Литература

Мировые финансовые кризисы: мании, паники и крахи

Чарльз Киндлбергер, Роберт Алибер.

М., СПб.: Питер, 2010. – 544 стр.

Авторы этой книги решили, что если изучить все мировые финансовые кризисы, начиная с XVII века, то обязательно найдешь закономерности. А найдя закономерности – сделаешь правильные выводы. И когда грянет очередной кризис, будешь умным, когда вокруг сплошные глупцы.

Книга к нынешнему своему виду и объему шла долго, потому что приходилось все время добавлять страниц, поскольку новые кризисы подбрасывали новую информацию.

Первый вариант этой работы вышел еще в 1978 году – его написал Чарльз Киндлбергер (профессор экономики Массачусетского технологического института и президент Американской экономической ассоциации). В 2003 году Киндлбергер умер, и его работу продолжил Роберт Алибер (тоже профессор экономики, но из университета Чикаго, советник Агентства по экономическому развитию в Госдепартаменте США).

Поскольку книга написана до начала последнего мирового кризиса образца 2008 года, то десятка крупнейших финансовых пузырей у авторов получилась такая:

1. Пузырь цен на луковицы тюльпанов в Нидерландах, 1636 г.

2. Пузырь цен на акции Компании Южных морей, 1720 г.

3. Пузырь цен на акции Компании Миссисипи, 1720 г.

4. Пузырь цен на фондовом рынке, 1927–1929 гг.

5. Волна банковских кредитов Мексике и другим развивающимся странам, 1970-е.

6. Пузырь на рынках недвижимости и акций в Японии, 1980-е гг.

7. Пузырь на рынках недвижимости и акций в Финляндии, Норвегии и Швеции, 1985–1989 гг.

8. Пузырь на рынках недвижимости и акций в Таиланде, Малайзии, Индонезии и др. азиатских странах, 1992–1997 гг.

9. Волны иностранных инвестиций в экономику Мексики, 1990–1993 гг.

10. Пузырь на внебиржевом рынке в США, 1995–2000 гг.

Модель кризиса

Все финансовые кризисы протекают примерно по одной модели: она включает бум, вызывающий раздувание ценового пузыря, и заканчивается банкротствами.

Бум или ажиотаж всегда обладают общими чертами, хотя немного и отличаются раз от раза. Во все времена рост цен на какие-нибудь товары (тюльпаны в случае с Нидерландами XVII века), недвижимость или акции всегда сопровождается эйфорией. У граждан появляется ощущение того, что никогда раньше мы не жили так хорошо, как теперь.

Например, во второй половине 1980-х японские промышленные предприятия кредитовались дружественными японскими банками без ограничений. Казалось, что деньги легкодоступны (такое впечатление, говорят авторы книги, всегда складывается во время ажиотажа), и в Японии начался разгул потребления – японцы купили 10 тысяч шедевров французского искусства, в том числе отдали $90 миллионов за одну работу Ван Гога. А компания Mitsui заплатила $625 млн за здание Exxon в Нью-Йорке, хотя первоначальная цена у этого объекта была в два раза меньше – $310 млн. И заплатила только потому, что хотела попасть в Книгу рекордов Гиннесса как компания, заплатившая самую большую цену за офисное здание. Во время ажиотажа вообще часто происходит подмена понятий – банки так увлекаются процессом, что не задают себе вопроса: что будет, если процесс выдачи новых ссуд остановится?

Или существует идея, объясняющая формирование цен в период ажиотажа. По этой теории цены, прогнозируемые на следующий месяц или неделю, и определяют сегодняшние цены. То есть цена на золото сегодня представляет собой ожидаемую цену на определенную дату в будущем минус соответствующая процентная ставка.

Заканчивается ажиотаж всегда одинаково – как минимум падением цен, как максимум финансовым кризисом. Какое-то событие (в каждом случае разное) приводит к остановке ценового подъема. Инвесторы начинают продавать себе в убыток, так как проценты по взятым кредитам превышают доход от инвестиционных вложений.

