Бизнес-среда остается непредсказуемой. Многие предприниматели отмечают значительное увеличение издержек при одновременном снижении покупательской способности населения. Рыночные тренды показывают, что выживут те, кто сможет адаптироваться к новым условиям, инвестировать в развитие компетенций и выстроить эффективную систему управления рисками. Представители бизнеса рассказали, какие риски для них актуальны в текущем году и как они намерены с ними справляться.
Олеся Киселева, генеральный директор ГК Lime Credit Group:
– В микрофинансировании ожидается введение ряда новых регуляторных механизмов, которые значительно повлияют на расстановку сил и приоритеты компаний в 2026 году. Это и обязательная биометрическая идентификация заемщиков компаниями со статусом МФК (микрофинансовая компания), и ограничение количества одновременно действующих дорогих займов с предельной стоимостью кредита (ПСК) более 100% до двух, и снижение предельного размера переплаты по займу со 130% до 100% от суммы долга. Кроме того, Банк России ежеквартально пересматривает макропруденциальные лимиты, которые ограничивают выдачу займов и кредитов людям с высокой долговой нагрузкой.
Все эти изменения требуют от компаний серьезной перестройки бизнес-модели, совершенствования технологических платформ, пересмотра клиентского сервиса. В новых условиях необходимо, с одной стороны, оптимизировать работу команды, с другой – больше взаимодействовать с клиентами, объяснять суть изменений и их значимость для защиты интересов клиентов, работать с мифами и возражениями.
Актуальным остается кредитный риск, то есть риск невозврата денежных средств в связи с экономической турбулентностью и наличием у части клиентов задолженностей по кредитным продуктам в других компаниях.
Среди вызовов 2026 года остаются и ранее актуальные задачи: защита персональных данных клиентов и сотрудников компаний, сохранение устойчивости компаний и защита от внешних угроз (хакерских атак, мошеннических займов).
Как мы справляемся с вызовами? Помимо регулярных улучшений ИТ-инфраструктуры, пересмотра скоринговых политик и продуктовых предложений, планируем использовать и другие способы стабилизации всей группы компаний и адаптации к новым условиям работы.
Поскольку мы работаем как финтех-экосистема, в которой бизнес-юниты представляют смежные отрасли, нам помогает эффект синергии: производим обмен клиентскими аудиториями между микрофинансовыми организациями, каскадируем и адаптируем лучшие практики одной компании в других организациях экосистемы. Во-вторых, в зависимости от того, у какой компании есть больший потенциал для развития на динамично меняющемся рынке, перенаправляем усилия и инвестиции в ее рост, в то время как в других компаниях можем замедлиться и сосредоточиться на сохранении текущих позиций на рынке без наращивания финансовых показателей. Третье направление повышения устойчивости бизнеса – монетизация накопленной экспертизы.
Ожидаем, что в микрофинансовой отрасли продолжится консолидация, предполагающая рост М&A-сделок и уход с рынка более мелких игроков, которые не смогут адаптироваться к новым регуляторным требованиям ввиду экономических причин. Тем не менее в своих силах мы уверены и не планируем покидать рынок. Начиная с 2017 года делаем акцент на более длинных займах со сниженной ставкой, которые к сегодняшнему дню дают нам преимущество по сравнению с компаниями, начавшими смотреть в сторону средне- и долгосрочных продуктов только год-два назад. Мы уже отточили работу с персональными предложениями для клиентов, расширили продуктовую линейку под актуальные запросы россиян, сформировали пул лояльных повторных клиентов и продолжаем укреплять позиции на рынке.
Управление рисками у нас производится централизованно по всем бизнес-юнитам. В организационной структуре есть отдельный департамент управления рисками, в составе которого – команды, занимающиеся управлением операционными, кредитными и другими рисками, андеррайтингом и верификацией клиентов, наукоемкой разработкой, взаимодействием с Бюро кредитных историй (БКИ), внутренним контролем. Таким образом, контролируем все значимые для бизнеса риски на приемлемом уровне и имеем собственные ресурсы для внедрения новых инструментов и решений для этого.
