М.: Эксмо, 2021. 224 стр.
Все‑таки книги, написанные отечественными бизнесменами, отличаются от того, что пишут их зарубежные коллеги. Наши бизнесмены – бесхитростные. В этой бесхитростности есть шарм.
Автор книги «Что убьет твой бизнес?» – практикующий предприниматель Александр Саяпин – читал Ицхака Адизеса (популярный бизнес-консультант), но честно говорит: надо бы тут было по Адизесу поступить, но у меня как‑то не пошло.
Саяпин, основатель агентств недвижимости, консалтинговой фирмы и бизнес-инкубатора, пишет о кризисах своих бизнесов, которые, по всем западным теориям, должны были случиться и не случились. А случились другие.
Кризис открытия – это то, что предшествует появлению бизнеса. Желание начать свое дело есть у многих, но оно далеко не всегда переходит в реальные действия. По статистике, говорит Саяпин, 70% молодых людей, которые хотели бы заниматься бизнесом и даже имеют для этого идеи и возможности, не идут дальше разговоров и бизнес-планов. Потому что боятся: нет гарантий успеха предприятия и возврата вложений.
Саяпин считает, что задатки коммерсанта закладываются в человека природой, но они еще обязательно должны быть выращены его семьей. С автором книги так и случилось: одна бабушка занималась продажей корабликов, которые он в детстве вырезал из дерева, и возвращала ему деньги от их реализации (как выяснилось уже позже, бабушка ничего не продавала, но ребенок об этом не знал, трудился на совесть и гордился, что сам зарабатывает деньги). Другая его бабушка платила юному Саяпину за помощь по хозяйству. Порой за день ему удавалось заработать 3 рубля (мороженое тогда стоило 15 копеек). Все это, пишет Саяпин, укрепило его предпринимательскую жилку.
Так что бизнесменов надо воспитывать. А преодолеть кризис открытия можно только одним способом: отбросить страх и ни в коем случае не затягивать с реализацией бизнес-идеи.
В теории, конечно, нужно проработать нишу, в которой бизнесмен собирается открывать дело. Но сам Саяпин так не делал. В студенческие годы он много экспериментировал, однажды решил заработать на продаже цветов к 8 Марта. Закупил оптом машину роз (один цветок за 70 рублей). По планам, надо было реализовать 1000 штук. Но помещенные на склад цветы пожухли (слишком тепло там было), их реанимировали в ведрах со снегом. Вторая беда этого проекта – спрос оказался низким. Саяпин продал только 100 роз с маржой 100%. Но не сдался, а пошел продавать цветы с небольшой наценкой по ближайшим офисам. Всего продал 600 роз. Остальные раздарил преподавателям университета. Проект вышел в ноль. Вывод: все‑таки неплохо перед началом изучить свойства товара и объем рынка.
Перейти от слов к делу потенциальному бизнесмену обычно мешает отсутствие денег или страх с ними расстаться. То есть кризис открытия упирается в стартовый капитал. Люди боятся лишиться своих денег и не начинают строить бизнес. При этом они с легкостью тратят средства на покупку одежды и гаджетов.
Автор считает, что у этой проблемы четкий психологический характер. И предлагает такое решение проблемы: чтобы не бояться вкладывать деньги в бизнес, нужно воспитать в себе хладнокровное отношение к течению финансовых потоков. Один из методов воспитания: выработать привычку отдавать часть средств на благотворительность. Получателем может стать любой фонд или организация, которая нуждается в деньгах. Определите объем средств, которые вы готовы отдать безвозмездно. Это не столько возможность сделать доброе дело, сколько моральная подготовка. Вы знаете, что деньги, пущенные на благотворительность, к вам не вернутся. По сути, вы отдаете их в никуда. Постепенно расставание с деньгами входит в привычку. Это становится приобретенным навыком и в нужный момент поможет. Автор считает этот инструмент одним из самых действенных в воспитании характера успешного предпринимателя.
Бизнес открыт. Следующий кризис – кризис вложения, то есть ситуация, при которой руководитель компании неохотно тратит деньги на развитие проекта. Он сводит к минимуму количество персонала, урезает бюджет, экономит каждую копейку. Это тормозит или даже парализует развитие компании.
