Литература
Стили менеджмента – эффективные и неэффективные
И. Адизес.
М.: Альпина Паблишер, 2013. – 198 с.
Американца Ицхака Адизеса называют гуру менеджмента и ведущим специалистом по повышению эффективности ведущих мировых компаний. Сам он считает, что его рекомендации работают в отношении фирм самого разного размера и работающих в самых разных отраслях. Что выработанные им принципы управления применимы не только к бизнесу, но и к государственному управлению (а Адизесу приходилось консультировать и несколько глав государств), и к супружеской жизни, и к воспитанию детей. И что, несмотря на глубокие культурные различия между Японией, Швецией, Мексикой, Грецией и США, его теория управления оказалась верна для любой из них.
Эта работа И. Адизеса посвящена критике теории «идеального менеджера». Именно такого пытаются создать из слушателей в школах менеджмента. Все учебники, пишет Адизес, которые пытаются сделать из нас идеальных менеджеров, исходят из ложной посылки о достижимости идеала. Руководителя, которого описывают классики теории менеджмента (Гарольд Кунц, Уильям Ньюмен, Питер Друкер и др.), нет и быть не может. Идеального «книжного» менеджера не существует. Никто не способен быть на высоте всегда и при любых обстоятельствах.
Реальные руководители – это живые люди, которые с одними задачами успешно справляются, а с другими задачами – справляются гораздо хуже.
По теории Ицхака Адизеса, основные стили управления представляют собой комбинации четырех функций, которые должны исполняться, чтобы организация процветала, то есть была эффективной. Эти функции таковы:
1) производство результатов, ради которых существует организация. Успешность исполнения этой функции оценивается по тому, какое количество людей возвращается, чтобы купить произведенные компанией продукты или услуги (эту функцию Адизес обозначает буквой «P»);
2) администрирование (А) – функция нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах;
3) предпринимательство (Е) – обеспечивает управление изменениями. Руководитель, исполняя эту функцию, фактически работает провидцем, определяя направления, в которых должна развиваться организация;
4) интеграция (I) всех элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности. Исполняющему эту функцию необходимо создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым.
Все функции каждой компании необходимы. Если хотя бы одной не хватает, организации угрожает болезнь – плохое управление. Симптомы этой болезни – текучесть персонала, сокращение доли рынка, снижение прибыли.
Но хорошему руководителю не обязательно справляться со всеми функциями, достаточно выполнять их на некоем достаточном уровне. В зависимости от стиля управления руководитель может быть производителем, администратором, предпринимателем или интегратором.
Различие между стилями управления И. Адизес описывает с помощью общественного туалета. Известно, говорит он, что в общественных туалетах мужчины нередко бросают окурки в писсуар, что нехорошо. Административным решением этой проблемы мог бы стать большой плакат «Бросать окурки запрещено» с длинным перечнем наказаний и штрафов. Такие плакаты висят в туалетах Германии.
Руководитель-интегратор повесил бы табличку с призывом – «Соблюдайте чистоту, чтобы она порадовала следующего посетителя так же, как и вас». Такую табличку Адизес видел в туалете «Скандинавских авиалиний».
А в общественном туалете США Адизес нашел типичное производственное решение – рядом с писсуаром была установлена пепельница, над ней маленькая табличка – «Пожалуйста, оставляйте свои окурки здесь». Это решение показалось доктору Адизесу потрясающе функциональным – курильщику как-то надо избавиться от окурка, так давайте ему в этом поможем!
Если руководитель организации хорошо исполняет только одну функцию, то это плохо, хотя часто встречается. Таким монофункциональным руководителям Адизес придумал прозвища.
Р (производитель) – Герой-одиночка, на вопрос «когда?» отвечает – «немедленно», на вопрос «кто?» – хватает первого, кто попадется под руку. Типичными производителями являются китайцы – они предпочитают делать, а не говорить. Их интересуют работоспособные решения, а не умозрительные построения, Впрочем, говорит Адизес, это свойственно и американцам.
