В связи с геополитической обстановкой и санкциями многие компании, как российские, так и иностранные, работающие на нашем рынке, оказались в сложной ситуации и столкнулись со множеством рисков. О ключевых из них, а также о своих действиях в этот период журналу «Риск-менеджмент. Практика» рассказали представители бизнеса, эксперты и риск-менеджеры.
Управление активами
Александр Баранов, директор по риск-менеджменту УК ПСБ:
– В прошлом году наша компания, управляющая паевыми инвестиционными фондами и предоставляющая услуги доверительного управления на рынке ценных бумаг, изменила подходы по управлению рисками. Это связано с трансформацией бизнес-модели компании: с подходов более традиционных для бутиковой модели, характерной для private-банкинга, мы переориентировались на бизнес-модель розничной компании, ориентированной на массовые инвестиционные продукты, такие как розничные открытые паевые фонды и стандартизированные стратегии доверительного управления. Изменение бизнес-модели повлекло увеличение операционной нагрузки и, соответственно, выявило потребности в актуализации и автоматизации существующих в компании ключевых бизнес-процессов.
Текущая макроэкономическая ситуация в России, в первую очередь, связанная с введением против субъектов российской экономики беспрецедентных за последние 40 лет санкций со стороны США, ЕС, Великобритании, Швейцарии, Канады, Австралии и Японии, безусловно, сказалась на российском рынке финансовых услуг. Многие отечественные участники рынка коллективных инвестиций оказались не готовыми к закрытию трансграничных операций на фондовых рынках, к невозможности арбитража между российскими и иностранными биржами и к ограничению на совершение ряда операций в иностранной валюте со стороны российских компаний и банков. В нашей компании возможности введения санкций задолго до наступления самого факта были отнесены к категории возможных существенных рисков, поэтому в качестве превентивных мероприятий был введен запрет на приобретение иностранных ценных бумаг, включая евробонды российских компаний, а также депозитарные расписки на акции российских компаний. Для ограничения потенциальных рисков, связанных с возможным введением санкций, на протяжении всего 2021 года доля ценных бумаг с иностранными ISIN (иностранные ценные бумаги) в инвестиционных портфелях под управлением нашей компании была сокращена практически до нуля. Эти меры качественно снизили влияние текущих событий на бизнес нашей компании.
Риск-менеджмент в текущих условиях должен активнее участвовать в стратегическом планировании, а высший менеджмент компаний – четко понимать необходимость корректировок поставленных стратегических целей и задач, когда это требуется.
Сегодняшние экономические изменения будут учтены в продуктовой линейке УК ПСБ и, соответственно, в корректировке стратегических целей. Тем не менее изменения в направлениях бизнеса компании произошли еще до введения антироссийских санкций, то есть до шоковых событий. В компании внесены изменения в модели стресс-тестирования и анализа кредитных рисков с учетом фактического ухода из России международных рейтинговых агентств.
Для деятельности по управлению активами традиционно ключевыми типами рисков являются операционный, кредитный, рыночный и коммерческий. Для компаний финансового сектора коммерческий риск связан с соотношением комиссионного дохода за услугу к себестоимости оказания услуги. В случае сжатия клиентской базы у финансовых компаний реализация коммерческого риска может привести к сокращению собственного капитала. Увеличение кредитных и рыночных рисков, на наш взгляд, в первую очередь, связано с возросшим фактором неопределенности.
На мой взгляд, риск-менеджмент в текущих условиях должен активнее участвовать в стратегическом планировании, а высший менеджмент компаний – четко понимать необходимость корректировок поставленных стратегических целей и задач, когда это требуется. Что может быть комфортно для обычной рыночной ситуации, то может быть неприемлемо в кризисной, шоковой ситуации, когда компания должна обладать повышенной ликвидностью собственного капитала, уметь оперативно реагировать на новые вызовы и повышенную неопределенность, в том числе и изменения в отдельных секторах рынка. Рынок труда в 2022 году, вероятно, будет благотворным для работодателей, и кадровых проблем не возникнет. Напротив, каждый кризис дает прекрасные возможности усилить команду. Стоит отметить, что текущие условия являются хорошей проверкой на прочность. Несмотря на то что они крайне нетипичны для российских финансовых компаний, грамотная стратегия позволит не только сохранить размеры бизнеса, но в ряде случае кратно его нарастить.
Консалтинг и аутсорсинг
Василий Музанов, менеджер по работе с партнерами Unicon Outsourcing:
– Между нами и нашими клиентами нарушились логистические цепочки, которые были организованы до всех текущих геополитических событий. Большинство из них сейчас прерывается, потому что у поставщиков, находящихся в Европе и США, нет возможности осуществлять поставки напрямую, даже несмотря на то что есть компании, которые хотят и дальше вести деятельность на территории Российской Федерации. Поэтому возникает проблема не только с логистикой готовых товаров, но и с поставками комплектующих, сырья, компонентов и всем тем, что ранее поступало из западных стран. Это неминуемо приведет к удорожанию стоимости продукта для конечного покупателя, потому что происходит увеличение транзакционных издержек, что напрямую влияет на себестоимость.
У нас большое количество клиентов, чья деятельность была связана с внешней экономикой. Они ищут новые каналы для работы в текущей ситуации, а мы – новые оптимальные пути сотрудничества, которые позволят быстро и в соответствии с законом доставлять на территорию РФ сырье и товары. В любом случае, когда прямой контакт поставок искажается, появляется дополнительное «плечо» в цепочке поставок и, соответственно, увеличивается срок и растет себестоимость. Поэтому сейчас ищем новых партнеров, готовых вместе с нами налаживать и создавать каналы работы с международным рынком.