Егор Кузнецов, коммерческий директор компании Б-152:
– 2026 год не выглядит легким. Во-первых, это связано с усилением налоговой нагрузки – давление на бизнес растет. Во-вторых, клиенты проявляют осторожность: цикл сделки становится длиннее, решения принимаются медленнее, бюджеты согласовываются внимательнее. В-третьих, растет себестоимость услуг. Хорошие специалисты стоят дорого, а работать ниже планки качества мы себе позволить не можем. Еще один фактор – регуляторное давление: требований становится больше, ответственность выше.
Если говорить про отрасль информационной безопасности в целом, то здесь есть парадокс. С одной стороны, бюджеты осторожнее. С другой, риски никуда не исчезают, регуляторные требования усиливаются. Поэтому спрос остается, просто он становится более осознанным.
Мы не воспринимаем риски как что‑то внешнее и непредсказуемое. Это часть среды, в которой давно работаем. У нас есть собственное программное решение, которое используем внутри компании для оптимизации процессов и снижения трудозатрат при реализации проектов по персональным данным и информационной безопасности. Это позволяет нам удерживать цены на адекватном уровне даже при росте издержек. Кроме того, у нас сильная экспертиза в информационной безопасности. Активно развиваем пентесты (испытание на проникновение), проекты по критической информационной инфраструктуре (КИИ), построение систем защиты. Фокус делаем на бизнес-целях клиента, а не на продаже максимального объема услуг. Даже при более осторожном бюджетировании заказчики продолжают выбирать нас за глубину и качество.
У нас диверсифицированная модель дохода. Очень активно развивается направление поддержки и аутсорсинга. Многие компании после проектной работы остаются с нами на сопровождение. Другие приходят сразу за услугой внешнего ответственного за обработку персональных данных. Для заказчика это дешевле, чем держать специалиста внутри. Для нас это долгосрочные отношения и стабильность. Мы выстраиваем финансовую модель так, чтобы компания оставалась устойчивой в любой фазе рынка. Это осознанная позиция, а не реакция на стресс.
Компании закрываются, как правило, не из-за внешних факторов, а из-за отсутствия системы, дисциплины и понятной модели.
Согласно прогнозам аналитиков, некоторые компании могут закрываться в 2026 году. Я не считаю этот риск актуальным для нас. Во-первых, у нас диверсифицированный портфель. Нет клиента, который приносил бы значительную долю выручки. Мы не зависим от одного контракта. Во-вторых, наша специализация действительно уникальна. Мы дольше многих на рынке и длительное время занимались исключительно персональными данными. Более 100 проектов в год – не просто теория, а наш практический опыт.
Компании закрываются, как правило, не из‑за внешних факторов, а из‑за отсутствия системы, дисциплины и понятной модели. Мы много лет строим бизнес на другом принципе.
Отдельной должности риск-менеджера у нас нет. Работа с рисками встроена в систему управления. У нас есть годовое и квартальное планирование. Год задает стратегию, но основной операционный горизонт – квартал. Мы живем внутри планов и показателей, регулярно анализируем опережающие метрики и корректируем действия. В годовом плане предусмотрены разные сценарии – от стрессового до амбициозного. Турбулентность научила нас тому, что на определенном уровне развития компании планирование и сценарное мышление становится необходимостью. Для нас это не формальность и не отчет ради отчета, а сильный инструмент, который помогает сохранять устойчивость и дает возможность планировать развитие.
2026 год будет требовательным. Именно в такие периоды рынок становится честнее и прозрачнее. Это хорошая среда для компаний, которые умеют работать системно.