В итоге это приводит к резкому снижению цен на активы, панике на рынке и череде банкротств. В частности, из-за эффекта Дьюсенберри – в соответствии с ним граждане увеличивают расходы на потребление при росте доходов, но при снижении доходов не в состоянии сократить свои расходы.

Кто виноват в кризисе? Ответ, уверяют авторы, найти невозможно. Отдаленной причиной всегда является расширение кредита и спекуляции, но в качестве непосредственной причины всегда выступает некий инцидент (банкротство, самоубийство, отказ кому-то в кредите). Этот печальный инцидент иссушает веру в систему и заставляет инвесторов продавать.

Жертвы кризиса

Некоторое время разных исследователей занимал вопрос – все ли инвесторы ведут себя рационально или часть из них ведет себя алогично, что и приводит к кризису? Авторы этой книги отвечают на вопрос так: в рыночных условиях иррациональные события происходят, даже если каждый из участников рассматривает свои действия как рациональные.

Основными жертвами эйфории всегда оказываются дилетанты, покупающие по высокой цене и продающие по низкой. После потери накоплений они возвращаются к своей основной деятельности и снова откладывают средства для участия в последующих «пузырях» через 5–10 лет.

Примером такого дилетанта является история с великим физиком Исааком Ньютоном, который в апреле 1720 года продал принадлежавшие ему акции «Компании Южных морей» и получил 100% прибыли в размере 7 тысяч фунтов. Но бум еще набирал обороты, и Ньютон приобрел новый пакет акций по самой высокой цене, потерял 20 тысяч фунтов и до конца жизни не мог спокойно слышать название «Компания Южных морей».

Выводы из кризисов

Если кризисы происходят регулярно, значит, их можно спрогнозировать. Есть масса экономических теорий, объясняющих периодичность экономического расширения и сжатия – 39-месячный цикл Китчина, 7–8-летний цикл инвестиций в основной капитал Жюгляра, 20-летний цикл взлетов и падений в строительной отрасли Саймана Кузнеца. Авторы книги считают, что все это неплохие теории, но предсказать с их помощью кризис все-таки нельзя. Посчитав все кризисы, они лишь пришли к оптимистическому выводу, что в течение первых двух третей XIX века кризисы происходили с интервалов в 10 лет, а в XX веке стали возникать реже (1873, 1907, 1921, 1929…).

Существовало такое распространенное предположение, что инвесторы одних стран более склонны к спекуляциям, чем жители других. Авторы рассматривают эту занимательную гипотезу на кое-каких примерах и приходят к выводу, что англичанам более свойственны спекуляции, чем французам, а французам больше, чем шотландцам. Но в итоге бросают эту часть исследования как бесперспективное занятие. Из более серьезных выводов: во время большинства значимых кризисов в события вовлечены по крайней мере два рынка (железнодорожный бум и урожай пшеницы; недвижимость и рынок акций).

Другое наблюдение: во время экономического бума денежная масса непрерывно увеличивается. Центральные банки порой пытаются ограничить ее рост. Но практически никогда это не удается. Потому что нехватка традиционных денег тут же восполняется появлением новых финансовых инструментов – векселей, расширения кредита и т. д. Появление новых заменителей реальных денег происходит всегда в ответ на изменения в правилах денежного обращения, и процесс этот невозможно остановить – он бесконечен.

Государство и кризис

В конце концов, авторы книги подходят к логичному вопросу: если финансовые кризисы происходят по предсказуемому алгоритму, не стоит ли властям предпринимать столь же стандартные ответные действия?

