О том, как сейчас нужно выживать бизнесу, перестать жаловаться, обратить внимание на госпрограммы и задуматься об оптимизации деятельности, рассказывает Евгения Буглакова, бизнес-стратег, управляющий партнер ASBA-консалтинг.
Проживаем пятый кризис
– Я говорю о среднем бизнесе, это мой сегмент, с которым работаю уже 20 лет.
Компания ASBA-консалтинг с 1995 года оказывает консалтинговые услуги для бизнеса, и с тех пор мы прожили несколько кризисов – в 1998 году, в 2008‑м, 2014‑м и 2020‑м. Во время последних кризисов всегда поднимается интерес к импортозамещению, потому что меняется курс, срываются логистические цепочки; в сегодняшней ситуации у нас появилась политическая составляющая, которая еще больше усугубляет сложность взаимодействия с импортом.
По данным открытых источников и собранной нами статистике, многие сферы промышленности зависят от импорта до 90%. Даже если конечный продукт – российский, то многие его компоненты – импортные. В 2014 году произошел всплеск интереса к импортозамещению: по некоторым данным, доля компаний, выбравших отечественное оборудование, составила 30%, а по сырью и материалам 22% компаний перешли на российские изделия. Это был весомый переход к использованию отечественного оборудования: 30% – большая доля. Потом произошел откат: в условиях жестких ограничений мы способны перейти на отечественное обеспечение, но при любой возможности снова склоняемся к импорту.
В 2017 году темп перехода к отечественным технологиям значительно снизился: только 7% предприятий перешли на российское оборудование против 30% тремя годами ранее; и 8% – по сырью и материалам против 22% в 2014 году.
То есть темп импортозамещения не наращивался, а сокращался – бизнесу проще было найти схемы обхода этого закона, изменить логистику, найти альтернативных поставщиков, чем создавать коллаборации с отечественным производителем.
На недавнем координационном совете предпринимателей Барнаула один из производителей торгового оборудования рассказал, что его предприятие находится на грани закрытия, потому что у него возникли проблемы с поставкой комплектующих, большинство из которых импортные. И я вспомнила, как на одном из совещаний в 2014 году, где обсуждалась только что стартовавшая программа импортозамещения, и мы говорили, как искать поставщиков и кооперироваться вместе, представитель этой же компании утверждал, что ему проще изменить логистику и найти другого иностранного поставщика, даже если это будет Азия, чем работать с российскими коллегами. Это живой пример того, что тогда мы не хотели следовать направлению импортозамещения, но сейчас вынуждены это делать на неподготовленной почве. Мы избегали сложностей, потому что избегали сложностей в прошлом, когда был временной задел. Поэтому я всегда говорю: прежде чем сетовать на то, что не заработала какая‑то правительственная программа, нужно посмотреть, что для этого было сделано внутри бизнеса.
Сегодня наш бизнес вновь по некоторым секторам на 90% зависит от иностранных поставщиков. И теперь интерес к импортозамещению можно разделить на две группы бизнеса: в первую входят те, кто потерял импорт как часть входящих поставок, если мы говорим о сырье, материалах, комплектующих, а также о запасных частях для оборудования, о самом импортном оборудовании и т. д. И вторая группа – это те, кто потенциально может занять место ушедших производителей сырья, материалов, упаковки, запчастей и оборудования.
И по 10-балльной шкале компании ставят оценки 6–7. То есть ситуация коснулась всех достаточно серьезно, основной причиной компании называют утраченную возможность приобретения импортных компонентов, которым теперь нужно искать замену, а она не всегда есть.
Мы провели опрос среди предпринимателей Алтайского края, которые, кстати, в отличие от импортозависимых регионов пострадали меньше: большинство отраслей промышленности нашего региона локализованы; у нас ниже, чем в среднем по стране доля компаний, использующих импортные технологии, к тому же в регионе превалирует сельскохозяйственный сектор. Но даже при этом 73,3% респондентов ответили, что используют зарубежные комплектующие и оборудование, а 82% компаний испытывают трудности с их закупкой. И сейчас либо бизнес все‑таки воспользуется освободившимися нишами, чтобы создать основу для устойчивого импортозамещения, либо мы уступим эту долю рынка азиатским компаниям, представителям тех стран, которые не участвуют в санкциях, и «серым» схемам ввоза.