Борис Сидоров, директор ТК «Каширский Двор»:
– Российский рынок мебели переживает период глубокой трансформации. Снижение реальных доходов населения, изменение потребительских привычек, увеличение издержек, повышение рекламных бюджетов и недоступность кредитов для населения вынудили производителей искать новые, более эффективные каналы сбыта. Одним из ключевых трендов последних лет стало активное проникновение мебельных компаний как в крупные сети DIY (Do It Yourself, сделай сам), так и открытие новых салонов именно в специализированных комплексах, а не в торгово-развлекательных, как это было ранее. Это не просто точечная инициатива, а массовое движение, которое меняет ландшафт отрасли. Подобное размещение продукции может увеличить продажи в среднем на 5–20%, что в условиях текущей стагнации на мебельном рынке является значимым стимулом.
Число мебельных производителей, размещающих свои стенды и уголки в профильных торговых комплексах и DIY-сетях, за последние два-три года возросло кратно. Если ранее это была прерогатива крупных игроков, ориентированных на массовый рынок, то сегодня в подобный ритейл идут компании среднего и даже малого размера. Я оцениваю долю таких компаний в 25–30% от числа активных производителей корпусной мягкой и готовой мебели. Для многих это решение стало не просто дополнительным каналом, а основным, компенсирующим закрытие собственных отдельно стоящих салонов. Количество отдельных салонов категории «Мебель» вне профессиональных и специализированных торговых комплексов уменьшается в этом году более чем на 10–12%, а в торгово-развлекательных комплексах снижение еще выше и достигает 15–20%. Компании поняли, что в ТРЦ посетители приходят за эмоциями, развлечениями, и высокий трафик не помогает продавать мебель в необходимых количествах.
Тренд очевиден: явление перерастает из вынужденной антикризисной меры в полноценную долгосрочную стратегию развития. Профильные комплексы и DIY-гипермаркеты становятся не просто точкой продаж, а многофункциональными шоу-румами, где покупатель может одномоментно выбрать и материалы, и фурнитуру, и готовое решение. Для мебельной компании – это канал с понятным трафиком и высоким коэффициентом конверсии. Закрывать его после гипотетического улучшения рыночной конъюнктуры, полагаю, будет нерационально. Это новый формат присутствия на рынке, который дополняет, а не заменяет другие каналы.
Потребитель кардинально меняется. Это уже не только «самоделкин», готовый долго собирать мебель. Сегодня это «прагматичный ремонтант», который ценит время (хочет получить решение быстро и в одном месте), ориентируется на ценность (ищет оптимальное соотношение цены, качества и скорости), индивидуалист (не хочет так же, как у соседа), принимает решение быстрее (меньше вовлечен эмоционально, больше – рационально), готов к кастомизации (выбрать цвет фасада из 3–4 вариантов на месте, а не ломать голову с веером цветов – его формат), хочет индивидуального сервиса.
Тренд на усиление присутствия в DIY-комплексах и сетях носит долгосрочный структурный характер. Через 2–3 года мы увидим сбалансированную многоканальную модель у успешных игроков.
Татьяна Фаузер, заместитель генерального директора аутсорсинговой компании «Информаудитсервис»:
– Актуальные для нашего бизнеса в 2026 году риски и вызовы целесообразно классифицировать по двум категориям. Первая обусловлена внешними факторами: волатильностью нормативно-правовой базы и повышением качества контрольной работы со стороны налоговых и иных надзорных органов. Данная тенденция является следствием диджитализации процессов, что мы оцениваем как объективное и позитивное явление для рынка.
Указанные обстоятельства предъявляют повышенные требования к компаниям, оказывающим профессиональные услуги в области бухгалтерского и налогового учета. Для сохранения конкурентоспособности и качества сервисов мы вынуждены ужесточать подходы к системе внутреннего контроля качества, непрерывно повышать квалификацию персонала и тщательно прорабатывать контрольные процедуры на этапах подготовки и сдачи отчетности.
Вторая категория рисков связана с макроэкономическими тенденциями. В настоящее время наблюдается негативная динамика деловой активности. Прогноз на 2026 год остается неопределенным и сложным для моделирования. Однако, опираясь на сведения наших клиентов, можем констатировать спад количества хозяйственных операций в 2025 году по сравнению с 2024‑м. Существует вероятность сохранения данной тенденции и в 2026 году, что неизбежно приведет к снижению как общего уровня доходов компаний-клиентов, так и средней стоимости договора (чека) на услуги аутсорсинга.
