Литература

Конкурентная разведка. Как распознавать внешние риски и управлять ситуацией

Б.Джилад.

СПб.: Питер, 2010. — 320 с.

Бенджамин Джилад – основатель Академии конкурентной разведки (Нью-Джерси) и активнейший сторонник использования этой разведки всеми мелкими и крупными фирмами, которые мечтают жить долго и счастливо.

Самое занимательное в книге – истории про то, как знаменитые на весь мир компании не замечали ни изменений, происходящих на рынке, ни действий конкурентов.

И в итоге теряли миллиарды.

Так, компания Polaroid долгое время была лидером на рынке моментальных фотографий. Затем рынок стал меняться – в 1980-х появились дешевые одноразовые фотоаппараты, потом цифровые технологии.

Признаки изменения отрасли поступали отовсюду. Руководители Polaroid на них практически не реагировали. В 1988 году была возможность привлечь инвестиции в многообещающие технологии путем продажи акций. Руководство компании, наоборот, заняло $300 млн и перебило заявку на покупку. Итог оказался печальным – в октябре 2001 года Polaroid объявила себя банкротом.

Другой пример – Levi Straus. Компания с историей в 150 лет многие годы доминировала на рынке джинсовых изделий. По статистике, трое из четырех энергичных американцев имели как минимум пару джинсов Dockers цвета хаки производства Levi Straus. Так было до 1990-х.

В 1990-м Levi Straus принадлежало 48,2% рынка джинсовой одежды. К 2000 году у Levi Straus осталось 17% рынка, при том, что рынок в целом вырос на 4%.

Осведомленность подростков о брендах Levi’s снизилась до 7%. В 1999-м компания уволила 15 тысяч сотрудников и закрыла 30 заводов из 51.

Пример Levi’s, пишет Джилад, – классический случай, когда у лидера было свое видение мира, но это видение не совпало с реальностью. Руководство Levi’s оставалось совершенно слепо к изменениям в отрасли. Компания игнорировала все изменения в моде и смотрела на конкурентов свысока, хотя молодежь уже стала покупать джинсы в чужих специализированных магазинах: Gap, Calvin Klein, Diesel, Lee и многих других.

Вопрос, которым с некоторым изумлением задается автор: как могло высшее руководство компании пропустить все эти сигналы? Как можно было пренебречь десятилетием падающих цифр прибыли? Ответ: изолированность руководства от внешнего мира. В случае с Levi’s дистрибьюторы компании пытались убедить руководство в том, что тренды изменились. Но – безуспешно: руководители Levi’s отказывались им верить.

Следующий пример.

Еще в 1990-х годах компания Mattel, производитель куклы Барби, заметила, что ее основные покупатели сместились из возрастной категории 7–10 лет к категории 3–6 лет. Но не реагировала на это. И вот в 2001 году наступил момент, когда девочки, достигшие 6-летнего возраста, переставали играть с куклами Барби и начинали играть с подчеркнуто сексуальными куклами Bratz от компании MGA Entertaiment, которых они считали круче и моднее.

Сигналы о переменах в предпочтениях потребителей шли давно, но Mattel не реагировала на них даже после 2001 года. И только потом спохватилась – в конце 2002 года она вышла на рынок с куклой с более достоверными формами, чем Барби. История для Mattel оказалась не катастрофической, но поучительной.

Все эти примеры, говорит Джилад, доказывают: даже самые крупные и успешные компании оказываются не готовы к переменам на рынке. По мнению Джилада, такая неготовность – общая беда бизнесов самого разного рода. Так, 92 процента опрошенных менеджеров сообщили, что их компании как минимум один раз за последние пять лет оказались не готовы к значительному событию в отрасли.

В бизнесе, продолжает Бенджамин Джилад, неожиданность разрушительна. Однако далеко не всякая неожиданность является сюрпризом – то есть неожиданность в большинстве случаев можно было предвидеть. И она стала сюрпризом – обычно неприятным – только потому, что этого предвидения никто не сделал.

Неожиданности всегда предшествуют ранние сигналы. Однако их отвергают так же часто, как и обнаруживают. Тут все зависит от двух вещей – поставлен ли в компании хоть какой-то сбор информации об изменениях в отрасли и как на сигналы об изменениях реагирует руководство компании.

Часто, отмечает автор, в ситуации, когда реальность и личные убеждения руководителя расходятся, побеждают личные убеждения руководителя. Результат – многие компании проигрывают конкурентам из-за убеждений их высших руководителей.

Джилад разделил неудачные действия менеджмента на три основных типа:

1. Стиль менеджмента «Черепаший шаг» – руководство хронически действует слишком медленно.

2. Стиль менеджмента «Линия Мажино». Менеджмент действует, но недостаточно активно, т. е. грандиозная оборонительная линия построена, но вторжение врага остановить она не смогла.

3. Стиль менеджмента «Черная дыра». Менеджмент вообще никак не действует. Этот вариант автор считает самым печальным – тут никакая конкурентная разведка не поможет.

В итоге вся книга Бенджамина Джилада оказывается призывом к руководителям: пересмотрите свои подходы к системе распознавания внешних рисков! Подумайте над методами реагирования на поступающие сигналы!

В конструктивной части книги Джилад описывает, как избежать неприятностей, постигших Polaroid, Levi’s и сотни других компаний. Избежать всего этого можно, если в компаниях действует ранняя система предупреждения об опасности. Если фирмы организуют внешнюю разведывательную сеть (она, кстати, говорит автор, может оказаться лучшим средством от умственного застоя, в котором обычно находятся руководители).

И если компании проводят так называемые военные игры – с проникновением в образ мыслей конкурентов.

