За последние несколько лет маркетплейсы превратились из дополнительного канала продаж в полноценное направление для развития бизнеса. Производители и ритейлеры вынуждены кардинально менять процессы, логистику и маркетинговую стратегию, чтобы успешно конкурировать в новой цифровой реальности. Представители компаний поделились опытом выхода на маркетплейсы и рассказали о «подводных камнях», которые стоит учитывать.
Ирина Лубанец, исполнительный директор компании «Аравия»:
– Для компании ARAVIA решение о масштабном выходе на маркетплейсы совпало с началом пандемии и потребовало глубокой трансформации внутренних процессов.
Изначально маркетплейсы не рассматривались как стратегический канал продаж. Наша компания развивалась в профессиональном сегменте косметики и была ориентирована на работу с косметологами, учебными центрами и профильными специалистами. До 2020 года на маркетплейсах присутствовала лишь часть ассортимента – порядка 100–150 позиций из общего каталога, который на тот момент насчитывал около 300 продуктов.
Основной фокус оставался на профессиональном канале. При этом внутри компании существовало понимание потенциальных репутационных рисков: выход в массовый канал продаж мог изменить восприятие бренда профессиональным сообществом.
Переломным моментом стала пандемия 2020 года. Закрытие офлайн-каналов и изменение покупательского поведения вынудили бизнес быстро адаптироваться к новым условиям. В этот период было принято решение оперативно вывести на маркетплейсы весь ассортимент продукции.
Подготовительный этап оказался критически важным. Еще в конце 2019 года мы начали формировать отдел по работе с интернет-продажами. Это решение во многом определило дальнейший успех: к моменту резкого роста спроса уже существовала команда и базовая структура, способная масштабировать направление.
Однако сам процесс выхода оказался сложным. Компания была ориентирована на профессиональный рынок, поэтому потребовалась глубокая перестройка внутренних процессов. Нужно было изменить подход к упаковке, логистике, созданию контента и работе с карточками товаров. Критически важно было осуществить переход на новые визуальные стандарты: если ранее продукция представлялась в строгом профессиональном формате, то для маркетплейсов требовались более яркие и визуально привлекательные решения.
Дополнительной сложностью стали условия пандемии – многие процессы приходилось запускать удаленно, а решения принимать в условиях высокой неопределенности. Тем не менее уже в течение первого года компания смогла выстроить полноценную систему работы, а к 2021–2022 годам маркетплейсы превратились в ключевой канал продаж.
Перед выходом на маркетплейсы мы оценивали несколько ключевых рисков.
Выход на маркетплейсы стал не просто добавлением нового канала продаж – он фактически изменил архитектуру бизнеса.
Одним из ключевых направлений трансформации стала логистика.
Первый – репутационный. Поскольку бренд позиционировался как профессиональный, появление продукции в массовом канале могло снизить уровень доверия со стороны специалистов и партнеров.
Второй риск касался производственных мощностей. Резкий рост спроса на маркетплейсах мог привести к дефициту продукции для других каналов продаж.
Третий риск был связан с отношениями с дистрибьюторами. Выход на маркетплейсы мог восприниматься ими как усиление конкуренции.
На практике все эти риски проявились. Партнеры активно задавали вопросы и обсуждали перспективы работы в новых условиях. Одновременно продажи начали расти значительно быстрее прогнозов, что потребовало ускоренной модернизации производственных процессов.
Чтобы минимизировать репутационные риски, мы приняли решение сохранить профессиональный стиль коммуникации даже в массовом канале. В карточках товаров избегали агрессивных визуальных решений и сомнительных маркетинговых приемов, сохраняя экспертный тон и корректную подачу информации.
Также была разработана стратегия разделения ассортимента: часть продуктов продолжила поддерживать профессиональный имидж бренда, а новые линейки позволили более гибко работать с массовым сегментом. Параллельно велась активная работа с производством: мощности расширялись, а процессы адаптировались к новым объемам поставок.