Опыт работы в условиях пандемии был своего рода репетицией. Разработка новых логистических и финансовых цепочек – это то, что компании начали делать еще в 2020‑м. Тем не менее тогда условия были другие, внешние факторы имели совершенно иную природу происхождения, а возникшие на тот момент барьеры несли в себе больше «бизнесовый» характер. В любом случае, компании научились быстро трансформироваться и адаптироваться к новым условиям работы.
К рискам, помимо удорожания товара для конечного покупателя, можно отнести общую обеспокоенность тем, что издержки могут начать превышать выручку. На этом фоне компании не смогут оказывать клиентам высокий уровень сервиса и выгодно для себя реализовывать товары, как было ранее. Ключевой задачей может являться нахождение правильной команды-партнера, которая поможет оперативно и профессионально оптимизировать возросшие издержки клиента и при этом обеспечить должный уровень качества сервиса и продуктов для конечного покупателя.
Еще один риск – общее падение спроса на ряд товаров. Несмотря на то что у организаций есть желание оставаться на рынке РФ и находить новые решения, покупательная способность их клиентов сокращается. Это значит, что если не сохранить предложения своих услуг на должном уровне качества, будет отток клиентов, а это приведет к дополнительным рискам и необходимости сокращать текущие операционные расходы. Одним из вариантов решения данной проблемы может стать делегирование ведения ряда операционных процессов компании профессиональной команде. Вопреки сложившимся стереотипам о дороговизне такого решения, зачастую оно позволяет оптимизировать текущие процессы, взглянуть на них под другим углом, а в нынешней ситуации – избежать возможных управленческих ошибок. Это позволит сохранить бизнес в текущих условиях и, вероятно, найти новые возможности в нынешнем турбулентном мире.
Алексей Белов, президент ООО «Контакт Центр Открытая Линия»:
– Мы занимаемся оказанием аутсорсинговых услуг колл-центра, и основная проблема, с которой столкнулась наша компания, – потеря ряда клиентов. Мы обслуживаем компании, которые продают свои товары физическим лицам, а многие торговые компании столкнулись с проблемами в логистике, получением новых товаров в России. Компании сворачивают свои активности, в том числе сокращают расходы и отказываются от услуг подрядчиков. Вторая проблема – рост затрат на покупку импортного оборудования и услуг подрядчиков, что влияет в итоге на нашу себестоимость. Третья проблема – использование иностранных облачных сервисов. Данные сервисы прекратили поддержку российских клиентов или сильно ограничили функционал, и сейчас нам нужно мигрировать на российские платформы, из‑за чего несем финансовые и временные потери.
Наши клиенты отмечают, что если раньше планировали на квартал, на месяц, то сейчас в лучшем случае на неделю. Ставишь ногу на кочку – проверяешь, есть она или нет; только потом делаешь следующий шаг.
В первую очередь, стараемся работать с клиентами, которые оказались в непростой ситуации и не могут оплачивать наши услуги. Ведем с ними переговоры, чтобы не терять контракты полностью, предлагаем временно заморозить договор, снизить объем услуг или воспользоваться рассрочкой. Второй шаг – работа по оптимизации необязательных затрат. Также работаем с нашими тарифами: видим, что у конкурентов цены стали расти, поэтому аккуратно индексируем тарифы, пока на 10–15%. Отказываемся от импортных сервисов и переходим на российские. Максимально работаем с персоналом, вовремя выплачиваем зарплату, чтобы наша команда чувствовала себя стабильно.
Опыт пандемии очень помогает, так как тогда были похожие проблемы. К примеру, мы не понимали, будут ли платить клиенты, их бизнес сворачивался, а мы зависим от их бизнеса. Сейчас происходит то же самое, но мы более спокойно смотрим на ситуацию и знаем, как с этим работать. По шагам выполняем то, что делали во время пандемии. Опыт показал, что все восстановилось. Как тогда, так и сейчас, есть поддержка от государства для малого и среднего бизнеса. Уверен, это даст результат и произойдет очередной цикл импортозамещения. Важно работать с затратами, следить за экономикой, уходить от необязательных затрат и чаще использовать аутсорсинг.
Рисками необходимо управлять не только когда что‑то происходит, а на постоянной основе. Нужно диверсифицировать бизнес постоянно. Важно иметь подушку безопасности – если ее нет на случай форс-мажора, то будет очень сложно дальше вести бизнес. В штате надо иметь только необходимое количество сотрудников, а для неосновных видов деятельности использовать аутсорсинг. Это поможет и оптимизировать расходы, и получить более квалифицированную поддержку.
Любовь Горбунова, партнер компании «ШАГ Консалтинг»:
– Пока мы не столкнулись ни с какими проблемами, чего нельзя сказать о наших клиентах. Бизнес-организациям сейчас очень непросто: увеличиваются закупочные цены, потребительский платежеспособный спрос сильно отстает от роста цен. А консалтинговый бизнес зависит от состояния бизнеса клиентов – розничных сетей, оптовых компаний, производства. Мы все готовимся к тому, что способность покупать консалтинговые услуги тоже сократится. Потребность останется, но бизнесу придется экономить деньги, следовательно, мы должны будем пересмотреть свои услуги. Оставаясь нужными нашим клиентам, должны будем вписаться в их финансовые возможности.
У всех клиентов изменения разные: у кого‑то рынок пошел вверх и обнаружился дефицит продукции, кто‑то вообще остался без сырья и вынужден срочно искать альтернативные источники внутри страны. С одной стороны, ажиотажный спрос – народ сметает все, с другой – меняются условия поставщиков – они поднимают цены.
Если говорить о том, какие шаги нужно предпринять для адаптации к новым условиям, здесь самое главное – изменение планирования. Сегодня оно должно быть пошаговым. Наши клиенты отмечают, что если раньше планировали на квартал, на месяц, то сейчас в лучшем случае на неделю. Ставишь ногу на кочку – проверяешь, есть она или нет; только потом делаешь следующий шаг.