Рассмотрев ряд типичных действий, авторы говорят: в большинстве своем они нехороши. Например, практикующаяся остановка торгов на биржах ведет к усилению паники. И вообще, лучшим средством от паники является решение «оставить все как есть», чтобы позволить ситуации развиваться естественным путем. В итоге уровень благосостояния населения будет подкорректирован в сторону уменьшения за счет падения цен на домохозяйства и акции, зато инвесторы будут знать, что в случае следующего пузыря они не могут рассчитывать на поддержку государства, и станут чуть более осторожны. В мировом масштабе ситуация еще хуже – когда-то функции мирового регулятора и спасителя выполняли США. Теперь, считают авторы, мир находится все еще в зависимости от Штатов, но США все чаще воздерживаются от экономической нагрузки, поэтому мы все предоставлены самим себе. А рассчитывать ни на МВФ, ни на Мировой банк ни в коем случае нельзя – они так нерасторопны в критических ситуациях.

В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки

Т. Питерс, Р. Уотерман-мл.

М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 528 стр.

Американские школы бизнеса учат, что хорошо подготовленный руководитель может управлять чем угодно, если будет принимать решения на основе всестороннего анализа. У авторов этой книги такой подход вызывает сомнение. Потому что, говорят они, он не отражает главного – он не учит компании любить своих клиентов.

Авторы исследовали принципы руководства самых успешных компаний США – IBM, Delta Airlines, Hewlett-Packard, McDonald`s, Procter&Gamble и т. д. Чтобы понять, чем устройство успешных компаний отличается от устройства неуспешных. И много чего выяснили.

В целом, замечают авторы, топ-менеджеры пошли нынче не те, что раньше, – большинство руководителей высшего звена не чувствует структуры своего бизнеса. Они любят получать многостраничные отчеты и плодят канцелярщину. Они мало что понимают в том, что производят, – с начала 1950-х годов в США все больше президентов компаний, чьи интересы и компетентность лежат в финансовой и юридической сферах, а не в области производства. Но и это было бы не самым страшным.

Самое страшное – руководители не любят свою продукцию, они боятся ее.

Противоположность всему этому – феноменальный успех японских компаний. И успех, говорят авторы, кроется не в том, что японские машины экономичнее американских, а в том, что рабочий компании Honda по дороге домой останавливается и выпрямляет дворники на «Хондах», если они погнуты. Потому что просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фирмы что-то плохо работает.

Дело тут, оговариваются авторы, не в национальных особенностях японцев. На американских предприятиях Sony, где работают не японцы, а американцы, производительность труда постоянно возрастала и практически достигла производительности в Японии. Вот что значит правильное управление. При этом у большинства японских компаний нет рациональной организационной схемы. Никто не знает, как организована Honda, кроме того, что в ней много проектных групп и она гибкая. Таким образом, американским и прочим компаниям, если они хотят быть такими же успешными, как японские, надо серьезно меняться. Некоторое количество вариантов изменений в книге изложено (местами они заставляют вспомнить социалистическую организацию производства – с досками почета и девизами, впрочем, авторы на советский опыт никак не ссылаются).

Первый секрет успеха – отказаться от многомесячного анализа

Авторы критикуют любовь современных руководителей к анализу, который чересчур сложен для того, чтобы быть полезным, и чересчур громоздок, чтобы быть гибким, который тяготеет к излишней точности в том, что изначально недостижимо, – например, к детальному прогнозу рынка. Особую ненависть авторов вызывает то, что они называют «синдромом парализующего анализа» – это когда действие в компании прекращается и заменяется анализом и планированием, что в теории должно привести к нахождению наилучшего решения. В итоге оформление планов и отчетов становится самоцелью. А ответственность перемещается на все более высокий уровень, сотрудники говорят: «Это их детище, вот пусть и руководят».

Лучшие компании (из изученных авторами) представляют собой комбинацию 10% разумного анализа и 90% любви к тому, что они создают.

Второй секрет – надо научиться правильно поощрять сотрудников

Основная проблема рационалистического подхода к организации состоит в том, что люди сами по себе нерациональны. Человек не вписывается в современные модели управления, потому что он совсем не такой, каким ему следует быть.

Людям нравится считать себя победителями, говорят авторы. Успешные компании демонстрируют важный урок: надо создавать такие условия, в которых позитивная самооценка работников могла бы закрепляться. Главное отличие успешных компаний от неуспешных в том, что в успешных поощряют сотрудников за достижения, а не карают за неудачи. В таких компаниях люди в большинстве выполняют свои планы, потому что их можно выполнить.

