетворяет. Но точного ответа на вопрос, что такое наука экономика, просто нет – представления об этом расходятся самым радикальным образом у представителей разных научных школ.

Экономическая наука, продолжает автор, далека от жизни. В ней редки отсылки к реальной экономике. И если поначалу профессора и рассказывают студентам какие-то истории из реальной жизни, то чем дальше студенты углубляются в экономическую науку, тем более абстрактными становятся занятия. То есть экономика все больше становится наукой в себе, а не наукой об экономике.

К тому же экономическая наука похожа на иностранный язык (его автор называет эконоречью). Где «сдвиг кривой спроса» совсем не то, что «движение вдоль кривой спроса». Экономисты используют слова из эконоречи и обмениваются понятными им шутками. Неэкономисты эконоречь не понимают.

Когда экономист уходит из науки в бизнес, там начинаются совсем другие разговоры с использованием других понятий. Там даже термины «рынок» и «деньги» имеют другое значение. Поэтому экономистам нужно помнить о различиях, переключаясь с одного разговора на другой, а они не всегда это делают.

Отличительной чертой настоящей науки (физики, химии и пр.) является воспроизводимый и прогнозируемый результат, а экономисты известны своей неспособностью прогнозировать изменения в реальной экономике. Они всегда пропускают начало экономического спада и не способны предсказать, каким будет курс доллара через полгода. Экономисты в ответ на это жалуются на всеобщую экономическую безграмотность, а тех экономистов, которые выступают по телевизору и пытаются предсказать спад и курс доллара, называют шарлатанами.

Сомнительный статус экономики как науки связан и с неослабевающими конфликтами между экономистами. Если в войне ученых-физиков, придерживающихся разных взглядов, решающим оружием является эксперимент, то у экономистов такого инструмента нет. Поэтому они просто образуют враждебные группировки, безостановочно воюющие между собой. Некоторые из этих группировок (они же научные школы) малочисленны, но живут вечно (марксисты), другие имеют большое количество сторонников (кейсианцы), третьи создают много шума (последователи Нельсона и Уинтера)… Если в каком-то университете собрались сторонники кейсианства, то они никогда не примут на работу профессора-монетариста.

Почему одна экономическая теория в данный момент оказывается убедительнее другой? – задается вопросом Арьо Кламер. Ответ: дело не в ее истинности, а в массе других вещей – в частности, в рынке научного внимания. Внимание, поясняет Кламер, – это основной ресурс при производстве знаний. И доход в форме внимания мотивирует ученых больше всего.

Идеи, пишет автор, привлекают внимание только тогда, когда высказываются в рамках разговора. Допустим, у вас возникла блестящая идея о возврате к золотому стандарту. Чтобы дать этой идее шанс материализоваться, нужно подключиться к нескольким разговорам. Написание статьи с изложением идеи вовсе не означает, что о ней будут говорить (скажем, в США выходит более 12 тысяч рецензируемых журналов, но половина научных статей из них ни разу не цитируется в течение 5 лет после публикации). Чтобы идея была замечена, надо заинтересовать других экономистов, тогда появится слабая надежда, что она просочится в разговоры лиц, занимающихся формированием экономической политики.

Привлечь внимание экономистов можно, только присоединившись к одной или нескольким специализированным группам или создать собственную. Пускай вас знают как экономиста-культуролога, экономиста-марксиста или представителя феминизма. Это лучший план для того, чтобы встретиться с единомышленниками, которые охотно поделятся с вами вниманием. Вы будете обсуждать их статьи, они – вашу… Многие молодые экономисты этого не учитывают и неутомимо пишут работы, которые не будут опубликованы, а если и будут, то их никто не прочитает.

Почему же, несмотря на все эти сложности и непонятности, так много людей хотят стать экономистами? Автор романтично считает, что все дело в надежде сделать странную науку экономику – нормальной наукой.

Арьо Кламер, как он считает, уже нашел рецепт избавления экономической науки от странностей. Все дело, пишет он, в восприятии – странной экономику делают не сами экономисты (хотя и они тоже), в этом виноваты ожидания, которые люди возлагают на экономистов. Они почему-то воспринимают экономику как суровую дисциплину с математическими формулами и строгими экспериментами. А этого не только нет – но этого и не будет. Потому что экономическая наука – это только разговор. Хотя и не в буквальном смысле. Но бывает, что и в нем.