Совет по преодолению этого кризиса: до открытия компании создать фонд и наполнять его деньгами. Определите процент, который будете откладывать для реализации своей бизнес-идеи. Приучите себя отправлять в него часть денег с любой прибыли. Откладывайте с зарплаты, подработки, наследства и возврата долга.
И вообще, лучше начинать бизнес со 100 тысячами рублей в кармане, чем с десятком миллионов. Имея на старте проекта на руках сразу большую сумму (полученную, например, за счет продажи квартиры – как сделала знакомая автора), предприниматель начинает тратить их на не самые нужные вещи и не стремится заниматься налаживанием бизнес-процессов.
Автор считает, что нельзя создавать бизнес в кредит. Потому что бизнес, построенный на заемные средства, имеет недостаток, который кроется в голове предпринимателя. Эта ситуация обратна кризису вложений: в этом случае основатель компании понимает, что рискует чужими деньгами, поэтому в бюджете подобных проектов возникают лишние статьи расходов: аренда дорогого офиса, покупка машины, наем секретарей. Да и сам предприниматель в этом случае не замотивирован работать на результат.
Брать кредит на открытие дела надо только в том случае, если у предпринимателей появилась реально интересная идея из области «голубых океанов». Речь идет о нишах со стремящейся к минимуму конкуренцией и большими перспективами развития. Если такая идея возникла, необходимо быстро запустить проект, пока с чем-то подобным не стартовал кто-то другой. В такой ситуации имеет смысл привлечь заемные средства. Но если вы задумали открыть очередное кафе или салон красоты – не берите кредиты!
Кризис выхода на рынок. Определить, на самом ли деле вы нашли новую неизведанную область, «голубой океан» или ваша идея (товар) просто никому не нужны, – заранее фактически невозможно.
Поэтому чаще всего предприниматели выходят на уже известные конкурентные рынки. На практике, уверяет автор, многие, прежде чем открывать свою фирму, идут работать в аналогичную компанию. Они смотрят изнутри на бизнес-процессы, заимствуют шаблоны, вникают в технологии. Кое-кто работает таким образом несколько месяцев, а некоторые даже несколько лет, а потом увольняются, чтобы открыть свою фирму. Но сам автор так не делал. Ему вообще кажется, что тут попахивает воровством.
Он считает, что можно пойти другим путем. Необязательно устраиваться в какую-то компанию, чтобы понять технологию работы. Идеальный способ – найти ментора. Просто пообщавшись с опытными людьми, можно обойти основные препятствия и уберечь голову от множества шишек.
Совет автора: поговорите с людьми, которые уже работают в этой отрасли. Только скажите им прямо, что планируете заняться бизнесом и вас заинтересовала эта ниша.
Менторство, желание обучать менее опытного человека часто побеждает в предпринимателях эгоистичное желание единолично владеть информацией. Ментор должен быть на порядок выше ученика, но между ними не должно быть пропасти. Работа с ментором – это прежде всего дань чужому опыту и восхищение чужими достижениями. У каждого человека есть потребность в признании. Для менторов рассказ об их опыте на самом деле не будет стоить ровным счетом ничего, а предпринимателям подобное общение сэкономит очень много сил и денег.
Опытные бизнесмены тоже нуждаются в наставниках, еще более значимых фигурах на рынке. В подобных союзах выгода от общения может исчисляться десятками миллионов рублей. Как правило, в случаях, когда нет прямой конкуренции, люди охотно помогают своим коллегам.
Конкурентное преимущество. Если вы открываете бизнес в высококонкурентной нише, надо думать о конкурентных преимуществах. Это не всегда что‑то материальное. Например, Саяпин конкурентным преимуществом своих агентств недвижимости называет честность. «На фоне компаний, которые привирали о транспортной доступности, расположении объектов, мы проигрывали. Наши предложения казались не такими соблазнительными. Но когда люди приезжали смотреть наши объекты, они видели полное совпадение объекта с заявленными параметрами. Эта концепция нравилась и клиентам, и сотрудникам».