Я часто вижу ситуации, когда у бизнеса существуют идеи и разработки, но в момент острой конкуренции выходить на рынок с ними дорого. А сейчас как раз то время, когда можно воспользоваться шансом.
Любое импортозамещение – это инвестпроект
– Мы на какой‑то момент выходим на замещение отечественными компонентами, а потом находим способы вернуться к иностранным поставщикам и снова откатываемся вниз по темпам импортозамещения. Хотя абсолютно невозможно обойтись без этих решений, потому что нереально все сразу импортозаместить.
Бизнес понимает, что любое новое замещение – это инвестпроект, и если это только идея, а не просто расширение производства, то ей предстоит длинный цикл реализации, а это несколько лет: проработка, строительство, оснащение оборудованием, запуск и тестирование продукта и т. д. Да, принимаемые правительственные акты направлены на форсирование. Кстати, у нас в работе запрос на разработку бизнес-плана коммерциализации проекта от производителя лекарственных препаратов, он с 1996 года занимается исследованием лекарственной формы, аналогов которой нет в мире. Производитель уже вложил совокупно порядка 1 млрд руб. в свои продукты. И последние два года оформляет разрешительные документы, проходит все стадии испытаний. А сейчас появился шанс ускорить процедуру регистрации – в Правительство Российской Федерации внесены предложения об ускоренной выдаче разрешений на лекарства. Можно надеяться, что этот проект получит возможность выйти на рынок быстрее. Конечно, здесь мы имеем другой аспект – риски для потребителей, потому что речь идет об условном допуске продукции на рынок. Но в рамках импортозамещения это как раз показательный пример.
Иногда мне кажется, что мы вернулись в 1990-е (в хорошем смысле слова), когда и бизнес, и консалтинг был на уровне «из уст в уста», где все делалось по знакомству.
Если в целом говорить о производителях, которые могли бы занять освободившиеся ниши, то замечу, что здесь не все так просто. Для того чтобы перестроить свое производство на дополнительные виды изделий, как правило, необходимы либо переналадка, либо замена частично или всей линии на производстве. При этом возникает вопрос: есть ли оборудование отечественного производства или поставки его из тех стран, которые не сформировали против нас санкции? Многие компании ищут возможность встроиться в создавшуюся ситуацию и готовы представить реальные инвестпроекты. Недавно к нам обратился инициатор инвестиционного проекта по производству промышленного оборудования для лесной отрасли, которое в большинстве своем импортное. Клиент увидел потенциал в собственном производстве этого оборудования – у него уже есть заказчики на пробную партию, и он готов развивать серийное производство такой техники для лесной промышленности. Следующий проект – производство растительных масел, авторы которого хотят создавать дополнительную добавленную ценность, продавая не исходное сырье, а перерабатывая его.
Наша компания проводит обзор отдельных сегментов экономики для того, чтобы найти ниши, которые могут быть интересными инвесторам. Здесь мы проделали работу по легкой, пищевой промышленности, автокомпонентам и семеноводству. Есть ниши, которые требуют значительных капиталовложений, в них большую роль сыграет крупный бизнес или частично – государство. Это относится к электронике, запасным частям, некоторым автокомпонентам и т. д. Есть также ниши, которые может занимать малый и средний бизнес – путем диверсификации производства со схожими с освободившейся нишей профилями, либо за счет уникального стартапа. Например, если это легкая промышленность, то мы понимаем, что справиться с производством современных синтетических тканей под силу гигантам. И, возможно, это не настолько привлекательный сегмент, потому что здесь есть заменители европейских тканей у наших азиатских контрагентов. А вот производство хорошей фурнитуры – вполне потенциальная ниша для малого и среднего бизнеса.
К слову, в пищевой промышленности возникла проблема в добавках и пищевых ингредиентах, а это целый пласт новой работы для химической отрасли. Но опять же – прерогатива крупного бизнеса и государственного интереса. Интересным бизнесом станут отдельные виды упаковки, которые мы потеряли, и аналогов им не было в России. Это вполне посильные варианты развития производства для среднего и, возможно, малого бизнеса.
