Управление непрерывностью бизнеса – тема не новая. К середине 2000‑х были сформированы соответствующие стандарты и системные основополагающие документы, касающиеся непрерывности бизнеса. И сегодня ее активно применяют крупные компании в систематизированном виде. Но, несмотря на важность и относительную развитость вопроса, для очень многих развитых и больших компаний СНГ подход к управлению непрерывностью бизнеса (ВСМ) является достаточно формальным.
Управление непрерывностью бизнеса (Business Continuity Management, BCM) является частью вселенной процессов управления устойчивым развитием, которое охватывает все аспекты и темы в рамках обеспечения долгосрочной устойчивости компании на рынке. В него входят и актуальные сегодня процессы ESG (аспекты окружающей среды, общества и структурного управления), а также процессы управления непрерывностью, которые отвечают на критические для бизнеса ситуации, катастрофические риски, те самые «черные лебеди», с которыми мы сталкиваемся сейчас все чаще. И сегодня мы поговорим о вариантах грамотной подготовки и реагирования на катастрофические события.
Любую массированную для компании или для рынков нагрузку, превышающую их нормальный уровень реагирования и угрожающую их долгосрочной устойчивости, мы можем обозначить как критическую и чрезвычайную ситуацию. Сегодня это не только техногенные катастрофы естественного характера, о которых мы привыкли думать, когда говорим о чрезвычайной ситуации, но и, например, боевые действия и террористические акты – ведь по всему миру регулярно происходят локальные конфликты, и для бизнесов, которые находятся на соответствующих территориях, это, безусловно, чрезвычайная ситуация. Кроме того, конец прошлого и текущее столетие оказались щедрыми и на реализацию рисков резких общественно-политических изменений, а также вытекающих из обусловленных глобализацией общественных настроений и действий. Подобные общественно-политические изменения и реакции, в том числе и обычная сегодня «культура отмены», также создают для определенных бизнесов и сообществ чрезвычайные ситуации.
Затянувшийся период пандемии – это также стрессовая нагрузка на бизнесы и рынки и яркий пример такой катастрофы, с которой тоже надо работать в рамках построения ВСМ. Пожалуй, к возможным факторам катастрофических рисков можно отнести и некоторые кибер-угрозы.
В тематике ВСМ разработано множество рекомендаций и стандартов, как локальных, для определенных регионов и стран, так и отраслевых, в частности, для финансового сектора, телекома и пр. В целом, они отвечают принятым международным стандартам системы менеджмента качества ISO, согласно которой ВСМ – это целостный процесс управления, который выявляет потенциальные угрозы и последствия для бизнеса c целью его поддержания и восстановления в случае катастрофических событий (очень похоже на определение процессов управление рисками по существу). Цель такого упражнения – создать организационную устойчивость в достаточно долгосрочной перспективе с учетом возможности эффективного реагирования, которое защитило бы все заинтересованные стороны, а также репутацию, бренд и деятельность по созданию ценностей. Очень широкое определение? Совсем нет. Сегодня благодаря информатизации, глобализации и цифровизации общества все эти аспекты бизнеса взаимосвязаны.
Основная цель развития непрерывности бизнеса состоит в том, чтобы дать руководству или собственнику возможность поддержать свою компанию и заинтересованные стороны в чрезвычайной ситуации и позволить продолжать управлять бизнесом в неблагоприятных условиях, желательно с хорошими долгосрочными прогнозами и перспективой. То есть речь идет о том, чтобы подготовить бизнес к столкновению с любыми разрушительными инцидентами, которые в противном случае способны его разрушить. Внедрение системы управления непрерывностью бизнеса позволяет более гладко пройти те катастрофические события, которые, к сожалению, все чаще возникают в разных отраслях и точках мирового рынка.
Почему сегодня это важно?
В связи с бумом и развитием информационных технологий и технологий вообще темпы изменений растут. То, что раньше происходило крайне редко, когда катастрофы в основном ассоциировались с техногенным характером или были естественными, сегодня, в связи с тем что мы живем в быстро меняющемся мире, стало происходить гораздо чаще, а природа катастроф стала более разнообразной.
Остановимся «крупными мазками» на том, что на практике означает система управления непрерывностью бизнеса и что значит обеспечить последовательное и своевременное восстановление после реализации катастрофического риска.
Как минимум возможность разработки эффективных процессов и процедур ВСМ подразумевает, что руководство компании очень хорошо знает свой бизнес: его ключевые процессы, узлы и роли, слабые и сильные стороны, взаимосвязи внутри и снаружи компании. Только имея детальное представление о собственном бизнесе, можно установить, какие риски могут угрожать организации и насколько она к ним готова, чтобы затем наметить возможный курс действий по реагированию на них. Большинство из катастроф не поддаются управлению – снизить вероятность их возникновения до нуля невозможно, поэтому работать можно только с последствиями, и для понимания их потенциально возможных спектра и глубины нужно досконально понимать свой бизнес и вселенную соответствующих рисков.
Только имея детальное представление о собственном бизнесе, можно установить, какие риски могут угрожать организации и насколько она к ним готова, чтобы затем наметить возможный курс действий по реагированию на них.
Для выстраивания соответствующих процессов и процедур необходимо определить роли и людей в команде, которые должны по роду своей деятельности стать ответственными за те или иные участки в рамках реагирования, и официально это закрепить. Не менее важно и определить источники возможной поддержки, потому что от их наличия, качества и проработанности во многом зависит эффективность программ по реагированию и управлению непрерывностью бизнеса.