Стоит отметить, что бизнес живуч как кошка. Недаром владельцы компаний, в последние годы потерявшие интерес к своему детищу, отмечают, что в это тяжелое время у них неожиданно открылось второе дыхание, снова загорелись глаза.
Мы рассчитываем на то, что за 28 лет нашей работы на рынке мы зарекомендовали себя, создали себе имя и наработали клиентскую базу. В кризисный момент нам предоставляется возможность расширения наших услуг и привлечения новых клиентов. Это неминуемо, так как рынок сильно меняется. Когда отступит волна кризиса, появятся новые компании, направления.
Образование
Виктор Капсамун, совладелец Академии врачей UniProf, бизнес-эксперт:
– Главная проблема в нашем бизнесе – низкая платежеспособность клиентов. В периоды гуманитарных проблем, нехватки определенного продовольствия и финансового кризиса образование как способ удовлетворения не базовой физической потребности уходит на второй план. Трата денег на покупку курсов стала невозможной для многих врачей и людей, заботящихся о своем здоровье, что дало нам снижение дохода в четыре раза.
Из-за блокировки зарубежных платежных систем мы не можем получить платежи из других стран (Академия ведет свою деятельность онлайн, ученики более чем из 80 стран). Конечно, основная целевая аудитория – россияне, но свыше 20% покупателей – резиденты других стран.
Наблюдаются волнения со стороны персонала по поводу сокращения, по поводу урезания зарплаты. Некоторые исполнители уволились по собственному желанию.
Многие сервисы – инструментарий для рассылок, программное обеспечение технических специалистов, базы со стоковыми изображениями и видео – теперь недоступны, заблокированы. Кроме того, пришлось завершить работу с сервисом Leeloo, который показал свою ненадежность в случае с рассылкой спама.
Как адаптироваться к новым условиям? Первое – не паниковать, взять себя в руки (как владельцам, так и кризис-менеджерам). Не предпринимать простые, банальные, предсказуемые и неэффективные меры вроде сокращения, увольнений и так далее. Это не должно быть фактом для сотрудников, важно дать человеку выбор – предложить альтернативу. Второе – коммуницировать с «партнерами по цеху» – конкурентами, бизнес-ассистентами, коллегами по предпринимательству, делиться опытом. Нетворкинг – залог того, что мы найдем верное и эффективное решение.
Выживание проекта – наивысшая ценность. Важно сохранить максимально работоспособный штат, который даст те результаты, к которым стремится бизнес. Сократить внешние расходы – оплату сервисов (которую можно отложить, поставить на паузу), уменьшить количество фриланс-занятых и задач, не поддерживающих основные мощности проекта.
Как одна из возможностей для выживания – работа коллектива от процента от кассы. Таким образом, каждый нанятый думает о том, как же можно увеличить доход, прибыль компании, где он может помочь, «докрутить».
Мне помогает опыт того, что я проходил через многие кризисы в других компаниях и командах. Для Академии пандемия была не кризисным временем, а, скорее, очень прибыльным – многие клиенты пришли в онлайн, познакомились с онлайн-курсами и платформами. Это было «окно возможностей».
Главный риск сегодня, на мой взгляд, связан с тем, что ситуация затянется, что компания недотянет до конца. Конечно, можно сокращаться и ужиматься до бесконечности, но есть точка минимума, когда восстановить былые резервы будет уже невозможно.
Еще один риск – рассрочки и кредиты. Мы давали возможность нашим клиентам оплачивать программы в рассрочку, но из‑за банковской ситуации данный вид оплаты может стать невозможным. Кроме того, ранее приходилось обращаться к кредитному дофинансированию для определенных проектов, но ставки по кредитам растут, возможно, мы не сможем вернуться к этой подстраховке. Переживаем, что можем потерять сильных сотрудников. Команду мы строили годами, сейчас в штате практически все те, кто работает в Академии дольше года, двух и трех лет.
Энергетика
Сергей Рычков, ведущий специалист отдела маркетинга ОАО «СЗТТ»:
– На середину февраля у нас были заявки на силовые сухие трансформаторы до конца июня. Сейчас, думаю, спрос увеличится еще больше. Планируем увеличивать объемы производства сухих трансформаторов, используя существующие мощности.
Решаем логистические вопросы поставок импортных материалов, доля которых в изделиях составляет 4–8%.
Со сложностями, думаю, столкнулись все производители трансформаторов с литой изоляцией, поскольку в России не производятся необходимые эпоксидные компаунды. До 2005 года эти компаунды производили в Уфе, но затем производство было закрыто. И производители литых трансформаторов переключились на европейских поставщиков. Производит эпоксидные компаунды и Китай, эти варианты также были проработаны как альтернативные поставки.
Перебоев с поставками мы не ожидаем, они могут произойти только из‑за проблем с логистикой. Многие международные транспортные компании отказываются везти грузы из Китая в Россию, сейчас вопрос с логистикой решается.
Сегодня идет общий разворот на Восток. Ближайшие цели – покупать материалы и товары в Китае. А в дальнейшем надо развивать российское производство. Китай не сможет удовлетворить все наши потребности, все равно придется искать поставщиков еще где‑то. Так почему бы им не появиться в России?
Сергей Спорышев, коммерческий директор компании ООО «РТК-ЭЛЕКТРО-М»:
– У нас высокая степень локализации производства: около 70% комплектующих изготавливается на территории России. Весь металл, который мы используем, – отечественного производства, большинство других материалов также поставляются российскими компаниями. Сейчас идет активная работа по поиску оставшихся компонентов, которые также можно будет закупать в России.