Поставить «шкуру» на кон
– Предпринимательство – это риск. Как сказал известный публицист, экономист и трейдер Нассим Николас Талеб: предприниматель – это тот, кто ставит шкуру на кон. Сейчас, конечно же, добавляются новые риски, поскольку мы не можем прогнозировать, насколько рынок очистился и работает без иностранных участников. Мы видим, что некоторые «уходы» оказались условными и игроки находят способ вернуться на рынок. Вполне возможно, что ситуация изменится. Но, вместе с тем, с реальным уходом игроков появляются и возможности. Простой пример: ситуация с приобретением известной фастфуд-сети. Кроме того, сейчас благоприятное время для новых бизнесменов, потому что есть государственная поддержка: ежедневно выходят новые постановления о льготных кредитных ресурсах, стартовых деньгах-грантах и других формах поддержки для бизнеса. И, наконец, просто в бытовом смысле – сейчас ощущается необходимость кооперации в человечном плане. Если ранее все было через эффективность, поиск поставщика на основании сравнения ценовых предложений и сроков поставок и выбирали лучшего, то сейчас выбор происходит в переговорах, и надо сказать, что лучшие сейчас могут получить контракт на приоритетных условиях. Иногда мне кажется, что мы вернулись в 1990‑е (в хорошем смысле слова), когда и бизнес, и консалтинг был на уровне «из уст в уста», где все делалось по знакомству. Сейчас примерно та же история – кооперация идет на уровне человеческого общения.
Одна из особенностей настоящего времени – активизация общения власти с бизнесом. Кажется, еще Сократ сказал: кто хочет – ищет возможности, кто не хочет – ищет причины. Общаясь с бизнесом по господдержке, я убеждаюсь в этом много лет: действительно, у государства в последние годы появилось много эффективных госпрограмм поддержки, и предприятия, которые умеют в этом разбираться, активно этим пользуются.
Недавно я говорила с производителем сельхозтехники. На мой вопрос о том, какой господдержкой он пользуется и с кем он контактирует по этому вопросу в органах власти, мне назвали все возможные структуры власти: Российский экспортный центр, Торгово-промышленная палата (причем российская и региональная), управление по развитию предпринимательства, центр кластерного развития, министерства сельского хозяйства, промышленности и энергетики. То есть этот производитель задействует все возможные каналы. Он получает и монетарную, и немонетарную поддержку. Первая – это льготные кредиты, субсидии, лизинг. Вторая – участие в выставках, деловых миссиях, получение доступа к базам данных, и этим активно пользуются.
Сейчас бизнес не видит смысла в «длинных» инвестициях, и причина тому – отсутствие стабильности, большие предпринимательские риски, связанные с изменением внешних условий: процентной ставки банков, валютного курса и т. д. Бизнес можно понять – короткие инвестиции позволяют быстро окупить проект. В этом случае должны быть меры поддержки именно для системообразующих, наукоемких и инвестиционно емких отраслей, как то машиностроение, электронная промышленность, то есть те, где невозможно обойтись малыми вложениями и быстрой окупаемостью. Но, опять же, такие меры стимулирования уже предпринимаются со стороны Правительства РФ.
Амбициозный бизнес думает об оптимизации
– На мой взгляд, кризис – самое время для оптимизации, но все же выигрывают те, кто занялся оптимизацией системно в плановом режиме. Мы работаем на всю Россию и не ограничены территориально. Анализ ниш по секторам экономики, который мы проводим, включает в себя общероссийскую статистику, лишь отдельным разделом даем краткую справку для бизнесменов о нашем регионе, поскольку живем здесь. Замечу, что не стоит ждать от этого обзора каких‑то локальных рекомендаций, полезных отдельно взятому предприятию. Это скорее независимая аналитика с данными из открытых источников для того, чтобы увидеть картинку по интересующей нише с разных сторон. Это – информация для размышления, потому что дать общие рекомендации – все равно что измерить среднюю температуру по больнице, она будет 36,6. Анализ является основой для стратегирования: если бизнес далее видит в этой нише свой потенциал и возможности, то уже в индивидуальной работе мы начинаем углубляться: смотрим, какие ресурсы есть, в чем сильная сторона бизнеса, какие компетенции и каналы реализации имеются. Исходя из этих факторов, мы сращиваем потенциал с возможностями и уже совместно с командой на стратегических сессиях ищем варианты для выхода на новую нишу.