Офис. Нужен ли молодому бизнесу офис? Это зависит от проекта (сам автор первый год работы своего агентства обходился без офиса). В любом случае держать офис, который сам себя не рекламирует, Саяпин считает непозволительной роскошью.
Если в проект вложено много денег, лучше приобрести офис в собственность. Особенно это актуально, если речь идет о дорогостоящем ремонте или когда бизнес завязан на трафике клиентов. С арендой в таком случае связываться опасно: автор приводит ряд случаев, когда владелец помещения выбрасывает из него успешный бизнес, чтобы эксплуатировать отремонтированные арендаторами помещения и использовать «нагретый трафик».
Офис должен быть не самым спартанским, но без максимализма. Принятая норма – 7 кв. метров на человека, ее и надо придерживаться. Если у вас пять человек, то не нужен офис больше 35 кв. метров.
Кстати, автор считает: чтобы добиться узнаваемости, надо начать рекламу бренда до открытия офиса, а не после.
Следующий классический кризис – стратегический. Это ситуация, при которой компания достигает результатов в краткосрочной перспективе, но теряет позиции на рынке в долгосрочной. В собственной карьере автор таким кризисом считает открытие отделов по сдаче недвижимости в аренду. Выбранная стратегия оказалась эффективна лишь в краткосрочной перспективе. Из-за большого количества сделок по аренде (три-четыре в день) их было сложно отслеживать. Не было понимания, сколько реально фирма зарабатывает. Сотрудники из-за слабого контроля начали мошенничать – скрывать сделки, забирая комиссию себе.
В итоге автор признал провал: привлекли много клиентов, но не смогли поддерживать дисциплину и лояльность риелторов. Решение проблемы: закрытие отделов аренды.
Кризис масштаба – ситуация, при которой компания пытается реализовать слишком большое количество бизнес-направлений. В какой‑то момент компания автора занималась куплей-продажей, арендой, регистрацией и юридическим сопровождением сделок, геодезией, сопровождением в судах и оценкой. Фирма рекламировалась во всех районах Москвы и Московской области. Эффект был: появилось много клиентов. Но увеличились издержки на транспорт, уменьшилось продуктивное время сотрудников. Компании не хватало ресурсов, чтобы все охватить.
Выяснилось, что широкий охват не гарантирует соизмеримую прибыль. В итоге усилия и вложения оказываются неоправданными. Финансовые потоки были направлены на обеспечение деятельности, которая себя не окупала.
Чтобы преодолеть кризис масштаба, следует выбрать направления, в которых компания действительно сильна. Быть лидером на небольшой территории или оказывать одну услугу лучше остальных – выгоднее, чем распыляться на широкие охваты. На практике автор составил таблицу, в которой сравнил прибыльность различных услуг и территорий. Большинство направлений были упразднены. Автор оставил в качестве региона присутствия сначала 10 районов Московской области, потом 5, потом 3. В конечном итоге у его фирмы остались всего три области деятельности в одном районе Подмосковья, это приносило 85% доходов. В течение полугода прибыль компании выросла в три раза.
Кризис VIP-клиентов. Все компании мечтают заполучить VIP-клиентов. Считается, что это увеличит доверие к фирме у широких клиентских масс: если бизнесу отдает предпочтение такой человек, значит, проект действительно заслуживает внимания. Кажется, что VIP-клиенты несут бизнесу одну лишь пользу. Автор, исходя из своего опыта, считает, что это не так.
Во-первых, VIP-клиенты, несмотря на жизнь на широкую ногу, стремятся многое получить бесплатно. Они привыкли платить не деньгами, а своей известностью и влиянием. Во-вторых, одна оплошность с VIP-клиентом, и все радужные перспективы сотрудничества оборачиваются кошмаром. Неважно, кто виноват в случившемся, отдуваться будете вы и ваша компания.
Кризис персонала. Компания-младенец быстро развивается. Ей не хватает квалифицированных сотрудников. Но найти квалифицированные кадры практически негде – чаще всего люди с хорошим образованием и специальностью заняты своим делом. Им незачем менять профессию.