Мы отдаем себе отчет в том, что нивелировать последствия замедления темпов экономического роста микроэкономическими методами невозможно. Наша деятельность осуществляется в рамках существующих макроэкономических условий, которые не изменить.
Что касается волатильности и ужесточения фискального законодательства, придерживаемся стратегии поиска конкурентных преимуществ в каждом усложнении регуляторной среды. Такой подход является для нас, как для профессиональной аутсорсинговой компании, значимым преимуществом перед инхаус-бухгалтерией или небольшими аутсорсинговыми фирмами. Мелкие провайдеры или штатные специалисты, не имеющие доступа к регулярным программам повышения квалификации и стандартизированным процедурам контроля, зачастую не могут обеспечить сопоставимый уровень надежности. Таким образом, внешние регуляторные изменения мы трансформируем в фактор, укрепляющий наши рыночные позиции.
Прогнозы аналитиков относительно возможного закрытия ряда компаний в 2026 году подтверждаются наблюдаемыми рыночными тенденциями. Однако для нашей организации риск прекращения деятельности как таковой в настоящее время отсутствует. Мы фиксируем иную закономерность: снижение деловой активности наших клиентов ведет к пропорциональному сокращению их выручки, что, в свою очередь, оказывает прямое влияние на объем нашей выручки как провайдера услуг.
В целях минимизации последствий этой тенденции реализуем гибкую политику взаимодействия с заказчиками. При фиксации снижения объемов бизнеса клиента готовы рассматривать возможность корректировки условий действующих договоров для оптимизации расходов клиента. В случае, если клиент инициирует процедуру банкротства, адаптируем наше предложение, переходя к оказанию услуг юридического сопровождения данных процедур. Такое переформатирование взаимодействия оказывает влияние на структуру и объем нашей выручки, однако сохраняет лояльность клиентов и диверсифицирует портфель услуг.
Управление рисками является неотъемлемой частью нашей операционной деятельности и критически важным процессом, поскольку, будучи аутсорсинговой компанией, несем полную профессиональную ответственность за качество предоставляемых сервисов. Помимо стандартных положений об ответственности, закрепленных в договорах, применяем сервисные соглашения (SLA – Service Level Agreement), которые формализуют наши обязательства по обеспечению заданного уровня качества услуг.
Учитывая, что мы являемся оператором персональных данных и обрабатываем конфиденциальную информацию клиентов, особое внимание уделяется вопросам информационной безопасности и ИТ-инфраструктуры. Соответственно, система управления рисками носит комплексный характер и охватывает три ключевых направления: риск-менеджмент (контроль финансовых и операционных рисков), информационную безопасность (защита данных и ИТ-периметра) и контроль качества оказания услуг. Эффективность этих процессов напрямую коррелирует с нашими финансовыми показателями, поскольку сбои влекут за собой штрафные санкции, пени и репутационные издержки.
Для исполнения этих функций в штате компании предусмотрены соответствующие эксперты и подразделения: внутренние аудиторы, методологи, а также сотрудники, отвечающие за информационную безопасность. Курирование указанных направлений является многолетней устоявшейся практикой, подтвердившей свою эффективность и необходимость для дальнейшего развития.
Принимая во внимание очевидную тенденцию к снижению общей экономической активности, наши стратегические цели на 2026 год сфокусированы на внутренней эффективности. Приоритетным направлением определено повышение производительности бизнес-процессов за счет их диджитализации и автоматизации.
Мы внедряем в операционную деятельность решения на базе роботизации (RPA) и технологии искусственного интеллекта (AI). Эти меры направлены на достижение двух эффектов: во‑первых, снижение себестоимости оказываемых услуг за счет оптимизации трудозатрат на рутинных операциях; во‑вторых, повышение качества и точности учетных процессов благодаря минимизации человеческого фактора и ускорению обработки данных. Рассматриваем технологическое перевооружение как основной драйвер сохранения маржинальности и конкурентоспособности в условиях стагнирующего рынка.