У каждого региона есть своя точка опоры, сильная сторона. Допустим, в Алтайском крае – аграрный бизнес и туризм. Целесообразно опираться на существующие ниши и достраивать вокруг кооперационные связи. Например, туризм – это потенциал для производства продуктов питания, косметики, продукции легкой промышленности и других сегментов, сопровождающих туристическое направление.
В нашем регионе существует проблема логистики, и она связана не только и не столько с туризмом. Если говорить о борьбе за центральную Россию, где раньше логистическое плечо в Европу было дешевле, чем на Алтай, нам было непросто работать с центральными регионами страны, но у нас осталась другая часть страны – Дальний Восток, и очень многие клиенты выстраивали стратегию с учетом восточных заказчиков. Сейчас, ввиду отсутствия поставок из Европы, наши производители смогут конкурировать и за центральный рынок РФ тоже.
Например, на одной из стратегических сессий клиент решил выйти на рынок центральной России, хотя его продукт был сложным по доставке и комплектации. И было решено создать промежуточный цех по отдельным компонентам под Казанью, некий логистический хаб со складом. Это стало очень эффективным решением для развития компании.
С оптимизацией бизнес-процессов мы работаем с 2002 года, и с тех пор каждый кризис я наблюдаю рост интереса к этому процессу. Один из недавних запросов от производителя меда и медовых композиций звучал так: «Евгения, пока все было хорошо, мы работали эффективно. Но наступила текущая ситуация, и хотя она нас почти никак не коснулась, сырье и продукт – внутренние, но организационно ситуация выбила нас из колеи, потому что бизнес-процессы не отстроены и хаотичны, мы не справляемся в режиме ручного управления, тем более когда в ежедневной рутине нужно принимать еще и антикризисные меры». Бизнес, который системно занимался оптимизацией, конечно, вошел в кризис более подготовленным.
Например, есть примеры бизнесов, владельцы которых – стратегически мыслящие бизнесмены, они из разных отраслей, но чрезвычайно дальновидные. На первом этапе нашего сотрудничества речь не шла об оптимизации, компании совершили интенсивный рост бизнеса через каналы продаж и продуктовую линейку. В 2020 году мы провели стратегическую сессию с каждой компанией, и запросы были очень схожими. Компании сделали ставку на кратный рост оборотов бизнеса в 2021 году. Мы проанализировали, подготовили дорожную карту, как прийти к желаемой цифре. Обе компании пришли к запланированным результатам, даже превзойдя их. У одной из компаний по факту рост составил 130%, у второй – 50%, и это был значительный прирост. В конце 2021 года оба владельца бизнеса обратились ко мне с запросом, что на 2022 год компании не будут планировать рост, а ставят задачи по оптимизации процессов. Так рассуждают не очень часто, ведь обычно амбициозные бизнесмены стремятся нарастить бизнес, занять большую долю рынка и т. д. Мотивация наших собственников была такая: рост возможен до определенного предела, дальше этот рост начинает «сжирать» экономику компании и все ее ресурсы. И последующий рост будет невозможен, если не наладить процессы внутри предприятия. Общаясь с этими бизнесменами уже в текущей ситуации, я отчетливо вижу, как своевременно был принят курс на оптимизацию. Ведь даже несмотря на то что за первый квартал внедрено далеко не все из запланированного, обе команды оказались готовы к ситуации нестабильности и ментально, и организационно. Такие стратегические мысли радуют.
Оптимизация означает достижение того же или лучшего результата с наименьшим количеством усилий.
Безусловно, оптимизировать в кризис – это как резать по живому. Сам процесс оптимизации предполагает два варианта. Первый – если бизнес уже вошел в зону турбулентности, то ситуация требует жестких решений: сокращения непрофильных активов, передачи на аутсорсинг вспомогательных процессов, сохранения основных компетенций и просчета «точки смерти» – порога, при котором у бизнеса есть риск закрытия и банкротства, но лучше посмотреть этому страху в глаза. Второй подход – планомерный, с выстраиванием стратегии, изучением вектора развития, поиска оптимальной организационной структуры, анализа функционала персонала, исследованием бизнес-процессов с последующими предложениями в каждом конкретном случае, включая альтернативные выходы для развития бизнеса. Иными словами, плановая и последовательная оптимизация без стратегии невозможна.
