2026 год для российского бизнеса – среда, в которой одновременно действуют несколько факторов давления: высокая инфляция, дорогие деньги, геополитическая неопределенность, технологическая перестройка рынков под влиянием искусственного интеллекта (ИИ), разрыв и фрагментация логистических и сервисных цепочек. В таких условиях выигрывает не самый агрессивный игрок, а тот, кто умеет управлять издержками, быстро адаптировать процессы и принимать решения, исходя из долгосрочной устойчивости. Руководитель IT-агентства Usertech Вячеслав Коэн обозначил ключевые риски в сфере IT и рассказал, как бизнес к ним адаптируется.
Макроэкономическая нестабильность
Инфляция и высокая ключевая ставка меняют поведение клиентов. Компании осторожнее инвестируют, дольше согласовывают бюджеты, чаще переносят проекты. Деньги становятся дорогими, а значит, каждое вложение требует понятной экономической логики.
Для IT-агентства это означает удлинение цикла сделки и усиление требований к обоснованию проектов. Если раньше заказчик мог позволить себе «обновить сайт», то сейчас он ожидает расчет окупаемости, прогноз влияния на продажи и понимание операционных рисков. Любая цифровая инициатива должна быть встроена в финансовую модель компании. В связи с этим в продажах и рекламе мы чаще подчеркиваем именно экономические преимущества, которые обновление, создание или продвижение сайта приносит клиенту.
Риск вероятности большой войны
Даже если негативный сценарий не реализуется, сам фактор неопределенности влияет на рынок. Компании концентрируются на сохранении ликвидности и сокращают долгосрочные инвестиции. Приоритет смещается в сторону решений, которые либо уменьшают издержки, либо напрямую влияют на выручку.
Для нас это означает изменение структуры спроса. Имиджевые проекты и эксперименты уступают место задачам оптимизации и автоматизации.
Нарушенные логистические и сервисные цепочки
Разрыв международных связей и ограниченный доступ к зарубежным сервисам создают инфраструктурную уязвимость. Зависимость от иностранных SaaS-платформ становится фактором риска. Бизнес все чаще задает вопросы о резервировании, переносе данных, альтернативных решениях.
В digital-среде это приводит к росту спроса на более устойчивые архитектуры и на локальные или гибридные технологические решения. Для адаптации к этому риску мы чаще используем отечественные сервисы. Например, ранее клиенты в основном заказывали чат-боты именно для Telegram, однако в связи с недавним ограничением его работы мы начали разработку ботов для других платформ и альтернативных мессенджеров.
ИИ как фактор перестройки рынка
ИИ – уже не экспериментальная технология. Он становится стандартным инструментом повышения эффективности.
Риск здесь двусторонний. С одной стороны, отказ от внедрения приводит к отставанию по скорости и себестоимости процессов. С другой, хаотичное внедрение без архитектурного понимания создает технический долг и управленческие проблемы. Для нас ИИ – не тренд, а инструмент, который должен быть встроен в процессы и давать измеримый результат.
Как мы справляемся с этими вызовами
Интеграция ИИ в клиентские продукты
Используем ИИ не только внутри компании, но и в проектах для клиентов там, где это экономически оправдано.
Один из примеров – разработка сайта для органа по сертификации. В проект был встроен чат на базе LLM-модели, обученной на профильной нормативной документации и регламентах работы конкретного органа.
Модель отвечает на типовые вопросы клиентов, связанные с процедурой сертификации и требованиями законодательства. Это разгружает сотрудников от повторяющихся консультаций, ускоряет обработку обращений и повышает качество первичной коммуникации.
Экономический эффект проявляется в сокращении времени ответа и снижении операционной нагрузки на специалистов. При этом эксперты не заменяются, а подключаются на этапе, где требуется профессиональная оценка.
Теперь перед тем, как вручную нарисовать логотип для клиента, показываем ему множество вариантов, сгенерированных через ИИ.
Это позволяет снижать себестоимость проектов без потери качества
и высвобождать ресурсы для более сложных задач.
Оптимизация внутренних расходов
В условиях высокой инфляции управление затратами становится стратегической задачей. Мы пересмотрели структуру инструментов разработки, часть процессов автоматизировали, сократили дублирующиеся функции.
Например, подготовка технической документации и первичных прототипов изображений ускорена за счет использования ИИ-инструментов. Теперь перед тем, как вручную нарисовать логотип для клиента, показываем ему множество вариантов, сгенерированных через ИИ. Это позволяет снижать себестоимость проектов без потери качества и высвобождать ресурсы для более сложных задач.
Оптимизация расходов клиентов
В кризис клиент ценит не внешний эффект, а экономическую устойчивость решения.
Один из кейсов: производственная компания с перегруженным сайтом на зарубежной CMS (Content Management System, система управления контентом) и высокой стоимостью поддержки. Мы предложили переход на более устойчивую архитектуру, упростили структуру, оптимизировали хостинг и внедрили автоматизированную интеграцию с CRM.
В результате компания снизила ежегодные расходы на поддержку, ускорила загрузку сайта и повысила конверсию за счет более логичной структуры. Дополнительный эффект – уменьшение зависимости от иностранных сервисов.
Мы сознательно проектируем решения так, чтобы они снижали операционные издержки клиента, а не создавали новые.
Учитываем возможные негативные сценарии
К ним относятся сокращение маркетинговых бюджетов, демпинг со стороны конкурентов и временное падение числа активных клиентов.
Для минимизации этих рисков диверсифицируем отраслевой портфель, увеличиваем долю долгосрочных контрактов и развиваем сервисную модель сопровождения. Это снижает зависимость от разовых проектов и делает денежный поток более предсказуемым.
Как устроена работа с рисками внутри компании
Отдельной позиции риск-менеджера в компании нет. Управление рисками сосредоточено на уровне руководителя, при этом операционные задачи распределены между руководителями команд.
Типовые операционные риски – такие как срыв сроков или снижение качества продукта, регулируются через систему промежуточного контроля, архитектурные проверки и стандартизированные процедуры управления проектами. Ответственность закреплена за руководителями направлений.
Более крупные стратегические риски – изменение рынка, технологические сдвиги, зависимость от внешних сервисов находятся в зоне ответственности руководителя компании. Решения принимаются на основе анализа финансовых показателей, структуры клиентского портфеля и сценарного планирования.
Таким образом, работа с рисками встроена в управленческую модель, а не существует как формальный документ.
Ожидания от 2026 года
Несмотря на турбулентность, рынок остается активным. Появляются новые компании, а действующие игроки пересматривают стратегию продаж, потому что прежние каналы перестают работать в условиях кризиса.
Мы ожидаем дальнейшего роста спроса на автоматизацию, внедрение ИИ в прикладных сценариях и на более устойчивые digital-архитектуры. Бизнес будет искать решения, которые одновременно сокращают расходы и усиливают продажи.
Наши стратегические цели на 2026 год связаны с ростом и расширением, но не через простое увеличение штата. Мы планируем усиливать экспертизу в области ИИ-внедрений, развивать сервисную модель долгосрочного сопровождения и продолжать оптимизацию внутренних процессов.
Исходим из того, что кризис не уничтожает рынок, а перераспределяет его. Выживает тот бизнес, который умеет снижать издержки, адаптировать процессы и помогать клиентам работать эффективнее. 2026 год будет сложным, но именно в таких условиях формируется долгосрочная устойчивость.
Ольга РОМАНОВА