Имея на руках качественный анализ возможных угроз и ключевых функций, блоков и процессов, необходимо разработать планы и алгоритмы, содержащие конкретные шаги по физическому и информационному восстановлению и дальнейшему возобновлению бизнеса, включая все необходимые взаимосвязи, логистические и финансовые цепочки. Все вышеперечисленные разработки, находки, взаимосвязи должны быть оформлены в набор вполне прикладных нормативных процедур. Как правило, формальные планы и процедуры ВСМ разрабатывают только для крупных компаний, поскольку маленькие – сами по себе более гибкие и простые с точки зрения бизнес-процессов, но, на мой взгляд, хотя бы небольшой план по реагированию на кризис нужен любому бизнесу, как часть его живого «иммунитета» или подушки безопасности.
Допустим, организация решает, внедрять ли ей ВСМ, и ответ – неочевиден. Подтолкнем ее к такому правильному с точки зрения стратегии и управления рисками решению. Выше уже было сказано, что базовым этапом является понимание бизнеса и его среды, выявление ключевых точек опоры и угроз внутри и снаружи, включая технологические узлы, процессы, операции, партнеров, вовлеченных сторон и условий рынка. Даже уже только один этот этап для бизнеса чрезвычайно полезен своими «находками» в вопросах потенциального повышения эффективности, устранения «зоопарка белых слонов» и подготовки к «серым носорогам».
Когда срабатывает чрезвычайная ситуация, наличие балласта и дополнительных хронических угроз может оказаться действительно критичным. Уже только такая очистка и настройка бизнес-системы при минимальных вложениях ресурса может дать колоссальный эффект для обновления, роста и улучшений. Этап же моделирования стратегий реагирования и альтернативных стратегий восстановления и развития сам по себе может стать толчком для развития новых направлений, которые в потенциале дают не только диверсификацию и устойчивость – но и рост бизнеса даже в стандартных условиях.
Кроме того, процесс разработки и тестирования планов задействует множество функций и систем и сам по себе является командо- и культурообразующим, поскольку локальные планы реагирования по функциям складываются в интегральную систему. А культура непрерывного совершенствования и устойчивости с постоянной обратной связью, контролем эффективности, тестированием применимости и полезности, корректировкой по результатам постоянных обновлений внутри среды компании – закладывает и поддерживает прочный фундамент для устойчивости и эффективности любой бизнес-системы. Культура – это в первую очередь осведомленность всех сотрудников компании, не только топ-менеджеров или ответственных за поддержание этих планов, о необходимых шагах по недопущению и решению кризиса, и поддерживать ее можно только путем постоянных тренировок, напоминаний и обновлений.
Что же касается плана по обеспечению непрерывности – без описанных шагов, обеспечивающих его актуальность, он не станет рабочим инструментом бизнеса: при смене ключевых вовлеченных лиц или при реорганизации бизнеса, внутренних организационно-ролевых моделей, изменений нормативов – этот план просто умрет в архивах.
Исследование, проведенное в 2000‑х (а с тех пор мало что изменилось), показывает, что для компаний, которые попадали в ситуации катастроф, в зависимости от их реакций различались эффекты на стоимость их бизнеса, репутацию и бренд: те организации, которые попадали в кризис, но достаточно быстро восстанавливались, вырастали в цене, потому что их стейкхолдеры понимали, что у компании высокая устойчивость и хороший «иммунитет» и в нее стоит вкладывать; те же компании, которые оказывались в точно такой ситуации, но эффективно среагировать не могли, – теряли в своей стоимости безвозвратно. Полагаю, что описанные выше преимущества наличия планов ВСМ достаточно весомы, чтобы заниматься этим вопросом.
В современном мире очень важно знать своих стейкхолдеров, заинтересованные стороны.
Но что делать в ситуации, когда время упущено: кризис уже наступил, а плана не было.
Как практик, я считаю, что даже в такой ситуации, когда столкнуться с катастрофическими рисками и собственными «узкими местами» уже пришлось в реальности и планы реагирования и альтернативные стратегии разрабатываются «с колес», – все равно есть как минимум один шаг или элемент ВСМ, который может помочь и сработать как в короткой, так и в долгосрочной перспективе: в современном мире очень важно знать своих стейкхолдеров, заинтересованные стороны. Их бывает очень много: кредиторы, акционеры, государство, сотрудники и их семьи, муниципалитеты и региональные власти, партнеры и так далее, поскольку любой бизнес, даже самый маленький, является частью сообщества. И если он существует, особенно достаточно долго, это означает, что он этому сообществу нужен: может давать продукт, рабочие места или репутацию, например, городу. И понимая, какие есть взаимные цели, процессы в соответствии даже с уже реализовавшимися рисками у всех интересантов этого бизнеса, – можно достаточно оперативно выстроить совместные и взаимовыгодные планы восстановления. Это актуально даже в тех ситуациях, когда чрезвычайная ситуация уже наступила, и уж точно станет хорошим заделом на будущее в нашем сетевом мире.
Поэтому изучайте свою организацию, бизнес, среду. Чем лучше вы их понимаете – тем лучше вы ими управляете, тем более устойчив в долгосрочной перспективе ваш бизнес, а в конечном итоге – экономика и сообщество. Управление рисками и ВСМ – это только один небольшой аспект анализа и управления, который тем не менее может стать первым шагом в успешной «дороге в тысячу ли».
Ирина Андропова, независимый эксперт