Речь идет не о секвестировании бюджетов, урезании статей расходов. В менеджменте оптимизация означает достижение того же или лучшего результата с наименьшим количеством усилий. Поэтому, когда мы говорим про оптимизацию бизнес-процессов, то имеем в виду, что необходимо вообще определить, какой результат бизнес-процессов получает организация в текущем моменте времени, какое целевое значение ожидается от бизнес-процессов. И только тогда составить дорожную карту по переходу от текущего к ожидаемому значению. Это и есть задача по оптимизации. Независимо от отрасли путь к оптимизации схематично можно выделить типовыми шагами. Все начинается с формирования стратегии. Бывает, что у организации ее нет вообще: это случается у бизнеса в возрасте до 10–15 лет, чаще – у малого и среднего бизнеса, занимавшего рынок стихийно. То есть попадался пустой «пазл», владельцы вкладывали в него свой бизнес. И порой к десятому году жизни (условно) компания сталкивалась с необходимостью выбора какой‑то специализации, так сказать, «нишевания» своего продукта и опорой на целевую аудиторию. Затем под сформулированную стратегию необходимо определить бизнес-процессы и их матрицу для того, чтобы привести компанию к желаемому результату. И вместе с бизнес-процессами построить организационную структуру, которая будет удовлетворять процессам, нужным компании. На следующем этапе строится система целевых показателей для бизнес-процессов верхнего уровня: производственных, создающих добавленную ценность и зарабатывающих деньги для компании; процессов менеджмента, которые являются создающими свод законов и правил для производственных процессов; поддерживающих процессов, необходимых для того, чтобы обеспечить процессы менеджмента сырьем, материалами, оборудованием, персоналом, инфраструктурой.
Далее мы определяем целевые показатели результативности процессов: что мы будем считать удовлетворительным результатом для функционирования этого процесса. Всем привычно и знакомо понятие KPI – но это индивидуальный показатель деятельности. Нас же в процессном подходе интересует именно результат деятельности всего процесса, независимо от того, сколько людей в нем задействовано и какие подразделения в нем принимают участие. Установление таких показателей позволяет избежать границ ответственности между отделами, процессный подход строится на их взаимодействии. На следующем этапе прописываются регламенты осуществления процессов – в идеале так, как есть в момент, но бывает, что прописываются желаемые модели. Здесь желательно усмирить фантазию. На прописанной схеме процесса очень удобно наблюдать излишние или дублирующие операции, те операции и этапы, на которых есть риски сбоя процессов и недостижения целевых значений.
После такого анализа рисков по процессам можно построить оптимизированную модель процессов, и это собственно – пятый этап оптимизации бизнес-процессов. Но, для того чтобы все зафиксировать и система при этом оставалась живой, нужно обязательно закончить проект созданием системы постоянно действующих улучшений. Знакомая нам по советской истории система рацпредложений – один из компонентов такой системы постоянных улучшений. На самом деле ее роль гораздо шире – это опция внутренних аудитов в компании, когда специально определенные люди, кадровый резерв компании, обученный проводить аудиты, наблюдает за тем, как функционируют оптимизированные процессы и совместно с владельцами процессов вырабатывают предложения по их улучшению и дальнейшей оптимизации.
Тогда систему оптимизации можно считать законченной. Вот о чем я говорю в смысле оптимизации процессов, потому что простое урезание бюджетов, секвестирование статей – это временные меры, необходимые в кризис, но, к сожалению, они не дают системного эффекта. Я говорю про цикличность, системный подход и постоянный рост результативности.
Точку опоры даст лидер
– Давать рекомендации, как действовать в кризисной ситуации – неблагодарное дело. Самое главное – сохранять ценностные человеческие качества в любом контексте. Поддержка сейчас нужна каждому – и руководителю, и членам коллектива. На лидере лежит главная ответственность за то, какую точку опоры он даст своим сотрудникам. Что касается бизнеса, то желаю всем бизнесам антихрупкости.
«Антихрупкость – совсем не то что эластичность, гибкость или неуязвимость. Гибкое либо эластичное противостоит встряске и остается прежним; антихрупкое, пройдя сквозь испытания, становится лучше прежнего» (Н. Талеб «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса»).
Записала Ирина КРИВОШАПКА