Выход на маркетплейсы стал не просто добавлением нового канала продаж – он фактически изменил архитектуру бизнеса. Одним из ключевых направлений трансформации стала логистика. Появились отдельные процессы упаковки продукции под требования маркетплейсов, выделенные зоны хранения и новые маршруты движения товаров. Со временем были внедрены специализированные линии упаковки, что позволило сократить ручной труд и ускорить обработку заказов.
Изменился и маркетинговый подход. Работа с маркетплейсами потребовала создания отдельной команды, отвечающей за контент, продвижение и управление ассортиментом. Карточки товаров превратились в полноценный маркетинговый инструмент, требующий постоянного обновления и анализа эффективности.
Существенно выросла роль экономического планирования. В отличие от традиционных каналов продаж, маркетплейсы предполагают значительную долю расходов. В структуру затрат входят комиссии площадок, логистика, хранение, упаковка и продвижение. В совокупности эти расходы могут достигать до 60% стоимости товара, поэтому финансовая модель канала требует детальной проработки.
Дополнительные изменения коснулись продуктовой стратегии. В условиях высокой конкуренции жизненный цикл продукта стал короче, а выпуск новинок – регулярным процессом. Постоянное обновление ассортимента стало необходимым условием сохранения конкурентоспособности.
Кроме того, появление открытых отзывов на маркетплейсах потребовало усиления работы клиентского сервиса. Компания изначально сделала ставку на прозрачную коммуникацию с покупателями и оперативную обратную связь. Работа с большим объемом отзывов постепенно превратилась в отдельное направление, напрямую влияющее на репутацию бренда и доверие аудитории.
Опыт работы с маркетплейсами позволил сформулировать несколько практических рекомендаций для компаний, которые рассматривают этот канал.
Прежде всего, необходимо тщательно просчитать экономику проекта. Помимо комиссии площадки важно учитывать расходы на логистику, хранение, упаковку и продвижение. Без детального анализа существует риск, что продажи окажутся убыточными.
Второй важный шаг – анализ конкурентной среды. На маркетплейсах одновременно присутствуют тысячи брендов, поэтому необходимо заранее понимать свое позиционирование и конкурентные преимущества.
Третья рекомендация касается инфраструктуры. Работа с маркетплейсами требует не только маркетинговых усилий, но и развитой операционной базы: складов, упаковочных решений, логистических процессов и автоматизации.
Также важно учитывать, что маркетплейсы требуют постоянных инвестиций. Для продвижения продукции необходимы рекламные кампании, создание визуального контента и регулярное обновление ассортимента. Это долгосрочный процесс, а не разовая активность.
Наконец, компании должны быть готовы к постоянным изменениям правил работы. Требования к упаковке, логистике и поставкам регулярно обновляются, и способность быстро адаптироваться становится одним из факторов успеха.
Наш опыт выхода на маркетплейсы показал, что этот канал способен стать не только источником роста продаж, но и драйвером глубокой трансформации бизнеса. Он требует пересмотра логистики, маркетинга, продуктовой стратегии и финансового планирования.
В условиях высокой конкуренции успех напрямую зависит от способности компании выстроить комплексную систему работы – от производства до продвижения. Для ARAVIA маркетплейсы стали новым этапом развития, который потребовал быстрых решений и значительных изменений, но в итоге открыл возможности для масштабирования и выхода на более широкий рынок.
Григорий Шифрин, совладелец и руководитель компании «О3‑Коутингс»:
– Наша компания выходила не на маркетплейсы как таковые – мы задавали себе другой вопрос: есть ли будущее у индустриальной краски в e-commerce вообще? Отличия принципиальные. Первое – операционное решение. Второе – стратегическое.
С рынком было все понятно. Оборот Wildberries в 2024 году превысил 4 трлн рублей – рост 60% к 2023‑му. Ozon – 2,875 трлн, рост 64%. Яндекс Маркет – 956 млрд, рост 48%. Озон прогнозирует объем всего онлайн-рынка в 23,8 трлн рублей к 2027 году. При этом доля e-commerce в сегменте декоративных покрытий уже приблизилась к 20% в 2024 году. В категории DIY (Do It Yourself, сделай сам) на Ozon количество заказов выросло со 109 до 184 млн за год. С такими цифрами спорить бессмысленно – если тебя нет в e-commerce, ты уже теряешь часть спроса.