И вот если рассматривать экономическую науку как разговор, то, несмотря на все разногласия между экономистами и непонятность их профессионального языка, эта наука перестанет казаться такой уж странной.

Сокращение затрат

Эндрю Уайлман

М.: Альпина Паблишер, 2015. – 198 стр.

Эта книга про то, о чем еще в 1776 году написал Адам Смит, – бережливость увеличивает, а расточительность уменьшает капитал обществ.

Мысль очевидная, всем руководителям понятная, но на практике исполняемая редко и плохо. Так по крайней мере считает бизнес-консультант Эндрю Уайлман, в связи с чем он написал очень страстную книгу.

Хороший менеджер по управлению затратами пишет Уайлман, – это герой, о котором не слагают поэм. О нем вообще никто не пишет. Книги и журналы по менеджменту заполнены текстами о стратегии компаний, о лидерстве, о ключевых компетенциях, о культуре и организации продаж, о финансовом инжиниринге. Но никто не пишет о сокращении затрат. Можно год внимательно читать Fortune, Forbes или The Economist и не увидеть ни одной статьи об управлении затратами. В руководстве для менеджеров, по которому готовят руководителей в Британии, перечислены 14 ключевых задач лидера. 13 из них относятся к приятным вещам – инновации, обучение, построение команды, социальная ответственность. И только одна из 14 задач связана с управлением затратами, но и та стыдливо спрятана за словом «рационализация».

При этом в реальной жизни большинство менеджеров половину своего рабочего времени занимаются затратами. То есть имеет место очевидное несоответствие между тем, чему учат менеджеров, и тем, чем они заняты на самом деле.

А все потому, что никому не нравится увольнять людей, хотя эффективное управление затратами без этого невозможно. Очень трудно заставить подчиненных сокращать издержки. И все эти выражения, относящиеся к управлению затратами, – урезание зарплат, сокращение штатов, распродажа активов – имеют сугубо отрицательный смысл. Рост воодушевляет всех, управление затратами – навевает скуку.

И вообще, еще недавно считалось, что нельзя быть одновременно дешевле и лучше. Согласно профессору Майклу Портеру, нужно было выбирать между стратегией низких затрат и стратегией дифференциации. Под дифференциацией подразумевались более высокое качество и более высокая стоимость. Точно то же касалось и стран. Вы могли выбирать между высококачественными и очень дорогими станками из Германии и дешевыми, но не очень надежными станками из страны третьего мира.

Но потом Япония изменила правила игры. Японцы доказали, что можно быть одновременно и дешевле, и лучше – в автомобилестроении и бытовой электронике.

Понятно, говорит Уайлман, что управление затратами – это не бездумное урезание всех издержек. Сокращение затрат, повышающее риск для потребителей или персонала, – аморально. Авиакомпании-дискаунтеры не имеют права экономить на техобслуживании самолетов. Производители химической продукции обязаны обеспечивать безопасность технологического процесса. Но в остальном сокращение затрат – дело, о котором должен думать руководитель каждой компании.

Тут, по Уайлману, крайне важны установки, которые топ-менеджеры дают подчиненным (а формирование правильного отношения к затратам требует от руководителей настоящего мужества). Например, при составлении годового бюджета можно сказать главам подразделений, что будущий год требует бережливости, поэтому они не должны увеличивать численность персонала, а небольшое уменьшение затрат на закупки должно обеспечить скромный рост доходов.

Или руководитель может сформулировать задачу по-другому: поскольку рост доходов труднодостижим, он хочет видеть 5-процентное увеличение производительности труда, которое должно быть обеспечено за счет сокращения персонала на 5%, но без снижения доходов.

Первая установка, по Уайлману, неправильная, она говорит менеджерам, что они могут расслабиться. Вторая – правильная, потому что должна полностью изменить характер бизнеса.

Для простоты понимания Уайлман приводит пример с ремонтом в доме – строители очень быстро понимают, насколько вы податливы. Через неделю после начала ремонта они пытаются добавить к смете $10 000 только из-за того, что вы решили поменять ручки на кухонных шкафах, а это полностью меняет весь проект. Если вы с ними согласитесь, к концу месяца перерасход может достичь $50 000. Но если с самого начала твердо сказать «нет», строители впишутся в первоначальный бюджет, и вы остановите эскалацию затрат.