Сейчас мы столкнулись с определенными сложностями с поиском аналогов материалов для изоляционного компаунда. До сих пор мы ввозили их из Европы; так как в России продукция с необходимыми характеристиками не производится. Запаса изоляционного компаунда нам хватит для бесперебойного производства и поставки токопроводов по всем заключенным договорам. Как будут развиваться события дальше – посмотрим. Но в ближайшее время мы, разумеется, решим вопрос с поставками этих материалов для наших будущих проектов.
В основном мы поставляем свою продукцию на российский рынок: объекты генерации, сетевые объекты электроэнергетики, промышленные предприятия, но тем не менее доля экспорта продукции нашей компании составляет около 10%. Последние три года мы активно работаем на внешние рынки стран Ближнего Востока и Латинской Америки. Уже через два месяца должны отгрузить токопровод для объекта в Республике Гватемала. И сейчас мы думаем, как решить эту непростую логистическую задачу. Надеемся, что в скором времени будут найдены оптимальные решения для реализации всех существующих и будущих проектов.
Алексей Морозов, руководитель отдела маркетинга «Парус электро»:
– Наша компания – отечественный разработчик силовых преобразователей техники. В частности, наиболее популярный продукт – источники бесперебойного питания (ИБП) и новое перспективное направление – зарядные станции для электромобилей. Их мы также представили на выставке.
Мы полностью разрабатываем и производим наши изделия. Используем отечественные комплектующие глубокой степени локализации, а также применяем импортные компоненты из дружественных стран.
Конечно, вопрос импортозамещения сегодня – насущная проблема. Но мы планомерно занимаемся этим направлением еще с 2014 года и эту задачу воспринимаем очень серьезно. Развитие импортозамещения сильно стимулируется Минпромторгом РФ, который предъявляет определенные требования по локализации для отечественной продукции.
Поэтому для нас введенные санкции не стали сильным ударом. Импортные комплектующие, необходимые нам для производства, или не попали под санкции, или мы их можем оперативно заменить. Мы ощущаем себя лучше, чем другие компании, потому что давно занимаемся импортозамещением.
Ранее мы работали под жестким давлением со стороны западных брендов, у нас очень высококонкурентный рынок как ИБП, так и зарядных станций. Очень много поставлялось импортного оборудования. Заключались контракты с зарубежными поставщиками, с тем же АВВ. Хотя наши зарядные станции не уступают аналогам их производства и при этом намного выгоднее по цене, даже если перевести в валютный эквивалент. Но сейчас наши западные коллеги ушли с рынка, а также явно показали заказчикам риски использования импортного оборудования.
Мы продолжаем работы по текущим проектам, поставки идут, с большими отказами от оборудования мы не столкнулись. Даже если какие‑то проекты замораживаются, они с лихвой компенсируются тем, что появляются новые, от которых отказались наши западные конкуренты. За счет этого мы планируем рост оборота не на 15–20% в год, а в несколько раз.
Продукты питания
Мария Жебит, директор по связям с общественностью и государственными органами Национального союза производителей молока (СОЮЗМОЛОКО):
– На молочном рынке не было существенного исхода крупных международных игроков, поэтому здесь позиции лидеров не изменились. Кроме того, большую часть рынка давно занимают российские компании, и здесь конкуренция за потребителя идет в части цены, вкусового разнообразия, ассортимента и тому подобного.
По молочной категории мы обеспечиваем себя на 84%, а основным импортером остается Республика Беларусь. Можно сказать, что это урок первой волны санкций – по возможности все‑таки стараться концентрировать производство внутри страны.
В части влияния санкций мы видим риски, связанные с разрывом логистических цепочек и ограничением поставок компонентов и оборудования для пищевой индустрии, ищем варианты купирования рисков. В части проблем с доступом к финансированию, мы не исключаем вероятности возникновения трудностей в импортно-экспортных отношений и обеспечении текущих контрактов.
Что касается ценовой ситуации: есть объективные факторы, которые влияют на себестоимость – курс валют, ключевая ставка, и мы, к сожалению, никак не можем это изменить. Особенно чувствительна к изменению курса статья затрат на упаковочные материалы. Здесь доля импортной упаковки и сырья для нее была довольно существенной. Сейчас совместно с бизнесом мы анализируем, что будет происходить с себестоимостью, и занимаемся проработкой инструментов, которые могут снизить давление.
Минсельхоз России совместно с бизнесом сейчас прорабатывает меры по поддержанию операционной доходности производителей. Правительство выделит дополнительные средства на льготное кредитование сезонно-полевых работ в размере 300 млрд рублей. Несмотря на выросшую в четыре раза ключевую ставку, эта мера позволит более-менее устойчиво функционировать аграриям в период посевной. Рассчитываем, что государственная поддержка отрасли, в том числе выделение дополнительных средств на кредитование системообразующих предприятий и на льготные кредиты, позволит пройти этот год с минимальными потерями.
Видимо, уроком этих санкций должна стать цель обеспечивать себя и упаковкой, и сырьем для нее, ингредиентами и заквасками, оборудованием и всем необходимым для бесперебойной работы сектора или хотя бы диверсифицировать каналы поставок таких товаров. В любом случае сектору понадобится какое‑то время на адаптацию, и спокойнее всего пройдет ее тот, кто имел запасы, финансовый буфер, хорошую команду специалистов.
Алексей Буглак, президент Ассоциации добытчиков минтая (АДМ):
– Сокращение импорта рыбопродукции по итогам 2022 года может быть таким же глубоким, как и вследствие кризиса 2014 года. Помимо девальвации рубля, мы прогнозируем как минимум 50%-ное увеличение стоимости доставки рыбопродукции. Это обеспечит дополнительные издержки и давление на рублевый спрос. Кроме того, есть риски «сжатия» перечня поставщиков в результате решения отдельных стран-экспортеров и непосредственно производителей.