Кроме того, профессиональные сотрудники знают себе цену. Они хотят получать адекватную зарплату, но молодая компания не всегда в состоянии ее предложить. Еще одна проблема – предприимчивость подобных специалистов. Они работают сами на себя. Если вам удается заполучить сильного сотрудника-универсала, нет никакой гарантии, что он проработает в вашей компании долго. Ситуация в области недвижимости обостряется из-за того, что порог входа в эту нишу невысок.
Вариантом преодоления этого кризиса автор считает дробление универсальных процессов на подпроцессы. Для каждого отдельного подпроцесса проще найти исполнителя: кто-то ищет недвижимость и составляет базы, кто-то работает с клиентами и показывает им объекты, кто-то рекламирует компанию и т. д. Но что хорошо в теории, тяжело реализовать на практике. В случае, когда обязанности у сотрудников разбиты, система становится более сложной и неповоротливой.
Каждая компания мечтает снизить текучесть кадров или избежать ее вовсе. И все понимают, что надо делать: серьезно подходить к отбору персонала. Совет звучит просто, но его трудно исполнить.
Автор при наборе сотрудников использует тесты. Один из них такой: вы просите человека представить свою жизнь через 10–15 лет. Пусть кандидат в подробностях опишет любой его будний день в будущем. Как и где он просыпается, куда идет, на чем передвигается. Важно, чтобы человек привел как можно больше подробностей – детали не дают ему быть неискренним. В какой-то момент кандидат проговаривается, например, говорит, что хочет начать свое дело, или мечтает о работе в гигантской корпорации, или переехать в другую страну. По этой информации мы можем сделать вывод, собирается ли сотрудник работать у вас год или всю жизнь.
Сразу предупреждайте кандидата о правилах игры. В каждой компании существуют свои устои и порядки. Они в основном прописаны в трудовом договоре, но лучше проговорить все моменты устно и обсудить их с соискателем. Если, выслушав все правила и ограничения, человек с ними согласится, высока вероятность, что он осознанно устраивается в вашу компанию.
Создавайте стабилизационный фонд. О его существовании нужно прямо на собеседовании предупредить соискателя. Автор сразу обговаривает с сотрудниками, что 5% от их зарплаты будет уходить в этот фонд и храниться там на случай непредвиденных ситуаций. Неверно заполненные документы, необдуманные действия сотрудников могут привести к последствиям, за которые фирме придется платить. И для того, чтобы компания не несла внеплановых убытков, она блокирует на время 5% из зарплат работников. Если у сотрудника в этом фонде набирается крупная сумма, она частично выдается ему – перед отпуском, на Новый год или при появлении личных проблем. Если сотрудник увольняется и в его работе не было значительных нарушений, то эти деньги он получает полностью. Такие меры, пишет Саяпин, удерживают и от воровства. Человек понимает, что если у него в стабилизационном фонде лежит 400 тысяч рублей, то, украв у компании 100 тысяч, он потеряет в 4 раза больше.
Контроль и мотивация. Переводите сотрудников на пользование только рабочими телефонами, которые привязаны к CRM-системе (Customer relationship management), пишет Саяпин: «Все разговоры записываются – это мы объясняем необходимостью проверки качества работы с клиентами».
Автор ввел в практику систему тайных покупателей: «Сейчас есть множество сайтов, где за небольшие деньги вы можете нанять людей, которые придут к вам в офис под видом клиентов. Они предлагают откат нашим сотрудникам, а мы наблюдаем, согласятся те или откажутся. Таким образом мы проверяем риелторов на честность».
У тотального контроля есть и обратная сторона. Напуганные сотрудники становятся безынициативными, подавленными и аморфными.
Рейтингуйте сотрудников. Рейтинги добавляют в рутинный рабочий процесс эффект соревнования. Правда, помимо достоинств у рейтингов есть серьезная демотивирующая составляющая. Как правило, лидерами становятся одни и те же сотрудники. Несколько сильных специалистов соревнуются между собой. Отрицательный эффект дают заключительные позиции рейтинга. Когда человек оказывается на последнем месте, он опускает руки. Поэтому надо делать длительные и многофакторные рейтинги, чтобы у коллег был стимул исправиться.