Важнее было правильно определить, с каким продуктом идти в e-com. Мы разделили рынок на три сегмента: декоративные покрытия, материалы, задача которых украсить среду; защитные покрытия – решения, которые продлевают срок службы конструкций и техники; пограничный сегмент, – когда промышленная рецептура адаптируется для бытового применения и продается через розницу. Термостойкие краски для труб превращаются в краски для печей и мангалов. Промышленные грунт-эмали – в продукт «3‑в‑1 по ржавчине». Цинконаполненные грунтовки – в наборы для гаражных полов. Именно здесь e-com уже работал, и работал убедительно.
Сложность была не в регистрации на площадке. Сложность – в переосмыслении коммуникаций и адаптации продукта под новые каналы сбыта. Промышленное покрытие с листом технических условий на восемь страниц не продается через карточку с тремя фотографиями. Понадобились другие фасовки, другой язык, другая логика подачи.
Когда мы анализировали выгоды и риски, столкнулись с парадоксом: списки оказались почти зеркальны. Дополнительный доступ к спросу – и одновременно каннибализация собственной дилерской сети. Узнаваемость бренда – и его же удешевление через массовый канал. Формально бесконечная полка – и очень жесткая конкуренция за место в выдаче. Возможность быстро тестировать гипотезы по SKU (Stock Keeping Unit, единица складского учета) – и потеря контроля из‑за высокой подвижности системы электронных продаж.
На практике наиболее острыми оказались три момента.
Первый – классификация опасных грузов (Dangerous Goods, DG). Часть наших составов попадает в эту категорию, что влечет особые требования к упаковке, маркировке и транспортировке. Wildberries и Ozon работают с такими позициями по‑разному, и это надо знать заранее, а не выяснять в процессе первой поставки.
Второй – экономика канала. Комиссии маркетплейсов в категории ЛКМ достигают 20–25%, логистика добавляет свое. При стандартной марже промышленного производителя это создает давление на юнит-экономику, которое не всегда очевидно на старте. Мы считали P&L (Profit and Loss, прибыль и убытки) по каждой SKU-позиции – и это был обязательный этап, а не опция.
Третий – ценовые конфликты с дилерами. Когда ваш продукт появляется на маркетплейсе по розничной цене, дилер начинает задавать правильные вопросы. Решение – рекомендованные розничные цены, отдельные артикулы, иногда отдельные бренды или рецептуры для e-com канала.
Честно ответьте себе на вопрос: это бизнес или витрина? Оба ответа правильные, но они требуют разных ресурсов, разных метрик и разных ожиданий. Выход ради присутствия – это одна история.
Выход ради выручки – совсем другая.
После выхода на маркетплейсы изменилась не вся стратегия компании, но логика работы с частью ассортимента. Раньше мы мыслили исключительно промышленными категориями: каналы, прямые продажи, дилеры, тендеры. Теперь e-com – самостоятельное направление со своей логикой, своим продуктом и своей командой.
Первое изменение – продуктовое мышление. Для маркетплейса нужен четко отобранный ассортимент: не весь портфель, а позиции с понятной карточкой, управляемой логистикой и достаточной маржой после всех комиссий. Естественно, мы смотрели на то, как это делают конкуренты. Одни адаптируют фасовки под небольшие задачи, делают акцент на технику нанесения через видео в карточках. Другие переводят продукт на «язык задач»: не «термостойкое покрытие», а «для печей, мангалов, радиаторов» – плюс быстрые ответы на частые вопросы. Третьи – работают с мелкими фасовками и аэрозолями, добавляет визуал «до/после» и цветовые наборы RAL (международный цветовой стандарт. – Прим.авт.). Общий вектор адаптации – упрощение без потери технического смысла, переход от спецификации к решению задачи. В общем, достаточно понятный набор действий для перехода из B2B в B2C.
Второе изменение – операционное. Появилась необходимость в PIM-системе (управление информацией о продуктах) и MDM (мастер-данные): технические характеристики, GTIN (Global Trade Item Number, уникальный международный код товара, который используется для его однозначной идентификации в системах учета, автоматизации логистики и маркировки. – Прим.авт.), RAL-коды, UN-номера для опасных грузов – все это должно быть стандартизировано и готово к выгрузке на любую платформу.