Считаем, что текущая ситуация также создает новые возможности для российских рыбаков. Одна из них – это импортозамещение продукции, которая по своим потребительским свойствам и цене близка к российской продукции. В качестве наиболее перспективного направления можно выделить сегмент мороженого рыбного филе и мороженой белой рыбы.
Минтай остается главным промысловым ресурсом России, его доля в национальном улове – 35%. В 2021 году общий объем производства филе, фарша, сурими из минтая в России достиг рекордных 150 тыс. тонн. Тренд на выпуск продукции глубокой переработки в России в ближайшие годы будет только усиливаться. Этому будет способствовать введение в строй новых судов и заводов, построенных в рамках первого этапа инвестиционных квот, и масштабное переоборудование действующего флота. По оценкам АДМ, с начала 2022 года суммарный выпуск продукции филе, фарша и сурими из минтая вырос на 65% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
Ассоциация добытчиков минтая разработала свои предложения по снижению негативных последствий введения экономических санкций в рыбохозяйственном комплексе Российской Федерации. Предложенные АДМ антикризисные меры направлены министру сельского хозяйства Дмитрию Патрушеву для учета при подготовке доклада для Правкомиссии по укреплению экономики РФ в условиях санкций и в рабочую группу «регуляторной гильотины» в сфере рыболовства.
Разработанные АДМ антикризисные меры содержат предложения по изменению нормативных правовых актов, которые будут способствовать стабилизации работы отрасли в текущих условиях и снижению издержек предприятий. Мы считаем, что в текущей ситуации важно сохранить финансовую устойчивость бизнеса, и главными инструментами в этой работе станут снижение административного пресса и «заморозка» масштабных законодательных изменений в отрасли. В частности, отказ от дальнейшей разработки и принятия закона о втором этапе инвестиционных квот и аукционов и разработки изменений в закон о рыболовстве в части обязательной реализации фиксированного объема рыбопродукции на организованных торгах.
Большой блок предложений направлен на снижение административной нагрузки на бизнес. В частности, Ассоциация добытчиков минтая предлагает отменить ветсанэкспертизу уловов ВБР, из которых производят продукцию в море или на береговых заводах.
Также АДМ просит дать отсрочку по таможенному декларированию «незаходных судов» до 1 января 2025 года, определить критерии отнесения судна к товарам ЕАЭС и не требовать от их владельцев сведений о таможенном декларировании. Важно упростить поставки импортной тары, признав тароупаковочные материалы, используемые для собственных нужд в производственной деятельности, судовыми припасами независимо от того, являются они товаром ЕАЭС или нет. Во-вторых, предлагается отменить требование о предоставлении таможенным органам документов об оценке соответствия обязательным требованиям импортных запчастей.
Ряд предложений направлен на минимизацию издержек производителей и наращивание объема экспорта. Во-первых, АДМ выступила за оптимизацию процесса выдачи ветеринарно-сопроводительных документов и сертификатов для экспорта. В условиях закрытия привычных рынков сбыта, отказа США и ряда европейских стран от российской рыбы необходимо осваивать новые рынки. Ими могут стать страны Юго-Восточной Азии, Африки, Латинской Америки, но поставки туда сопряжены с трудностями, прежде всего, с получением сертификатов здоровья. Ассоциация предлагает Россельхознадзору совместно с компетентными органами зарубежных стран проработать вопрос об упрощении процедуры и сокращении сроков получения документов до двух рабочих дней. Кроме того, АДМ считает важным распространить действие постановления об особенностях разрешительной деятельности в 2022 году на госуслугу по утверждению сертификатов на уловы в отношении ВБР и рыбопродукции, направляемых на экспорт. Это позволит сократить сроки их оформления, которые сегодня близки к предельным. Для снижения рисков потери платежеспособности рыбопромышленных предприятий АДМ предложила скорректировать требования по обязательной продаже валютной выручки. Кроме того, целесообразно рассмотреть освобождение судовладельцев от уплаты 20% НДС при декларировании рыбопромысловых судов и ремонтов. Учитывая, что возврат НДС производится через несколько месяцев, предприятия вынуждены изымать существенные средства из оборота, часто привлекая для этого дорогие кредитные ресурсы.
Крайне важно сохранить льготу на перевозку минтая с Дальнего Востока в центральную часть страны по железной дороге. Для стимулирования доставки рыбопродукции по СМП предлагается проработать вопрос о субсидировании тарифов и развивать логистическую инфраструктуру.
Аркадий Злочевский, президент Российского зернового союза:
– Текущая ситуация требует перестройки экономики и особенно нашего сектора в мобилизационный формат. Надо принимать очень быстрые и активные решения, чтобы гасить негативные эффекты, которые поступают в отрасль с разных сторон. Но, чтобы принимать правильные решения, надо обладать максимальной информацией по всей цепочке. А с этим в последние годы у нас проблемы.
Сейчас главное – подготовить будущий урожай, несмотря на сложности, которые в первую очередь связаны с доступом к финансовым ресурсам. Весь рынок поставок ресурсов для посевной перешел на предоплату. А у нас есть целые сегменты, которые никогда не работали по предоплате. Например, средства защиты растений всегда поставлялись с отсрочками до года. Это поставки на миллиарды рублей, и теперь нужно заплатить их вперед. Это диктует спрос на деньги, и под посевную кампанию он растет в геометрической прогрессии. При этом деньги стали просто недоступны, что приводит к отказам от поставок.
Значительная доля рынка – агрохолдинги и крупные хозяйства – запаслась еще до наступления кризиса. А фермерские хозяйства, которые производят 26% валового сбора, такой возможности запасти ресурсы не имели.