Если сотрудник пару раз оказался на последнем месте рейтинга, логично с ним расставаться. Но мы, пишет автор, даем таким работникам последний шанс – так называемые «объятия ангела». Глава фирмы проводит с этим человеком один день. По опыту Саяпина, сотрудники показывают в этот день совершенно другой уровень работы, который и для них самих может оказаться открытием. Два из трех в итоге все равно увольняются. Но один остается.
Также важно понимать, для чего работнику деньги. Основная часть населения (95% – уверяет автор) делится на 4 категории: эгоисты (люди, которым важны круглые суммы на счету, слава, саморазвитие и самолюбование); семьянины (у них семья стоит на первом месте); безопасники (эти люди боятся будущего и готовы получать зарплату в два раза меньше, лишь бы это было стабильно); конформисты (им важен удобный график, возможность ездить отдыхать и т. д.).
Если человек на собеседовании говорит, что, заработав деньги, он купит себе новую машину, то Саяпин сразу спрашивает: какую? Если кандидат выбирает минивэн, понятно – это семьянин. Если новую Audi – эгоист. Если же человек скажет, что отложит эти деньги на будущее, – это безопасник. Исходя из потребностей человека, в дальнейшем надо предлагать работнику те бонусы, которые ему нужны. Конформисту сделать удобный график. Семьянину – билеты в цирк или зоопарк за счет компании. Если это эгоист, то при любом удобном случае надо ставить его в пример и вешать его портрет на доску почета. Безопасника нужно поощрять пенсионными планами и страховкой.
От каких сотрудников надо избавляться? По матрице BCG (Boston Consulting Group) все работники делятся на четыре категории: «новички» (еще непонятно, как себя проявят в перспективе); «дойные коровы» (работают стабильно, на них держится основная прибыль); «звезды» (круто выстреливают и требуют к себе особого подхода); «собаки» (чем-то недовольны, не приносят особой прибыли и держатся на прежних заслугах).
Четвертую категорию людей необходимо обнаруживать, обезвреживать и без сожаления убирать из компании. Коллектив – как фрукт, если начинает где‑то портиться, то вскоре может сгнить целиком, пишет автор.
Нельзя допускать выгорания своих сотрудников. Поэтому надо всегда ставить им задачи на максимуме их компетенций. Задача для сотрудника должна быть трудная, интересная и в то же время не слишком сильно превышающая его потенциал. Если человек хочет получать много денег (скажем, сейчас получает 100 000, а мечтает о 200 000 рублей), не надо говорить, что это невозможно, нужно составить для него личный план: что он должен совершить (количество звонков, встреч, заключенных договоров), чтобы достичь нужной зарплаты. Главное тут – показать сотруднику, что фирма даст ему новые знания и компетенции и, если он будет их применять и прилагать усилия, его доходы вырастут.
Уже в процессе работы, понимая человека, нужно попросить его написать пять-шесть вещей, которые он любит делать ежедневно, и вещи, которые ему не нравится делать (не только в работе, а вообще). Эта задача кажется простой, но на практике это совсем не так. Когда список составлен, те вещи, которые сотруднику не нравятся, надо делегировать другим, а те, что нравятся, провоцировать делать больше.
Кризис идей. Постепенно компания достигает предела развития. Цель, которую основатель бизнеса преследовал при создании компании, изживает себя. Двигаться вперед могут позволить только новые идеи, но основатель уже не может их генерировать. Что делать?
Автор советует каждые 3 месяца просить сотрудников предоставить презентацию того, что было бы необходимо изменить или усовершенствовать в их направлении и в компании в целом. Тут важно поощрять сотрудников и реализовывать по‑настоящему хорошие идеи.
Автор также советует применять формат бизнес-завтраков: лучший сотрудник может позавтракать с владельцем компании или руководителем офиса и обсудить значимые для него темы. Эта беседа без галстуков может касаться как рабочих, так и личных моментов.