А (администратор) – Бюрократ, поглощен администрированием, его занимает только вопрос «как?». Правильное внедрение решения для него важнее, чем поиск правильного решения. Бюрократ всегда в курсе происходящего. Он постоянно беспокоится, но его беспокойство всегда оправданно. Бюрократ не рискует, он не хочет опозориться, приняв неправильное решение. Бюрократ берет на работу себе подобных – людей, которые все делают так, как им было сказано. Бюрократ любит проводить собрания с детально проработанной повесткой дня.
Е (предприниматель) – Поджигатель, ему хочется попробовать все. Он обожает собирать совещания и не может оставаться один. Когда Поджигатель поднимает сотрудников в атаку на новые рубежи, опытные работники выжидают – потому что босс может передумать. Одна из потребностей такого руководителя – постоянный поиск врагов. Поджигателю нравится, когда его инициативы производят фурор. Он любит атмосферу цейтнота и с удовольствием наблюдает, как его подчиненные носятся как угорелые. Персонал всегда работает сверхурочно, а ключевые детали меняются вплоть до последней минуты. Из эго и страха смерти такие руководители стремятся увековечить память о себе. Опасный момент для подчиненных – день, когда Поджигатель возвращается из командировки: он провел три часа в самолете, и у него появилась куча новых идей. Однако из-за обилия идей и приоритетов в компании, которую возглавляет Поджигатель, обычно ничего особенного не происходит.
I (интегратор) – Горячий сторонник, его прежде всего интересует, кто будет выполнять работу, а не почему ее нужно делать. Он не лидер, обладает непревзойденной способностью приспосабливаться, ему хочется, чтобы все шло гладко. Горячий сторонник думает не столько о будущем, сколько об отсутствии разногласий в настоящем. Как и прочие типажи, он жаждет контроля, но он стремится контролировать ситуацию, добиваясь всеобщего согласия. Впрочем, и он не выносит отклонений от политического курса и может подавлять людей больше, чем Бюрократ, если сотрудники не соблюдают выработанные неписаные правила.
И наконец, худший тип руководителя – Мертвый пень. Начальник, который не выполняет ни одной из перечисленных функций.
В идеале хороший руководитель должен совмещать в себе все четыре функции. Но это невозможно, потому что в краткосрочном аспекте они вообще несовместимы, одна мешает выполнению другой – производство идет вразрез с предпринимательством, предпринимательство с администрированием и т. д.
Но сочетание нескольких функций управления в одном руководителе вполне возможно. По Адизесу, лидер – это тот, кто успешно выполняет как минимум две функции, одна из которых обязательно «I».
Кстати, по убеждению Адизеса, утверждение, что люди рождаются либо лидерами, либо ведомыми, – стопроцентный миф. Любой человек обладает качествами, необходимыми лидеру. И лидер отличается от просто хорошего руководителя тем, что является непревзойденным интегратором.
Те функции, в которых руководитель компании не силен, тоже должны исполняться – но разными людьми. Возможно ли, задает вопрос И. Адизес, сформировать такую управленческую команду, члены которой не похожи друг на друга, но при этом успешно работают вместе? Отвечает на этот вопрос Ицхак Адизес так: понятно, что различие стилей автоматически порождает конфликт. Но конфликты и разногласия – и неизбежный, и желательный аспект управления, надо лишь научиться направлять его в конструктивное русло.
Рассказывая о стилях управления, доктор Адизес отвлекается на много других любопытных вещей. Например, рассматривает почти философский вопрос – зачем существует предприятие? Компания, говорит Адизес, не может существовать без смысла. Ряд социологов утверждают, что цель любой организации – выжить. Такое представление кажется Адизесу патологией. Организация должна иметь более высокую цель, нежели выживание. Другие специалисты уверяют, что цель предприятия – прибыль. Но и это кажется Ицхаку Адизесу и неправильным, и неэффективным. Вместо вопроса «как увеличить прибыль?» хороший руководитель должен сосредоточиться на другом: «Кому нужна моя организация». Если она производит не то, что нужно клиентам, то существовать ей не надо. То есть, по Ицхаку Адизесу, каждое предприятие должно производить одну-единственную вещь – удовлетворение клиентов.