Третье – расширяем стратегию. Помимо универсальных маркетплейсов, мы видим перспективу в B2B-секциях Ozon, в профильных DIY-ритейлерах с B2B-витринами и в специализированных площадках – таких, как Платферрум (маркетплейс металла от Северстали). Там уже используется привычная логика маркетплейса – витрина, акции, доставка, самовывоз, но аудитория и характер спроса другие.
Компаниям, планирующим выйти на маркетплейсы, я бы дал следующие рекомендации:
- Честно ответьте себе на вопрос: это бизнес или витрина? Оба ответа правильные, но они требуют разных ресурсов, разных метрик и разных ожиданий. Выход ради присутствия – это одна история. Выход ради выручки – совсем другая.
- Начинайте с малого ассортимента. Выберите 10–15 позиций, которые понятны покупателю без углубленных консультаций с менеджером, имеют управляемые габариты и вес, не требуют сложного инженерного подбора до покупки. Протестируйте экономику на них, прежде чем масштабировать.
- Разберитесь с DG. Важно заранее разбирать не категорию в целом, а каждую конкретную позицию: состав, наличие растворителей, класс опасности, UN-номер, упаковочную группу, требования к маркировке и перевозке. Для ЛКМ это принципиально: один и тот же тип материала в разных фасовках и рецептурах может по‑разному проходить логистические ограничения маркетплейса. Вопросы безопасности – решающие, они могут просто остановить ваш бизнес на старте.
- Инвестируйте в контент. Карточка – это ваш круглосуточный менеджер по продажам. TDS (Technical Data Sheet, техническое описание, технический паспорт), инструкция по применению, FAQ (Frequently Asked Questions, часто задаваемые вопросы), фотографии, видео нанесения – все это напрямую влияет на конверсию, рейтинг и количество возвратов. Без этого карточка будет проигрывать в конверсии, отзывах и продвижении.
- Выстройте ценовую политику до, а не после. Рекомендованные розничные цены, отдельные артикулы для e-com, при необходимости – отдельные суббренды. Это защита и от дилерских конфликтов, и от демпинга.
И последнее: маркетплейс – это не «выложили и собрали деньги». Это живая операционная система: рейтинги, отзывы, акции, остатки, логистика. Между делом не получится. Повторюсь – нужна отдельная команда. Опыт производителей, которых мы изучали, показывает впечатляющие результаты именно потому, что они относятся к этому каналу как к полноценному бизнесу, а не как к довеску к основным продажам. В планах Компании О3 – войти в ТОП-10 поставщиков ЛКМ на маркетплейсах. Это конкретная цель с конкретными метриками.
Евгений Денисов, генеральный директор компании «АСТРАМАРКЕТ», коммерческий директор проекта PROKUBKI:
– Являясь производителем спортивного оборудования и видя, как мои клиенты заказывают многотысячные партии однотипных товаров, я понял, что такое количество они могут реализовывать только на маркетплейсах.
На Wildberries я вышел в 2021 году. Завести кабинет селлера не составило труда. Это был самый легкий этап. Но в одиночку, не покупая курсов и не имея наставника, приходилось собирать информацию по крупицам. Инфографику для карточек и описание товаров делал самостоятельно, дожидаясь неделями материалов от дизайнера. Это сейчас при помощи искусственного интеллекта, который уже встроен в сами маркетплейсы, многие процессы упростились. Можно даже не делегировать задачи на первых этапах.
Пришлось перерабатывать упаковку и некоторые товары, учиться делать поставки и обучать склад подготовке товара к отгрузке. Сразу подключил FBO (Fulfillment by Operator, доставка со склада маркетплейса) и FBS (Fulfillment by Seller, доставка со склада продавца), плохо понимая юнит-экономику и не имея инструментов для сведения цифр в P&L. Создал несколько доработок для 1С и несколько ручных таблиц себе в помощь. Начались продажи, отгрузки, ответы на отзывы, аналитика, освоение дополнительных сервисов для работы на маркетплейсах.