Сергей Конон, управляющий партнер Vita Liberta:
– Начало 2026 года стало периодом некой «новой нормальности» для международного бизнеса, но эта нормальность предполагает постоянное нахождение в турбулентности. С одной стороны, мы наблюдаем окончательный перелом глобализационной модели: мир фрагментирован на макрорегионы, трансграничные сделки требуют учета не только налоговых, но и санкционных, и политических рисков. С другой, фискальные системы стран (в частности, Россия, Казахстан, ОАЭ) ужесточают правила игры, закрывая лазейки для оптимизации, которые работали еще вчера. Наша практика показывает: клиентам больше не нужен просто юрист, им нужен архитектор безопасности, способный расширить границы бизнеса.
Работая на стыке юрисдикций (Россия, Китай, Гонконг, ОАЭ, Казахстан), мы сталкиваемся с тремя фундаментальными вызовами, которые формируют повестку 2026 года.
Повышение НДС до 22% и снижение порогов для специальных режимов делает легальный бизнес для микропредприятий роскошью.
Первый – «налоговая лихорадка» и требование подтверждения «существенности». Это, пожалуй, главный вызов года. Россия взяла курс на деофшоризацию 2.0. Ключевое изменение 2026 года, которое мы обсуждаем чаще с владельцами бизнеса, – это новые правила для контролируемых иностранных компаний (КИК) и трансфертного ценообразования (ТЦО).
Второй – эрозия доверия и «схемный» комплаенс. Рынок перенасыщен предложениями быстрой регистрации бизнеса в Дубае или Гонконге. Риск в том, что многие из этих структур создаются без должной экономической цели. Мы видим растущее число запросов от регуляторов в ОАЭ о бенефициарах российских компаний. Если у вас нет реального офиса и сотрудников, вы – токсичный актив.
Третий – давление на рентабельность самого юридического бизнеса. Парадокс: спрос на наши юридические услуги для бизнеса вырос, но клиентам необходимы новые модели ценообразования. Ушли в прошлое безлимитные почасовые ставки. Бизнес хочет платить за результат, фиксированные пакеты и требует прозрачности. При этом трудно обойтись без инвестирования в дорогостоящие технологии (юридический ИИ) и кибербезопасность, так как хранение данных клиентов требует высочайшей защиты.
В этой связи мы перешли от тактического консультирования к стратегическому партнерству. Риски 2026 года минимизируем за счет самой актуальной экспертизы, в которой заложен практический опыт, знание законодательства.
К примеру, переход на «риск-ориентированный» абонемент услуг. Осознавая риски, мы переупаковали свои услуги. Вместо абстрактного «юридического сопровождения» предлагаем клиентам пакеты, в которых четко указано поле экспертизы. Это дает клиенту прозрачный бюджет и понимание KPI, а нам – прогнозируемый результат.
Предположения аналитиков о закрытии 30% малого и среднего бизнеса из‑за налоговой реформы – это реальность, с которой мы сталкиваемся ежедневно. Однако данный риск является опосредованным и управляемым: для нас он связан не с тем, что мы закроемся сами, а с тем, что часть наших клиентов (особенно малые предприятия на УСН и ПСН) могут уйти с рынка или уйти «в тень». Это создает отток клиентов из одного сегмента. Повышение НДС до 22% и снижение порогов для специальных режимов делает легальный бизнес для микропредприятий роскошью.
Как минимизировать этот риск? Диверсифицировать клиентский портфель, а также развивать направления, которые растут вопреки кризису:
1. Азиатское направление. Поток клиентов, желающих структурировать экспорт в Китай, Гонконг и Казахстан, не иссякает, а тренд только набирает обороты в 2026 году. Здесь же отмечен высокий интерес к выходу на новые международные рынки.
