Риск-менеджмент в современном бизнесе претерпел кардинальную трансформацию: из абстрактного термина консалтинговых презентаций он превратился в конкретный инструмент выживания компании. Основатель IMpro.pro Андрей Литвинов отмечает, что сегодня бизнес-риски измеряются вполне осязаемыми показателями: потерей денег, клиентов, ключевых сотрудников. Эксперт поделился своим подходом к управлению рисками в 2026 году с порталом «Риск-менеджмент. Практика».
За последние два года я стал намного спокойнее относиться к слову «риск». Раньше оно звучало как что-то из презентации консультантов. Сейчас для меня риск — это очень конкретная вещь: в какой момент бизнес может потерять деньги, клиента, ключевого сотрудника или управляемость.
В IMpro.pro самый чувствительный риск 2026 года — кассовый разрыв. Агентство может быть прибыльным на бумаге, но зарплаты, подрядчиков и налоги нужно оплачивать по графику, а клиент способен перенести платеж на неделю или на следующий месяц.
У нас уже была ситуация, когда перенос оплаты совпал с крупным ФОТ. Пришлось привлекать кредитные деньги. После такого начинаешь совсем иначе смотреть на финансовое планирование.
Что мы сделали: платежный календарь, регулярный план-факт, контроль ожидаемых оплат и дебиторки. Отдельно смотрим, какие постоянные клиенты закрывают обязательные расходы агентства. Новые продажи в такой модели дают рост, а не служат способом срочно закрыть зарплаты.
Главный эффект здесь даже не в экономии. Мы раньше видим проблему. Если клиент переносит 300-500 тысяч рублей, это становится управленческим решением заранее, а не сюрпризом в день выплаты зарплаты. Большого IT-бюджета для этого не понадобилось: мы собрали систему на уже используемых таблицах, CRM и финансовом учете. Цена ошибки была намного выше стоимости внедрения.
Как принимать решения, когда данных недостаточно
Неопределенность для предпринимателя нормальна. Опасно другое: принимать решение только потому, что «кажется, должно сработать».
У нас есть две рабочие практики.
1. План-факт по деньгам и проектам.
Мы смотрим ожидаемые поступления, обязательные выплаты, продажи, маржинальность проектов, загрузку команды. Если факт начинает расходиться с планом, важно понять причину. Один перенос оплаты не страшен. Пять переносов подряд — уже тенденция.
2. Сценарии вместо одного прогноза.
Когда ситуация неочевидная, я стараюсь держать минимум три варианта: базовый, хороший и плохой. Например, в продаже мы не считаем каждое коммерческое предложение будущими деньгами. Сделка имеет вероятность. Поэтому решение о найме нового сотрудника нельзя строить на фразе «у нас вроде пять клиентов на подходе».
Такой подход не убирает неопределенность. Он дает границы, внутри которых можно принимать решение.
Что не сработало в риск-менеджменте
Еще один риск, который я хорошо знаю по себе, — собственник становится главным страховочным тросом компании.
Возникает сложный клиент — подключаюсь. Сотрудник не справился — подхватываю. Конфликт — иду разруливать. На короткой дистанции это спасает ситуацию. На длинной компания привыкает, что любой серьезный риск в конце концов заберет собственник.
В какой-то момент я понял, что сам создаю риск зависимости бизнеса от меня.
Мы начали перестраивать проектный контур: у клиента должен быть ответственный менеджер, у задачи — срок и исполнитель, у проблемной ситуации — понятный уровень эскалации. Моя роль подключается там, где действительно требуется решение собственника.
Сначала это работало хуже, чем ручное управление. Люди ошибались, часть вопросов все равно возвращалась ко мне. Но без этого невозможно вырастить руководителей и освободить собственника от постоянной операционки.
Какие процессы стоит контролировать в первую очередь
Для малого бизнеса я бы выделил пять зон риска:
• деньги: платежный календарь, дебиторка, запас ликвидности;
• клиенты: зависимость выручки от 1-2 крупных заказчиков;
• команда: процессы, которые знает только один человек;
• продажи: реальная воронка вместо списка «перспективных лидов»;
• данные: доступы, резервные копии, CRM и права сотрудников.
Риск-менеджмент не требует отдельного департамента из десяти человек. В малом бизнесе достаточно раз в месяц задавать себе вопрос: «Что сейчас может больнее всего ударить по компании и узнаю ли я об этом заранее?»
Если ответ «узнаю, когда случится» — вот с этого риска и стоит начинать.