На Ozon вышел в 2023 году. Его освоить оказалось легче, но проблемы, которые были на WB, остались и на Ozon. Тем более какое‑то время Озон требовал квадратных фотографий, а не 9×12. Это вызывало задержки в подготовке карточек. Зато товары можно было отгружать прямо в пункты выдачи заказов (ПВЗ). Крупногабарит, продаваемый на WB, стало возможно отвозить только в сортировочный центр за 100 км от производства.
Без сервисов аналитики и понимания большинства алгоритмов, я наделал кучу ошибок: разворот поставок на складе, перетаривание склада (и FBO и FBS), не учел монополизированность ниши и не до конца донес до склада важность полной готовности товара к особенностям логистики маркетплейса. А еще не сразу понял, что и как можно делегировать. Не просчитался я только в качестве продукта.
Текучка не отпускала из своего замкнутого круга, поэтому ошибки были замечены и устранены далеко не сразу. Сначала нужно было тестировать ниши, а не заходить в них на полную катушку, искать способ составить отчет о доходах и расходах, а также проводить ABC-анализ (метод классификации объектов – товаров, клиентов, поставщиков, затрат, складских запасов и других по степени их влияния на общий результат. – Прим.авт.). Но кто бы знал заранее, что маркетплейсы – это, скорее, цифры, нежели только продукт. Большая входящая воронка продаж не может эффективно работать без аналитики. Не найдешь время выбрать инструмент – будешь «тушить пожары».
Вскоре я понял, что на маркетплейсы начали выходить именно производители. Места перекупам уже в 2022–2023 годах стало не хватать. Вот и наши клиенты перестали у нас заказывать практически полностью товары для перепродажи на маркетплейсах, а потом и знакомые мне конкуренты по B2B и B2G тоже стали массово выходить на маркетплейсы. То есть рынок стал более профессиональным. Одних только курсов и своего малого опыта для успешного обитания в e-com перестало хватать. Хорошая аналитика, маркетинг, стратегия распределения остатков, работа с ценой и рекламой стали базовым минимумом, чтобы хоть как‑то удержаться в нише. Пришлось учиться, чтобы лучше понимать и прогнозировать свои и чужие действия.
Появилась команда, часть функций была делегирована. Внутри компании сформировался целый отдел по работе с маркетплейсами с совершенно особенной экспертностью. Появились время и знания для более вдумчивой работы и оптимизации процессов. Пришло понимание, что нужно больше новинок, требуется расширять географию поставок, постоянно работать с ценой и рекламой (не раз в неделю, а до нескольких раз в день). Дисциплина стала решающим фактором – нельзя было делать поставки раз в месяц, отвечать на отзывы и вопросы раз в неделю, игнорировать содержание отзывов и вопросов. Отдельным важным блоком стал постоянный анализ действий конкурентов. В этом помог сервис аналитики. Я смог лучше контролировать действия команды с товаром, ценой и рекламой, а также тестировать гипотезы. Появилась возможность ставить план продаж и выбирать самые интересные ниши, руководствуясь не интуицией, а цифрами.
Дисциплина стала решающим фактором – нельзя было делать поставки раз в месяц, отвечать на отзывы и вопросы раз в неделю, игнорировать содержание отзывов и вопросов.
Сейчас каждый селлер и его команда должны уметь действовать очень быстро. Уже нет времени на раскачку. «Пробовать» себя на маркетплейсах – провальная стратегия. Есть масса курсов и информации о том, как стать селлером, сделать первые отгрузки, настроить рекламу и вести продажи. Просматривая эти материалы, прикидывайте: есть ли у вас достаточное количество времени, стартовых ресурсов для системной работы? Готовы ли вы ждать первых результатов (чистой прибыли) несколько месяцев? Первые партии товаров, скорее всего, не принесут и 10% чистой прибыли. Вы и ваши карточки товаров будут набирать авторитет перед лицом маркетплейса и покупателей не одну неделю.