Отношение определяет результат
Д. Сайдман.
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 400 с.
Американец Дов Сайдман, который написал эту книгу, одновременно и философ-моралист, и бизнесмен – он основатель и директор консалтинговой компании LRN.
Президент Билл Клинтон, после того как перестал быть президентом, стал активным сторонником концепции Дова Сайдмана. То есть продвигаясь по карьерной лестнице к Овальному кабинету и собственно на посту президента, Клинтон отвечал только на вопрос им. Н. Г. Чернышевского «Что делать?», а после того, как два президентских срока прошли, понял, что этот вопрос неправильный, а правильный вопрос задает Д. Сайдман – «Как делать?». В итоге Билл Клинтон написал восторженное предисловие к этой книге.
В общем и целом теория Дова Сайдмана проста: мир, говорит он, очень сильно изменился. Традиционного капитализма больше нет, а есть глобальная экономика и информационное общество. И если владельцы и руководители компаний будут действовать так, как действовали раньше, то их ждет крах.
По Сайдману, в нынешней глобальной экономике и компаниям, и отдельным людям становится все сложнее добиваться успеха – в том случае, если они традиционно ориентируются только на продукты и услуги, которые поставляют на рынок или хотят поставлять. Стоит создать что-то новое, как конкуренты находят способы вас обойти – совершенствуют ваш продукт или продают его по более низкой цене.
Все старт-ап-компании хотят выделяться и выгодно отличаться от конкурентов – делать то, что другие никогда не смогут повторить. Но в нынешнем мире практически не осталось областей, где такое возможно. Если даже вы стали пионером в какой-то области, нет гарантий, что ваше изобретение не воспроизведут в ближайшие 6 месяцев. Например, в 1999 году две компании – ReplayTV и TioVo одновременно выпустили две версии цифрового видеомагнитофона. В прежние времена такая замечательная инновация стала бы залогом их дальнейшего процветания, но времена уже другие – через семь лет ReplayTV прекратила существование, вторая компания еще живет, но занимает крайне скромное место на рынке.
Вот это Сайдман и называет крахом бизнес-стратегии «что делать?». И говорит, что теперь главное слово «как». Нравственность должна вернуться в бизнес. И она, по версии Сайдмана, уже возвращается.
Если в 2007 году Дов Сайдман утверждал, что мы вступаем в «эру поведения», в 2011 году он заявил, что ошибся – мы уже вступили в «эру поведения». То есть поведение уже играет большую роль в экономике. В качестве доказательства Сайдман приводит историю про продавца пончиков в Нью-Йорке, который повысил объемы продаж пончиков, потому что доверял клиентам – разрешал им самостоятельно отсчитывать и забирать сдачу.
Одновременно в Индонезии открылось более 10 тысяч «кафе честности», а в школах – «столовые честности». В этих столовых нет кассиров. Школьники, взяв то, что им нравится, кладут деньги в одну коробку, а сдачу берут из другой. Суть индонезийской идеи: такие столовые без кассиров должны воспитать в школьниках честность, что не позволит им в дальнейшем подпитывать коррупцию, которая в Индонезии пока есть.
Дов Сайдман утверждает, что мир, если он останется в нынешнем виде, все чаще будут потрясать экономические кризисы. Но стоит привнести в него нравственные ценности, как воцарится глобальная стабильность и устойчивое благосостояние.