Что такое военная игра? Военная игра, отвечает Джилад, – это не война. И это не игра. Это такой метод ролевых игр, при которых обе стороны – «хозяева поля» и конкуренты – движутся в направлении предопределенных будущих событий. Впрочем, для того чтобы это понять – правильнее изучить книгу Джилада не в пересказе, а в оригинале.

Интегрированный риск-менеджмент

А. Кудрявцев.

Москва.: Экономика, 2010. – 655 с.

Эта книга методично и подробно (все-таки 655 страниц) рассматривает теоретические аспекты управления рисками.

Сначала автор поднимается до философских высот, объясняя, почему риском управлять можно. Потому что, по Кудрявцеву, нельзя им управлять было бы только в том случае, если бы риск был случайным неблагоприятным событием. Но такая точка зрения, говорит Кудрявцев, означала бы пассивное принятие любых неприятных событий и отказ от попыток противостоять невезению, неудачам и прочим напастям.

Автор с таким смирением категорически не согласен, предлагает бороться и, вероятно, побеждать.

Центральное понятие книги – риск. По Кудрявцеву, это крайне сложный термин, особенно применительно к бизнесу. Здесь автор обращается к математику, физику и астроному Лапласу, который жил во Франции в конце XVIII – начале XIX века и доказал, что источник неопределенности (а риск и неопределенность часто смешивают) лежит в ограниченности знаний. То есть как только знаний станет больше, то и неопределенность будет отступать.

Правда, позже, в 1926 году, немецкий физик Гейзенберг выдвинул другой принцип, в соответствии с которым наши знания о мире никогда не смогут быть абсолютно точными. Но даже несмотря на выводы немецкого физика, автор этой книги верит, что в экономике как минимум часть источников неопределенности связана исключительно с объективными факторами и поэтому их можно пощупать, посчитать и предвидеть.

Правда, часть рисков воспринимается обществом как риски-фантомы, поскольку информации о них крайне мало, и поэтому порой непонятно, можно ли вообще считать ту или иную потенциальную опасность риском. К таким рискам-фантомам автор относит риск слабых электромагнитных полей. Есть теория, что такие поля вызывают тяжелые заболевания, но точно никто ничего не доказал.

С развитием общества количество рисков только возрастает. Так, по концепции немецкого социолога Бека образца 1986 года риск является внутренней характеристикой современного общества, уже нет ничего, на что не влияют какие-либо риски, и в итоге производство благ у нас заменяется производством рисков.

И даже те риски, которые раньше считались технологическими, сейчас стали социальными. Кроме того, некогда простые, нехитрые риски развились в глобальные и системные – т. е. одни риски только усиливают другие.

И все же автор предлагает бизнесменам не опускать руки перед глобальностью и системностью рисков и противопоставить им глобальный и системный риск-менеджмент.

Андрей Кудрявцев перечисляет много применяемых в мире способов борьбы с рисками. Уточняя, что по существу защита от риска состоит в том, чтобы снизить его уровень до относительно безопасного.

Правда, иногда полезен и полный отказ от риска – в случае, если ущерб от такого риска, как предполагается, может стать причиной ликвидации компании. Отказ от риска достигается несколькими простыми способами:

1) прекращением производства определенной продукции,

2) отказом от некоторых каналов дистрибуции,

3) уходом из той сферы бизнеса, где риски слишком высоки.

Другой метод уменьшения риска – аутсорсинг, когда ответственность за рискованную сферу возлагается на стороннюю организацию. Например, использование услуг охранной фирмы, введение внешнего кризисного управления, наличие внешнего ответственного исполнителя на определенный срок и т. д.

Этот метод можно применять тогда, говорит Кудрявцев, когда можно четко определить опасности и имеется эффективный механизм передачи ответственности.

Хорошим способом автор считает и использование поддержки государственных и муниципальных властей, которые осуществляют софинансирование рискованных операций.

Но применение этого метода, с сожалением отмечает автор, зависит от того, сумеет ли фирма найти общий язык с государственными органами.

Понятно, что отношение к риску у разных компаний – разное. Разнятся и методы борьбы с ним. Автору нравится Бостонская матрица, разработанная Брюсом Хендерсоном в 1970 году. Она выделяет четыре типа бизнеса:

– «звезды» (высокие темпы роста, большая доля риска),

– «дойные коровы» (низкие темпы роста, большая доля риска),

– «непослушные дети» (высокие темпы роста, маленькая доля риска),

– «собаки» (низкие темпы роста, маленькая доля риска).

У «дойных коров» риски связаны с нарушением стабильности, поэтому и стратегия управления рисками у них осторожная. Из популярных методов – страхование, создание собственных резервных фондов, хеджирование.

«Непослушные дети» – обычно это компании, вышедшие на рынок с новой продукцией. Они используют относительно дешевые методы управления риском, так как имеют дефицит финансирования. Популярные методы – аутсорсинг и составление планов преодоления кризиса.

У «звезд» денежные потоки велики, но нестабильны. Такие фирмы обычно стремятся к созданию систем интегрированного риск-менеджмента.

«Собаки» – это или начинающие фирмы (у них методы управления рисками отсутствуют), или фирмы, выпускающие продукцию в конце ее жизненного цикла. Методы – предоставление гарантий, страхование, финансирование убытков из текущих денежных доходов.

Кстати, по версии автора, полностью изменило отношение людей к риску лиссабонское землетрясение 1755 года, в обсуждении причин и последствий которого приняли участие и Вольтер, и Руссо (последний как раз и доказывал, что строительство многоэтажных зданий в Лиссабоне было риском, за который кто-то должен ответить), но тогда общество больше заинтересовали не мысли Руссо, а более философские идеи Вольтера о том, что мы живем в худшем из миров. Может быть, поэтому первая программа управления рисками появилась только через 135 лет – в 1890 году.