Кризис емкости рынка – достижение предельного объема рынка в регионе присутствия компании. Здесь важно правильно определить момент, когда наращивать рекламный бюджет уже неэффективно. Это позволит серьезно сэкономить и сместить фокус внимания с продвижения в исходном регионе за его пределы. Из опыта автора: когда его агентство получило 20% регионального рынка, они сократили рекламный бюджет, и это никак не сказалось на объеме продаж.
По Адизесу, все компания проходят через кризис преждевременного старения, но автор такого в своей практике не обнаружил. Возможно, потому что его компании имели жесткую иерархию, которая держалась на авторитете владельца. Это привело к другим проблемам – как только владелец уменьшал контроль, фирма начинала работать гораздо менее эффективно.
Одним из возможных решений проблемы считается своевременное делегирование полномочий управляющему. И четкое структурирование работы: все должно быть прописано и регламентировано. Плюс система контроля, видеонаблюдения, CRM, система тайного покупателя, обратная связь «подчиненный – начальник отдела» и связь сотрудников непосредственно с владельцем. Автоматизация бизнеса – полезное, но очень сложное дело, говорит Саяпин. Правда, тут же пишет: «Анализируя свой опыт, могу сказать точно, у нас ничего этого не было. Вся автоматизация была сделана на коленке, за что мы очень жестоко поплатились».
Компании Саяпина преодолеть кризис основателя помогло наличие финансовой подушки: «Всегда старайтесь создавать собственную финансовую подушку для бизнеса, чтобы в случае необходимости не доставать деньги из своего кармана, а дать возможность бизнесу самому закрыть свои потребности за счет предыдущих высоких результатов».
Кризис партнерства. Автор считает идеальным открытие бизнеса не в одиночку, а с партнером – на старте проекта каждый приносит в него свои компетенции, знания и навыки. Совместно проект развивать быстрее, а часто именно скорость многое решает.
По прошествии какого‑то количества времени абсолютно во всех компаниях партнеры вступают в конфликт. И многим кажется, что лучше расстаться и работать в одиночку. С этим желанием надо бороться, говорит автор. Беречь партнерские отношения сооснователей важно и потому, что найти альтернативу в будущем окажется намного сложнее.
Сооснователям имеет смысл старательно сохранять взаимоотношения. Для комфортного партнерства важно изначально четко прописать направления деятельности, определить показатели ее продуктивности, обозначить, в чем будет измеряться эффективность и производительность труда каждого из партнеров. Это поможет избежать необъективной оценки работы друг друга.
Кризис родственников. Совместной работы с супругом/супругой надо избегать. Вы будете поддаваться чарам жены/мужа и принимать решения иррационально, говорит Саяпин. Впрочем, пишет автор, нежелательно работать с любыми родственниками (автор работал со своей мамой, это не привело к положительным результатам). Понятно, что ваши родственники и друзья будут просить устроить их, детей и знакомых в вашу компанию. Тут надо быть твердым и рассматривать абсолютно всех на общих условиях. И если кандидат не подходит – отказывать.
Кризис выгорания руководителя. Достигнув желаемого финансового уровня и завоевав репутацию в отрасли, основатель часто не знает, куда стремиться дальше. Линейное развитие таких людей просто не интересует. Они перестают вникать в текущие дела компании, даже новые разработки и направления не привлекают их внимание. По данным опроса, который автор проводил среди руководителей успешных бизнес-проектов, такая проблема существует у 6 из 10 респондентов.
Когда руководитель «сдувается», мотивация исчезает и у персонала. Сотрудники продолжают работать и даже по инерции проявляют инициативу. Но она не встречает ожидаемой реакции от владельца и со временем сходит на нет.
Такое произошло и с автором этой книги. На пике развития своих агентств недвижимости он потерял к ним всякий интерес. И долго не мог найти себя. Психоаналитики и коучи не смогли вытащить его из кризиса. Наконец, он сам придумал систему, которая вернула его к жизни, дала, как он говорит, «драйв и вектор развития». Она состоит из пяти шагов, которые включают осознание, оздоровление и поглощение.
В кратком пересказе автора система выглядит достаточно абстрактно, но Саяпин уже поставил ее на бизнес-рельсы. Но об этом он, наверное, напишет в следующей книжке.