В ХХ веке имела место тенденция образования огромных компаний. Все организации стремились стать «слишком большими, чтобы обанкротиться». Но в бизнесе масштаб не может гарантировать выживание, говорит Сайдман. И если кто еще не верит, что столпы нынешней мировой экономики могут исчезнуть, должны вспомнить не только Lehman Brothers и кризис 2008 года, но и последние арабские революции. Сколько лет, пишет Сайдман, всем казалось, что автократические режимы Ближнего Востока совершенно незыблемы. Но в одночасье все изменилось – в Тунисе и Египте народ захотел справедливости и благородства. И, глядя на то, как египтяне на площади Тахрир требовали соблюдения их человеческих прав, автор этой книги чувствовал: это и есть доказательство того, что теория «слишком большой, чтобы обанкротиться» – миф. Что в Каире, что на Уолл-Стрит – стратегия оказалась ошибочной.
Менталитет «феодального капитализма»: чем больше капитала у меня, тем меньше его у вас; имея большой капитал, я могу расширяться, вкладываться в инновации; если у меня есть накопления, то ими не надо делиться… Так вот, все эти постулаты в отношении информации не работают. Информация бесконечна. Чем больше информации у меня, тем больше ее у вас. В отличие от доллара, который всегда стоит примерно одинаково (по крайней мере, так кажется американцу Сайдману), ценность информации меняется в зависимости от обстоятельств. Например, человек узнаёт, что он болен, – за информацию, которая поможет ему излечиться, он заплатит гораздо больше, чем заплатил бы, если бы был здоров. Классические правила капитализма становятся неактуальными. Власть переходит в руки тех, кто делится информацией, – именно на этом строят свои модели Google, Yahoo, Amazon, eBay.
Что предлагает делать Дов Сайдман – так это изменить сознание. По его словам, и руководители компаний, и просто граждане привыкли думать, что бизнес и жизнь – это совсем разные сферы, в которых действуют разные принципы. В жизни человек должен вести себя хорошо, т. е. нравственно, а в бизнесе считаются нормой другие лозунги: «Жадность – это хорошо» (цитата из фильма Оливера Стоуна «Уолл-Стрит») и «Ничего личного. Только бизнес» (опять цитата – из «Крестного отца» Ф. Ф. Копполы).
Бизнес, говорит Сайдман, существовал как некое аморальное пространство. Но теперь все изменилось – это не годится для «связанного мира», где поведение каждого отдельного человека влияет на всех остальных людей.
Изменения уже происходят – практически сами собой. В Америке внезапно стало модно быть человеком, живущим «по принципам». Но этого Дову Сайдману кажется мало – безусловно, соглашается он, чем больше людей действуют, придерживаясь хоть каких-то нравственных принципов, пусть даже по неправильным причинам (чтобы избежать уголовного преследования, создать успешную PR-стратегию и т. д.), тем лучше. Но Сайдман видит, что людям пока еще не хватает понимания, зачем им нужны эти принципы. А они на самом деле – нужны. Потому что это может приносить прибыль.
Сейчас, уверяет Сайдман, поведение компании влияет на ее успех гораздо больше, чем раньше. Если в 99% случаев ваша компания сдерживает обещания, а конкуренты делают то же самое в 80% случаев – значит, вы победите. Человеческое поведение – вот реальная возможность обойти конкурентов! Это одна из заповедей Дова Сайдмана.
Почувствовав тенденцию, все больше американских компаний заявляют о своей человечности. Вот некоторые слоганы и девизы: «человеческая энергия», «человеческий элемент», «человеческая сеть», «мы говорим на человеческом языке». Понятно, что не все компании следуют этим правилам на деле, а некоторые возлагают решение проблемы «человечности» только на отдел маркентинга, но тенденция есть.
Поэтому мало фирме заявить о своей человечности – необходимо жить по ее законам, понять, что это не только маркетинговая кампания. В общем, резюмирует Сайдман, нынче, чтобы стать великой, компания должна сначала стать хорошей.