2. Ликвидация, «заморозка» деятельности компании. Приостановка или закрытие бизнеса – тоже юридическая услуга, которая помогает предпринимателям выйти из дела цивилизованно, без субсидиарной ответственности.
3. Защита активов. Спрос на услуги по сохранению личного капитала собственников бизнеса вырос в разы.
В нашей структуре нет должности «риск-менеджер» в классическом понимании страхового агента. Вполне корректно считать, что каждый юрист – риск-менеджер. Ведя проекты как в России, так и за рубежом, профильный юрист обязан оценивать не только правовые, но и репутационные, и санкционные риски, учитывая особенности юрисдикции. Поэтому на данном этапе стоит рассмотреть внедрение обязательной процедуры «красных флагов» перед запуском любого международного проекта.
Ожидания относительно 2026 году у нас осторожно-оптимистичные. Не стоит ждать возврата к условиям какого‑то определенного года, нужно быстро адаптироваться и готовиться к росту в условиях фрагментации рынка услуг.
Работая с разными юрисдикциями, зачастую необходимо стать «своими». Отсюда происходит увеличение концентрации локализации, где наращивается количество локальных партнеров и расширение команды с учетом местных сотрудников, чтобы клиенты получали услуги от людей, интегрированных в местную экономику. Только так можно обеспечить ту самую экономическую цель, которой теперь требует закон. Поэтому для нас актуально дальнейшее развитие международной практики. Также мы прогнозируем, что в 2026 году начнется вторая волна передела активов. Те, кто выжил, будут поглощать тех, кто не справился, поэтому здесь грамотная экспертиза будет действительно на вес золота. Бизнес больше не гонится за сверхприбылью, он гонится за безопасностью. Наша задача – уберечь от рисков и открыть бизнесу новые пути развития.
Елена Назарова, генеральный директор ООО «АЙТИФОКС»:
– На мой взгляд, 2026‑й – это год «отрезвления». Рынок больше не раздает авансы. Денег в экономике меньше, они дороже, решения принимаются дольше. И в этом смысле для IT-аутсорсинга это очень показательный период.
Главный вызов для нас заключается в том, что рынок перестал покупать разработку как процесс. Если раньше можно было продать идею «давайте сделаем продукт», то сейчас первый вопрос – «а сколько это принесет или сэкономит?». Компании режут бюджеты, пересматривают приоритеты и запускают только те проекты, где понятен эффект.
Риск закрытия компаний в текущем году в целом для рынка реален. Компании, которые жили за счет одного клиента, демпинговали или не считали экономику, окажутся в зоне риска.
Второй риск – обесценивание «обычного» аутсорса. Модель «мы дадим вам разработчиков на почасовку (T&M)» – менее устойчива. Клиенту не нужны люди ради людей. Ему нужен результат. Если ты не умеешь разговаривать на языке бизнеса, не доносишь свое позиционирование, не показываешь конкретные кейсы, ты выпадаешь из игры.
Третий вызов – перегретая тема ИИ. С одной стороны, генеративные технологии действительно меняют процессы. С другой, ожидания часто неадекватны. Кто‑то ждет мгновенной автоматизации всего бизнеса, кто‑то боится внедрять ИИ из‑за рисков безопасности. Это создает нестабильность в спросе: от эйфории до паралича.
Четвертый момент – кадровый рынок. Джуны рынку сейчас почти не нужны. Базовые задачи частично закрываются ИИ-инструментами. Бизнесу необходимы специалисты, которые умеют мыслить системно, проектировать архитектуру, отвечать за результат. Это повышает планку требований и одновременно усложняет масштабирование.
Пятый фактор – удлинение цикла сделки. Если раньше договоренность могла занимать месяц-полтора, то теперь это 3–6 месяцев с несколькими кругами согласований. Финансовые отделы считают все дважды. Ошибок рынок больше не прощает.