Более того, мы сталкиваемся с отказами от уже частично предоплаченных и законтрактованных поставок, потому что поставщики пересчитывают цены, которые возросли. Например, цена на семена увеличилась вдвое, и так по многим другим ресурсам за исключением дизельного топлива.
Яровой сев подвержен наибольшему количеству угроз в части технологичности. Так, уже есть примеры отказов от покупки необходимых средств, например, химической защиты растений. Вместо них будут использовать механическую прополку. Это скажется на урожайности, но сохранит производственную окупаемость. Иначе себестоимость продукта при такой цене на ресурсы получится выше продажной цены.
Сейчас мы обеспечены генетическим материалом в пшенице, и пшеничные сорта у нас все свои. А вот более 70% семян ржи у нас импортные. Ржаные гибриды, продукт ученых-селекционеров, нам поставляла Германия. Зависимость от зарубежных поставок и в других культурах: больше 90% – свекла, 70% – кукуруза и подсолнечник. Мы можем отказаться от них и вернуться к отечественным селекционным достижениям, но при этом резко упадем в параметрах урожайности, и чтобы производить такие же объемы, нам понадобиться гораздо больше площадей.
Есть договоренность с правительством о выделении дополнительных средств, в том числе на 5‑процентные кредиты. Это сейчас самый актуальный вектор помощи, который только можно придумать. На них выделено дополнительно 25 млрд рублей. Но расчет по этим средствам велся исходя из ключевой ставки 9,5%, а сейчас она 20%. Это значит, что при компенсации банку 100% ставки цена вопроса выросла до 65 млрд рублей. Да и то в расчете на старые цены, которых уже нет. Поэтому у меня крайне большие сомнения, что сельхозпроизводителям хватит этой помощи, чтобы отсеять все поздние культуры.
Мы давно требуем отменить любые ограничения на экспорт. Если надо ограничить экспорт и сохранить количество ресурсов на территории страны, что объективно бывает необходимо, надо вводить объемные квоты. Или инструменты, похожие на них. Которые не содержат параметров скальпирования крестьянских карманов.
Сегодня внутренняя закупочная цена зерновых у крестьян в результате падения курса рубля упала с 211 долларов до 151 доллара при внешней цене 450 долларов, по которой мы продаем на экспорт (при том, что внутренние цены в рублях растут). Разница мировой и внутренней цены – 300 долларов. Такое регулирование ударяет по нашим возможностям в производстве и инвестициям. Это крайне непривлекательные условия для любых вложений в производственной сфере. И регулятор говорит, что такая обстановка теперь будет всегда. И как производить посевы? Можно их отменять или сеять то, что не подвержено такой регуляторике: амарант, горох. Такая политика уничтожает нашу производственную базу.
При этом мы уже возбудили конкурентов к расширению площадей, производства, увеличению инвестиций в отрасль. Высокие урожаи ожидаются в Австралии, на территории крупнейшего поставщика пшеницы ЕС – Франции, в Германии.
А в сегодняшних условиях надо сделать все, чтобы нарастить наш аграрный потенциал, ведь это экспорт, это поступление валюты в страну. Существующие цены – рекордные за все исторические времена.
Туризм
Ольга Филипенкова, директор по стратегическому развитию туристических дестинаций курорта «Красная Поляна»:
– Несмотря на сложности, мы не остановили инвестиции в новые курорты и развитие существующего в надежде, что рынок будет переформатироваться и со временем все «устаканится».
На примере курорта «Красная Поляна» мы видим снижение спроса и количества гостей на 30–35%. В то же время мы видим интерес, который гости начинают проявлять к летнему сезону, и рассчитываем, что он все же состоится. Вопрос, сколько будет денег у туристов, при этом остается открытым.
На курорте «Красная Поляна» девять отелей, и все они принадлежат международным брендам, которые хоть и не уходят с рынка, приостановили новые инвестиции. Но в текущих проектах изменений нет, отели продолжают работать. Если ситуация изменится, у нас есть компетенции и наработанные стандарты обслуживания в индустрии гостеприимства. И мы можем их применять под любыми брендами, если возникнет такая необходимость.
70% всего, что поставлялось в отели курорта, было зарубежного производства. Над этим мы сейчас тоже работаем, пытаемся наладить другие каналы и поставки. Основная сложность в том, что найти замену производителям канатных дорог (комплектующие и обслуживание) внутри страны невозможно. Это актуально для всех 200 российских горнолыжных курортов.
Александр Сирченко, заместитель генерального директора FUN&SUN:
– Какие бы сложности в туризме ни возникали, мы в любом случае перестроимся и будем успешно работать. Это показали ковидные ограничения и два года пандемии.
Сегодня у нас новые кризисные явления, новые сложности и новые возможности для того, чтобы переориентировать бизнес своих компаний, открыть новые туристические направления, по‑новому взглянуть на российские регионы.
Мы в условиях пандемии организовали совместно с Ростуризмом и органами власти субъектов РФ семь чартерных направлений: Казань, Тюмень, Карелия, Мурманск, Бурятия, Сахалин, Шерегеш. В этом году продолжаем работу и расширяем направления на основе чартерной перевозки: на Камчатку, Северный Кавказ, Алтай. Работаем совместно с Росавиацией над открытием новых внутренних чартерных линий.
В начале этого года приняты нормативные акты, которые позволили на три будущих года планировать чартерные перевозки. В бюджет РФ включены расходы в размере 1,2 млрд рублей на субсидии чартерных перевозок.
Как и в период пандемии, важно консолидировать усилия всего туристского сообщества, что в принципе и происходит: в условиях кризиса нам удается выработать совместные предложения по мерам господдержки и координированно их предлагать. Это и те, что предусмотрены в нацпроекте «Туризм и индустрия гостеприимства»: кешбэк, субсидирование процентной ставки, и новые.