В поведенческой экономике тоже не обойтись без инноваторов и образцов для подражания. По Сайдману, сегодня нам нужны не новаторы в области технологий, а поведенческие пионеры, которые будут разрабатывать «как-инновации».
Чем внутреннее строение компании нового типа отличается от старого? По Сайдману, это примерно как отличие хорошего пионерлагеря от лагеря системы ГУЛАГа. Впрочем, Сайдман приводит из спорта. В прошлом с победами ассоциировались имена футбольных тренеров, которые были адептами строгой дисциплины. Но что сделал тренер Висенте дель Боске после того, как возглавляемая им сборная Испании проиграла команде Швейцарии на чемпионате мира 2010 года. Он не стал никого наказывать, не заставлял после поражения тренироваться дополнительно, он собрал команду и напомнил, что она уже многого добилась самоотверженностью и командным духом. И в итоге Испания выиграла чемпионат мира.
В общем, руководители компаний должны много времени уделять тому, чтобы вдохновлять сотрудников на исполнение ценностей и миссий. Самого Сайдмана поразил один случай, свидетелем которого он стал, – как стюардесса Southwest Airlines устанавливала контакт с пассажирами. Когда самолет готовился заходить на посадку в Лас-Вегасе, она объявила: «Достоверно известно, что если вы перед тем, как покинете самолет, сложите ремни безопасности на сиденье, вам улыбнется удача в казино». Все засмеялись, но потом сделали именно так, как она сказала. Конечно, пишет Сайдман, она могла сделать все сама, и руководство компании не требовало от нее такого обращения к пассажирам, но ее что-то вдохновило на новаторское поведение. Которое сумело вовлечь пассажиров в процесс через концепцию «Как». Такого креативного поведения, считает автор этой книги, нельзя добиться по команде. Его нельзя прописать в руководстве. На него можно только вдохновить.
Если раньше компания могла выделить специально обученных сотрудников для связи с внешним миром, то сегодня любой может написать что угодно в своем блоге. Появился даже термин whistleblogging – это когда сотрудники целенаправленно создают журналы, в которых сообщают о неправомерных действиях, совершенных компанией, в которой они работают. То есть руководителям компаний надо осознать, что теперь за связь с внешним миром отвечает весь персонал.
Кстати, сейчас многие компании уравнивают полномочия своих сотрудников – работа, которая раньше относилась к компетенции разных управлений, становится общей обязанностью. Например, фирмы увольняют сотрудников «центров передовых знаний» и «инновационных центров», возлагая эту работу на всех служащих.
Многие концепции «нравственного бизнеса», говорит Сайдман, были испытаны на его собственной компании LRN. Скажем, там доверяют сотрудникам в вопросах расходования корпоративных средств. Понятно, что Сайдман как директор хочет, чтобы сотрудники подавали честные отчеты о расходах. Но вместо того, чтобы усилить контроль за отчетами, весь контроль упразднили (хотя все еще проводят выборочные проверки и отслеживают суммарные затраты). В компании Сайдмана ввели в практику, что сотрудник может брать такое количество дней отпуска, которое ему необходимо, но при одном условии: если он уверен, что это справедливо по отношению к коллегам.
В общем, всем бизнесменам теперь надо учиться жить нравственно. Как считает Сайдман, это совсем несложно – надо вспомнить детство. Эксперименты показали, что у очень маленьких детей (эксперименты проводились над детьми 1,5 лет) отмечается стремление помочь другим людям в решении проблем (открыть дверцу шкафа, поднять упавший предмет и т. д.), даже если это были незнакомцы и детей никак к этому не поощряли. А все потому, уверяет Сайдман, что гипофиз каждого из нас вырабатывает окситоцин – гормон, состоящий из пяти аминокислот, который отвечает за доверие к другим членам общества и желание им помочь. Все это существует в мозгу каждого изначально, но потом люди такие желания искусственно в себе подавляют. Вот с этим и борется Дов Сайдман.