И, конечно, общий экономический фон. Рост банкротств, дорогие кредиты, осторожные инвестиции – все это напрямую отражается на IT-бюджетах. Даже устойчивые компании стали значительно рациональнее.
Первое, что мы сделали, пересобрали сам подход к продажам. Мы больше не продаем «разработку». Мы продаем экономический эффект. Любой диалог с клиентом начинается не с технологий, а с цифр. Где болит? Сколько бизнес теряет? Как можно измерить эффект от автоматизации? Если экономика не складывается, честно об этом говорим.
Второе – усилили команду. Мы сделали ставку на middle+ и senior. Повысили требования к качеству решений. Часть junior-позиций просто не замещаем, а инвестируем в развитие текущих специалистов. Это снижает операционные риски и повышает доверие со стороны клиентов.
Третье – активно используем ИИ внутри компании. Не только в маркетинге, но и в процессах. Автогенерация черновиков документации, ускорение аналитики, помощь в разработке и тестировании – все это повышает скорость работы и маржинальность проектов. Мы не заменяем людей ИИ, мы усиливаем их.
Четвертое – сфокусировались на направлениях с устойчивым спросом. Сегодня это автоматизация процессов, аналитика и информационная безопасность. Бизнесу важно сокращать издержки и защищать данные. Эти запросы не исчезнут даже в сложной экономике.
Пятое – диверсификация портфеля. Мы принципиально не допускаем зависимости от одного крупного клиента. У нас уже был очень негативный опыт, поэтому старательно генерируем идеи по расширению сбыта. Отмечу, что в условиях текущего рынка это дается очень тяжело.
И шестое – финансовая дисциплина. Мы внимательно смотрим на маржинальность каждого проекта. Лучше отказаться от контракта, чем зайти в историю, которая будет убыточной. Для этого мы даже разработали собственный внутренний продукт, который в автоматическом режиме показывает все значимые финансовые показатели по проектам и даже сотрудникам.
Риск закрытия компаний в текущем году в целом для рынка реален. Компании, которые жили за счет одного клиента, демпинговали или не считали экономику, окажутся в зоне риска. Особенно уязвимы те, кто не инвестировал в экспертизу и остался в модели «продаем людей на часы».
Для нас риск также существует – это честный ответ. В текущей экономике нельзя говорить, что ты полностью защищен. Но этот риск управляемый. Мы его снижаем за счет диверсификации, контроля маржи, финансовой подушки и стратегической фокусировки. Мы не гонимся за быстрым ростом любой ценой. Нам важнее устойчивость.
Отдельного риск-менеджера в нашей компании нет. Но управление рисками встроено в управленческую модель. Финансовые риски – через регулярный анализ маржинальности, контроль дебиторской задолженности, планирование кэш-флоу. Операционные – через стандарты качества, мониторинг загрузки команды. Стратегические – через регулярный пересмотр портфеля и направлений развития.
По сути, риск-менеджмент для нас – дисциплина принятия решений. Постоянная проверка: куда мы идем и насколько этот путь себя оправдывает.
Мы не ждем легкого года и не строим стратегию на оптимистичных фантазиях. Ожидаем, что рынок будет более рациональным: требования заказчиков в условиях высокой конкуренции вырастут, больше внимания будет уделяться экономике проектов. Увеличится спрос на автоматизацию и ИИ, но без эйфории.
Наши стратегические цели простые и прагматичные: укрепить позиции в сегменте AI и автоматизации, увеличить долю проектов с измеримым экономическим эффектом, сохранить и нарастить маржинальность, сохранить команду и экпертизу, усилить позиционирование как партнера по трансформации, а не поставщика разработчиков.
Если коротко, 2026 год – это испытание. Все считали, что 2025‑й – год кризиса, но, по факту, 2026‑й будет куда сложнее. Рынок больше не компенсирует слабость компаний наличием денег. Думаю, закрытия начнутся к маю, когда компании «съедят» подушку безопасности. До этого нас ждет серьезный демпинг и высокая конкуренция в продажах.
Елена ВОСКАНЯН