В начале 2022 года было принято решение правительства об уменьшении в 4 раза отчислений в фонды персональной ответственности. 12 марта подписано постановление, на основании которого туроператоры в 2022–2023 годах могут не осуществлять взносы в фонды персональной ответственности и не страховать максимальную ответственность. А это почти 500 млн рублей, и в этом году мы должны были дополнительно внести еще 410 млн рублей. Сейчас мы можем использовать эти средства на дальнейшее развитие бизнеса, открытие новых направлений.
В условиях ограничений и фактического прекращения авиаперелетов международных направлений возникла проблема вывоза туристов из‑за рубежа. Пришлось идти на дополнительные расходы на поиск новых авиакомпаний, которые в условиях ограничений могли заняться вывозом, на проживание туристов в отелях и многое другое. Надеемся, что для туроператоров будут предусмотрены компенсации.
Мы продолжаем продвигать такую меру поддержки, как перенос обязательств перед туристами, как это было в период ковида. Тогда это позволило избежать крупных банкротств компаний. А к декабрю 2021 года мы погасили все имевшиеся задолженности перед туристами.
Дмитрий Матвеев, основатель компании «Мой Автопрокат», предприниматель, инвестор:
– Наша компания помогает людям путешествовать на автомобиле. Мы даем в аренду собственные автомобили и помогаем бронировать их в других прокатных фирмах. У нас есть проекты и в России, и за рубежом.
Что касается нынешнего кризиса, на российских проектах санкции пока никак не сказались – в подобных условиях мы живем с 2014 года, что не мешает нам успешно развивать автотуризм в Крыму. Однако из‑за закрытия аэропортов на юге страны у нас в пять раз упала загрузка. Раньше из Москвы и Санкт-Петербурга на любые длинные выходные всегда приезжали к морю, сейчас же срочно вернулись те, кто уехал на 23 февраля, а к 8 марта турпотока уже не было – да мы и не ждали его, понимая ситуацию.
Что касается зарубежного направления, санкции нас действительно затронули: видим снижение запросов по международной аренде, появились проблемы с безналичной оплатой, сейчас мы не берем предоплату за аренду машины вне России. Ранее работали через эстонские компании, но они закрылись. Ищем пути решения проблем.
У нас в работе задействованы все страны Евросоюза и часть Азии, в последнее время появился Таиланд. С Азией никаких проблем нет, кроме одной-единственной – отголоски пандемии. Ждем, что она закончится, и там можно будет полноценно развернуть рекламные кампании.
По технической части мы пока не сильно почувствовали влияние санкций, потому что у нас собственный парк – порядка 350 автомобилей, а также большой склад запчастей. Однако все понимают: через какое‑то время содержание машины, скорее всего, заметно вырастет в цене. Уже подорожало масло.
Сейчас непростое время. Невозможно предугадать все риски, потому мы вынуждены просто двигаться в нашей работе дальше и стараться максимально быстро подстраиваться под возникающие ситуации.
Если вспомнить пандемию COVID-19, мы – тот редкий бизнес, который только выиграл от всей этой суматохи в 2020–2021 годах, потому что автотранспорт – это личная безопасность человека. Там, где раньше можно было обойтись общественным транспортом, в новых реалиях гораздо больше людей предпочтут личный автомобиль.
В самом начале пандемии у нас три месяца был полный простой: все было закрыто, мы не могли даже физически работать. «Ползли на брюхе» – продавали машины, потому что перед нами стоял вопрос выживания. Мы выжили за счет того, что машины – это те же деньги, они ликвидные, и если задаться целью, их можно за пару дней продать и заплатить зарплаты сотрудникам.
Так как у нас сеть прокатов по России, после послабления карантинных мер и ввиду закрытых границ, мы только выиграли. Причем «выстрелили» направления, от которых ожидали этого меньше всего, – Мурманск, Калининград, Владивосток. Внутренний туризм стагнировал последние лет 10, и мы ждали фактора, который поможет изменить ситуацию. Этим фактором стал СOVID-19, из‑за закрытия границ люди стали активно перемещаться по стране.
Я убежден: любой кризис сильных делает сильнее, а слабых убирает с рынка. Нашим преимуществом является запас прочности, которого в рывке хватит на полгода-год. И если быть честным, простой в три месяца по результатам года был почти незаметен.
Людям нужно дать время прийти в себя — понять, как дальше придерживаться привычной рутины и как распределять свой бюджет, чтобы не отказывать себе в ней.
Как ни странно, только в прошлом году, на шестом году существования компании мы пришли к необходимости получать живую обратную связь и отслеживать каждый недочет вплоть до его разрешения. Пришли к этой необходимости не от хорошей жизни: в наше время, в эпоху прозрачности как в сети, так и в публичном пространстве нельзя не работать с собственной репутацией. Каждый «косяк» может очень болезненно аукнуться. Мы хотим если не свести количество таких «косяков» к нулю, то хотя бы сразу их замечать и исправлять по мере возможности.
Эффективность работы менеджера теперь напрямую зависит от качества обратной связи, которую клиент дает после пользования услугой. Если есть какие‑то недочеты, менеджер штрафуется.
Дизайн
Роман Горбачев, директор и основатель брендингового агентства «Логомашина»:
– Основной проблемой стала нарастающая тревожность сотрудников и, как следствие, снижение их работоспособности. Когда все это только началось, ребят было тяжелее мотивировать, работа шла медленнее и без энтузиазма.
Удачным решением оказалось обеспечить команде полный загруз в работе. Планерки стали ежедневными – так мы показали сотрудникам, что продолжаем работать в прежнем режиме и даже усерднее, и им просто некогда обновлять новостную ленту, забивать голову переживаниями. Чтобы не переутомить команду, можно внедрять внерабочие активности: квиз, совместная онлайн-йога или вечер настольных игр.