Обычно генеральные директора задают вопрос: «Есть ли какой-нибудь секрет в борьбе с затратами?», имея в виду новомодные концепции – вроде учета затрат по видам деятельности или жизненному циклу, бюджетирование, реинжиниринг…

Так вот, автор этой книги говорит руководителям: не будет вам никакого новомодного чуда! Ключ к успеху досадно скучен: это упорство и еще раз упорство. Вы требуете результата и повторяете свое требование из раза в раз.

Если люди поймут, что вас легко заставить изменить мнение, если они знают, что вы забудете проконтролировать результаты или что завтра у вас появится очередная идея, никакого сокращения затрат не получится.

Японские методы производства, делающие акцент на качестве и снижении себестоимости, привели к рождению концепции «непрерывного совершенствования», которая предполагает, что процесс управления затратами никогда не может считаться завершенным.

Плюс – и автор считает это очень важным – чтобы добиться реального снижения затрат, нужно требовать быстрых результатов (т. е. не в течение пятилетки, а максимум в следующем квартале).

Еще очень важна обратная связь, с которой, впрочем, нельзя переусердствовать – скажем, в европейском фонде прямых инвестиций, где работал автор этой книги, главный партнер обязал всех отчитываться раз в две недели. Это, по его мнению, должно было создать атмосферу срочности и нацеленности на результаты. В итоге у подчиненных практически не оставалось времени на собственно снижение затрат.

Есть слово, услышав которое, директор по управлению затратами должен как минимум насторожиться, «стратегический» – это слово.

Например, если директор по продажам заявляет, что клиент такой-то для компании – стратегический. Обычно, говорит Уайлман, это значит, что клиент обещает громадные продажи, но на первой крупной сделке вашей компании придется пойти на серьезные уступки в цене.

Директор по затратам тут должен предположить, что: 1) его коллеги из службы продаж обхаживали и водили по ресторанам этого клиента на протяжении нескольких месяцев, и теперь им нужно заработать свои комиссионные; 2) директору по продажам нужно выполнить квартальный план; 3) если пойти на поводу у «стратегического клиента», в следующем году он захочет еще более низких цен; 4) об этом станет известно всем его конкурентам, поэтому они потребуют таких же сделок с нулевой для вас прибылью.

Лучший выход, по Уайлману, в такой ситуации – позволить своим конкурентам увести у вас этого клиента. По статистике, это справедливо в 90% случаев.

Не лучше стратегического клиента – выражение «стратегические инвестиции». Тут надо просто не обращать внимания на пустую болтовню о рыночном позиционировании и будущей стоимости опционов.

В сокращении издержек крайне важно, чтобы генеральный директор и команда топ-менеджеров показывали подчиненным личный пример правильного отношения к затратам. Тут есть два подхода. Миллиардер Сэм Уолтон в командировках обычно делил гостиничный номер за $50 в сутки с региональными менеджерами Wal-Mart. А Джек Уэлч, руководивший General Electric, подходил к этому вопросу кардинально иначе. Во время одной из командировок в молодости ему пришлось жить в одном гостиничном номере с коллегой. И он поклялся, что когда станет генеральным директором GE, то сделает компанию настолько успешной, что ни одному менеджеру никогда больше не придется терпеть такое унижение. Оба руководителя и обе компании в конечном итоге стали невероятно успешными. Так кто же из них прав?

Автор считает, что второй случай относится, скорее, к справедливости и равноправию – он показывает, как неплохо, когда все специалисты компании получают примерно равную долю комфортной жизни. И это правильно, когда все – от младшего персонала до старших партнеров – останавливаются в одних и тех же отелях и летают одним и тем же классом.

Но, опять-таки настаивает Уайлман, в большинстве видов бизнеса есть лишь один правильный подход к затратам – это бережливость. Если генеральный директор вычитает из отчета о командировочных расходах бутылку вина за $10, которую он выпил во время делового ужина, то такое отношение к представительским расходам со стороны высшего руководства задает тон всей организации. Сотрудникам неловко нарушать сложившуюся культуру затрат, по крайней мере, они чувствуют себя неловко при мысли о том, что их могут поймать на этом.

Еще один обычный пункт расточительности – офис. В среде биржевых аналитиков ходит старая шутка о том, что, когда генеральный директор строит новую штаб-квартиру и заполняет приемную картинами современных художников, нужно сбрасывать акции. (В Великобритании еще одним сигналом к продаже акций считают присуждение награды королевы Великобритании за успехи в области промышленности.)