Например, в успешной компании IBM удается обеспечить выполнение плана 70–80% сотрудников отдела сбыта, а компания – конкурент IBM создает такие условия, что обычно только 40% сотрудников выполняют план. То есть 60% ее сотрудников считает себя неудачниками. А повесьте на человека ярлык неудачника – и он будет вести себя соответственно.

Поощрять сотрудников надо немедленно – так, президент одной из успешных компаний ходил по заводским цехам и тут же, на месте выписывал чек, чтобы премировать какое-то достижение.

Поощрять, уверены авторы, надо даже небольшие достижения, а успехи работников предавать гласности. Так делают в успешных компаниях.

При этом небольшое поощрение действует эффективнее, чем крупное, – при больших премиях рабочие, которые их не получили, но считают себя достойными, проявляют недовольство, а конфликт в рабочих массах – это нехорошо. А небольшое символическое вознаграждение воспринимается всеми только положительно.

Третий секрет успеха – простота

Одно из ключевых преимуществ успешных компаний состоит в том, что они осознали, насколько важно не терять простоту, даже если обстоятельства требуют усложнения. Так, если в компании Ford насчитывается 17 звеньев управления, то в компании Toyota – всего пять.

Успешные компании предпочитают управление не по финансовым показателям, а по задачам (например, к 22 апреля ввести в строй такой-то блок).

Успешные компании усиленно борются с бюрократизмом. Скажем, корпорация P&G настаивает на том, чтобы все документы были короткими – не больше страницы.

Четвертый секрет – цель

У компании должна быть цель. Эта цель должна быть понятна каждому работнику и должна претворяться в жизнь поминутно, в первую очередь руководителями.

Потребитель также должен сразу уловить идеологию компании.

Целью компании не может быть получение прибыли. Потому что, говорят авторы, успешные компании существуют не ради прибыли. «Прибыль – это что-то вроде здоровья, – приводят авторы слова одного из руководителей успешной компании. – Конечно, прибыль нужна компании, но это вовсе не то, ради чего мы существуем».

Секрет пятый – надежность

Крупные успешные компании редко выходят на рынок со своими новыми продуктами. Этот подход называется «Мы вторые на рынке и гордимся этим».

Маркетинговая стратегия в таких случаях обычно такова: кто-то из конкурентов выводит на рынок новый продукт, сотрудники успешной компании (так, например, действует Hewlett-Packard) спрашивают у своих клиентов, что им нравится или не нравится в модели. И скоро компания предлагает свой новый продукт, который больше отвечает желаниям покупателей.

«Мы должны обеспечивать надежность. Мы преднамеренно запаздываем с новинками на два- три года», – объясняют стратегию руководители компании Digital.

Шестой секрет успеха – инициатива низов

Крупные компании слишком сложны, чтобы ими можно было управлять, руководствуясь писаными правилами. Поэтому надо создать ситуацию, когда внутри компании возникало бы множество удачных и неудачных попыток изменений (говоря современным русским языком – инноваций).

В качестве примера авторы ссылаются на эксперимент Гордона Сью. Если поместить в бутылку шесть пчел и шесть мух и положить бутылку горизонтально, то пчелы будут упорно толкаться в дно бутылки, пока не умрут от усталости, а мухи в течение двух минут выберутся на свободу через горлышко бутылки. Потому что мухи, не имеющие понятия о логике, в отличие от высокоорганизованных пчел, обязательно найдут свою удачу. Вот такую ситуацию и надо создать в компании, которая хочет стать успешной.

Впрочем, осознать правильность обнаруженных авторами у успешных компаний идей и воплотить их в жизнь – две большие разницы. Это авторы понимают. И говорят, что это удается лишь наивным и простоватым людям, которые неизменно верны своим принципам, поэтому возглавляемые ими компании и остаются так долго успешными.