Нам определенно помог опыт работы в период пандемии. «Логомашина» уже два года функционирует на удаленке. Многие компании сейчас вынуждены перейти на нее из соображений экономии или из‑за желания сотрудников релоцироваться. Нам же не нужно адаптироваться к новым условиям, они стали для нас привычными. К тому же домашняя обстановка и более частые контакты с близкими снижают уровень тревоги.
К основным рискам в бизнес-среде можно отнести снижение покупательной способности россиян и вероятность образования репутационного кризиса у сервисов развлечений и всех, кто продвигается за счет публикации контента в соцсетях. Людям нужно дать время прийти в себя – понять, как дальше придерживаться привычной рутины и как распределять свой бюджет, чтобы не отказывать себе в ней.
Развлечения
Елена Захарова, директор по репертуарному планированию Объединенной сети кинотеатров («Кино Окко», «Синема парк», «Формула кино»):
– После введения санкций заполняемость кинотеатров упала на 80%. Во время пандемии мы хотя бы понимали, что она закончится. И тогда не было сложностей с поставкой запчастей и оборудования, например ламп для кинооборудования. Сейчас такая проблема возникла: неясно, какими будут сроки доставки, будут ли они и по какой цене. То же касается барной продукции, которая за последнее время подорожала более чем на 50%. Учитывая экономическую ситуацию и падение доходов людей в регионах, мы цены увеличивать не можем, иначе в кинотеатры никто не пойдет. Поэтому объявили, что замораживаем цены на посещение киносеансов и на барную продукцию.
Наша задача – максимально оптимизироваться и остаться на плаву. Сейчас закрыли часть залов в кинотеатрах, чтобы сэкономить и снизить износ оборудования.
Ведем с арендодателями переговоры об изменении арендной платы. Там, где не сможем договориться, будем закрывать площадки.
Мы ушли от долгосрочного планирования репертуара, поскольку не понимаем, в какую сторону развернется текущая ситуация. Надеемся, что хотя бы в конце апреля поймем вектор направления. И дальше будем предпринимать другие шаги. Пока планируем репертуар на месяц.
Поскольку голливудского кино у нас теперь нет, договорились о некоторых эксклюзивных прокатах российских фильмов. Возвращаем линейку «Мосфильма» «Золотая коллекция». Запустили индийское кино, это длинные фильмы, идут больше трех часов, поэтому мы делаем антракты, что дает возможность повысить выручку бара.
Но это точечные истории и экономику компании это не спасет. Возможно, дальше продолжим закрывать залы, переходить на гибкий репертуар, проводить спецпоказы.
Но отечественного контента недостаточно, чтобы обеспечить те объемы выручки, которые были раньше. Российские фильмы-события, приносящие в прокате больше 1 млрд рублей, выходят 2–3 раза в год. Это очень мало.
Надеемся, что какой‑то контент у нас будет и мы все равно продолжим работать. Пока же не теряем оптимизма и надеемся на поддержку государства. Мы проходили кризисы в разные годы, и кино всегда оставалось самым доступным видом досуга и развлечения.
Роман Исаев, член Ассоциации владельцев кинотеатров, глава российского представительства корпорации Сomscore:
– Россия на протяжении последних десятилетий была в общем мировом контексте, мы потребляли голливудский контент. Но отечественная индустрия в последние годы работала очень инерционно.
Кинотеатры остались без контента, Голливуд – это три четверти или даже 80% кассовых сборов российских кинотеатров. Оставшись без этого финансового потока, приходившего от голливудских фильмов, кинотеатры не в состоянии обеспечивать свою жизнеспособность. Оставшийся контент – европейские, азиатские, российские фильмы. Их сейчас будет становиться больше, но они закроют не больше одной пятой прежних доходов. При этом остаются аренда, фонд оплаты труда. Плюс накладывается выросшая за пандемию операционная задолженность. Сегодняшние повторные выпуски фильмов – не более чем попытка хоть чем‑то залатать пустующее время в кинотеатрах. Но это не позволит кинотеатрам выживать.
Основная наша надежда – получение господдержки и расширение контента, который предоставляют независимые прокатчики.
Нужна прямая государственная поддержка на ближайшие месяцы, когда кинотеатры остались с очень скудным репертуаром.
Разумной мерой является выделение 4,2 млрд рублей только для кинотеатров. Получив эти деньги, они могут продержаться 2–3 месяца. До конца года кинотеатрам нужна помощь в 10 млрд рублей. Продюсеры также от этого выиграют, поскольку их фильмы будут стоять в прокате гораздо дольше. Конкуренции с Голливудом нет, и сборы российских фильмов могут возрасти, потому что больше все равно смотреть нечего.
За 3–4 месяца надо нарастить появление других фильмов. Сейчас основной упор должен быть сделан на расширение и повышение качества российского контента.
Перестройка индустрии будет проходить в течение нескольких лет. Нужны кадры, которых всегда не хватало (операторы, сценаристы, съемочные группы), техника, которая вся импортного производства (запчасти, линзы). Все надо фундаментально перестраивать. Качественно и ответственно. Потому что нельзя делать это, как в последние годы, когда большое количество российского контента, снятого на российские деньги, не доходит до кинотеатров или собирает в прокате смешные суммы.
Нужна ответственность за затраченные средства. Например, продюсеру выделяются возвратные деньги, и по каким‑то критериям (количество зрителей и т. п.) часть этих денег становится невозвратной. И продюсер запускает на них следующий фильм. А, например, такие проекты, как «Доктор Свисток», который сейчас идет в прокате, не должны появляться в кинотеатрах вообще.
Елена ВОСКАНЯН, Славяна РУМЯНЦЕВА