Автор советует тысячу раз подумать, принимая решение о найме даже самого недорогого нового сотрудника. Предположим, вы планируете нанять младшего менеджера по маркетингу. У вас есть кандидат, который работает с вами по договору уже несколько месяцев и хочет стать штатным сотрудником. На первый взгляд это решение не сопряжено с затратами. Как внештатный сотрудник он обходится вам в $1000 в неделю, т.е. $52 000 в год. После зачисления в штат он будет стоить даже дешевле – на зарплату и премии вы потратите $50 000. Но приплюсуем налоги и медицинское страхование. Включим командировочные и расходы на компьютер. Но даже это не главное. А что, если этот человек не будет справляться с работой? Может потребоваться два-три года только для того, чтобы составить справедливое мнение о человеке, потом еще год на сомнения и колебания, потом еще год на предупреждения. И только тогда наконец дело дойдет до увольнения. Таким образом, простое решение о найме превращается в пяти-шестилетнее обязательство.

Кроме того, как только человека зачисляют в штат, запускается естественный процесс повышения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Неизбежная часть работы любого руководителя – выслушивать бесконечные жалобы сотрудников на то, что их недостаточно ценят, вознаграждают, продвигают. Кстати, в случае таких требований Уайлман советует никогда сразу не говорить «да» – потому что весть о вашей слабохарактерности мигом разнесется по организации. Всегда берите на размышление не менее трех месяцев. И никогда не говорите «возможно» – это всеми воспринимается как «да».

Другое дело – увольнения. Это дело Эндрю Уайлман всячески приветствует. Потому что «вырубка сухостоя» поднимает боевой дух организации. Сотрудники видят, что хорошая работа признается и вознаграждается компанией, а плохая – ведет к увольнению. Они получают возможность работать в команде тех, кого они уважают. И чувствуют себя частью успешной, эффективной организации с высокими стандартами. Это если, конечно, увольнять тех, кого увольнять надо. (Кстати, автор говорит, что основные проблемы связаны не с очевидными кандидатами на увольнение – даже самые мягкосердечные организации избавляются от откровенного балласта, а с сотрудниками, называемыми середняками.)

Так же осторожно, как и к найму сотрудников, надо подходить и к вопросам покупки активов. Даже самых скромных (вроде принтера в офис). Потому что стоимость владения ими может в разы превышать цену покупки.

Эндрю Уайлман, кроме сокращений штатов и представительских расходов, предлагает и другие способы уменьшения затрат. Это передача на субподряд изготовления большей части компонентов продукта или услуги, оставляя внутри компании только те виды деятельности, которые приносят наибольший доход. Сокращение количества поставщиков. При небольшом числе поставщиков, говорит Уайлман, у вас остается гораздо больше времени на планирование отношений с каждым из них, на поиск лучших способов совместной работы и оптимизации цепочки поставок. Одновременно надо всячески избегать ситуации зависимости от одного поставщика, которому вы рано или поздно начнете переплачивать. Лучше работать с двумя поставщиками, даже если это будет стоить немного дороже. И кроме того – не стоит заключать долгосрочных контрактов.

Автор считает, что во многих бизнесах есть виды деятельности, которые можно переложить на потребителей. Тогда некоторые статьи затрат в отчете о прибылях и убытках могут превратиться в статьи доходов. Это идеальный вариант: превратить расходы в доходы. Так делают научные журналы, которые раньше платили авторам гонорары, но потом медиа-магнат Роберт Максвелл понял, что ученые готовы предоставлять контент бесплатно, потому что публикации им нужны для поддержания репутации.

Другой пример – у круизной компании одной из самых затратных статей была уборка кают в лайнерах. Потом ее менеджеры понял, что могут продавать право на обслуживание кают среди индивидуальных предпринимателей. Поскольку это очень прибыльное дело, пассажиры обычно оставляют уборщикам щедрые чаевые.

Все предложения по сокращению затрат Эндрю Уайлмана перечислять долго, поскольку их много. А вывод у него понятно какой – хотя вполне можно быть экстравагантным, расточительным лидером и при этом построить очень успешный бизнес, но это скорее случайность – как обезьяна, написавшая сонет Шекспира.