Производителям в этом плане проще. Особенно если есть товарный запас. Главное – правильно выбрать нишу, быть готовым системно поставлять товары и успевать выполнять все действия, которые покупатель и маркетплейс ожидает от селлера. Сделать поставку и ждать, что само будет продаваться, а деньги придут на баланс быстро – огромная ошибка. Хорошая инфографика, хороший товар и описание, реклама, хорошие остатки (не менее 10–20 единиц на артикул на каждом складе), хорошая цена (и наценка не менее х3), хороший запас прочности и отсутствие кассовых разрывов как на самом старте, так и в ожидании первых поступлений от площадки – вот залог успеха на маркетплейсах в современных реалиях.
Опытный селлер может вести бизнес на маркетплейсах самостоятельно. Понятно, что это будет не многомиллионный оборот. Успех может быть достигнут только командой, в которой каждый должен выполнять свою функцию максимально точно и вовремя. Также не рекомендую делегировать свой отдел продаж на маркетплейсах сторонним организациям. С этой «иглы» бизнес уже не сможет слезть безболезненно. Очень опасно отдавать под управление часть своего бизнеса и капитала команде, которая не разбирается в твоем продукте, хоть и умеет продавать на маркетплейсах. Эта команда никогда не примет для вас и вашего бизнеса всех правильных и своевременных решений. Точки роста, стратегия масштабирования будут выдаваться в час по чайной ложке как грандиозные инсайты, хотя эта информация и инсайты давно лежали бы на поверхности, будь отдел под контролем собственного топ-менеджмента. Это не «хочешь сделать хорошо – сделай сам». Это работа со своими людьми и товаром на своей территории под контролем и постепенным пониманием и совершенствованием процессов. Хвост не должен вилять собакой.
Елена Варзина, эксперт в области продуктовой аналитики, представитель компании Omni.Sale:
– Я аналитик, моя работа – видеть структурные изменения и тенденции. И я вижу, что продажи на маркетплейсах превращаются из торговой деятельности в аналитическую. А аналитика – достаточно сильная компетенция в нашей компании. Поэтому мы решили ее монетизировать и запустить продажи.
Реализация на практике, разумеется, оказалась сложнее, чем мы ожидали, потому что возникало множество непрогнозируемых факторов. Но мы справились и продолжаем торговлю. Наша деятельность операционно прибыльная.
События последних лет научили нас тому, что все риски просчитать невозможно. В работу селлеров вмешивались и экономика, и политика, и погодные явления, и чрезвычайные положения. Все это заложить в модель мы, конечно, не могли, приходилось импровизировать по ходу событий. Реагировали обычно: оценивали новую реальность и быстро пересобирали новую модель работы. Фиксировали убытки и надеялись, что и при новых вводных сумеем собрать прибыльную юнит-экономику.
Заметно улучшило наше положение динамическое образование. Дело в том, что маркетплейсы постоянно увеличивают комиссии и устанавливают комиссии/скидки за участие в продвижении. Мы автоматизировали оценку своей маржи при изменяющихся вводных, и это позволило защитить нашу маржу от демпинга и автоматически участвовать только в выгодных акциях.
Наша долгосрочная стратегия не изменилась, так как базировалась на долгосрочных прогнозах, а в них пока без перемен. Покупатели, как и раньше, склонны экономить, подходить к выбору все рациональнее. Они ориентируются на отзывы о товарах и их качестве и чувствительны к минимальному изменению цены.
Компаниям, которые задумываются о выходе на маркетплейсы, я рекомендую:
- Считайте точку безубыточности. В условиях стагнации среднего чека, который в 2025 году зафиксирован на уровне 1610 рублей ( – 5% год к году, согласно отчету агентства Data Insight «Интернет-торговля в России 2026»), необходимо проводить расчеты с учетом эрозии маржинальности. Целевая наценка должна не только компенсировать себестоимость, но и операционные расходы маркетплейса. Любая бизнес-модель с малым запасом прочности в текущих рыночных реалиях признается финансово неустойчивой.
- Автоматизируйте маркетинг. Использование платформ динамического ценообразования позволяет увеличивать маржинальность в высококонкурентных категориях.
- Контролируйте выкуп. Процент возвратов стал критическим фактором. Стоимость обратного возврата может полностью обнулить доходность товара.
Елена ВОСКАНЯН
