В ситуации «идеального шторма» главное – не упустить новые возможности. Во многом это зависит от руководителей компаний, которым, по мнению партнера Школы креативного лидерства THNK Марка Верноя, придется менять свои подходы к управлению организациями. На что стоит обратить внимание, он рассказал на Московском международном форуме «Открытые инновации-2020».
Журнал «Риск-менеджмент. Практика» публикует основные тезисы выступления Марка Верноя.
В «тропическом лесу» свои правила
– Сегодня мы находимся не в спокойном центре «идеального шторма», а в эпицентре сумасшествия, вызванного пандемией, локдаунами и непредсказуемостью будущего. Однако нужно признать, что нынешний «идеальный шторм» касается не только коронакризиса, это гораздо более широкое понятие.
Еще до пандемии мы столкнулись со «штормовыми предупреждениями» – вызовами. Не все наши клиенты были к ним готовы и не все знали, как на них ответить. К примеру, мы видели усиление конкуренции во всех отраслях. Уже тогда некоторые руководители поняли: чтобы быть лучшими в своей сфере, они должны поменять мышление, стать более быстрыми, инновационными и гибкими. Если вы работаете на рынке такси и оказываете услуги по перевозке пассажиров, то теперь, с учетом реалий, вы должны стать технологической компанией. В качестве примера можно привести сервис Uber.
Возможно, отрасль, в которой вы прежде успешно работали, сейчас переживает спад, и вы ищете новые способы привлечения клиентов или продумываете стратегию удержания компании на плаву в условиях роста конкуренции с самых неожиданных сторон. Допустим, тем, кто работает в рознице, сложно держать оборону в связи с активизицией онлайн-ритейлеров. Ко всему прочему сотрудники ждут от руководителей современных решений, большей ответственности и устойчивости.
Проблемы, с которыми мы столкнулись сейчас, отличаются от вызовов, возникавших перед нами ранее. Приведу пример. Если у вас сломалось какое-то оборудование, вы можете разобрать его на компоненты и попытаться выяснить, в чем причина поломки, или можете пригласить для ее устранения опытных экспертов.
Текущие проблемы решить точечно не получится, поскольку большинство из них комплексные. Нынешняя ситуация больше напоминает тропический лес, когда условно из-за убийства какой-то особи в одной части леса в другой погибнет иной вид животного. В «тропическом лесу» связь между причиной и следствием не такая очевидная: вопрос не в том, чтобы найти профессионалов или придумать гениальный план, а в том, чтобы совместными усилиями найти приемлемое для всех решение. Ваши покупатели требуют больше инноваций, общество – большей открытости и большей вовлеченности бизнеса в решение проблем окружающей среды. Вот и получается, что теперь вы должны подходить к решению задач комплексно, учитывая разные аспекты.
Клиентоцентричность и результат
– Появившиеся во второй половине прошлого века инновации в сфере стандартизации и приоритизации труда, в области создания компонентов помогли многим компаниям выйти на высокие показатели эффективности, добиться хорошего результата. Большое количество компаний, включая «Тойоту», до сих пор работает в этой парадигме.
Однако в последние 15 лет мы видим кардинальные изменения. Учитывая запрос покупателей на инновации и конкурентов, которые постоянно стимулируют к развитию инновационной деятельности, компании стали больше думать не о своем вкладе в экономику, а о конечном результате – о том, что они дают покупателю или клиенту, использующему их продукт. В связи с этим на первый план выходит эффективность, с помощью которой мы преобразовываем свой вклад в результат.
Хотя среди инноваторов существует мнение, что большинство инноваций уже в прошлом, пик приложений прошел, я с этим категорически не согласен. Любая статистика подтвердит: сейчас создается все больше знаний, и количество людей, у которых есть возможность приобретать инновационные решения, те же приложения для своих мобильных устройств, растет. Увеличивается и способность создавать инновации. Вопрос в том, к чему мы двигаемся, на что направлены наши усилия в области инноваций. Важно не упустить возможности, воспользоваться своими талантами и уникальными способностями, направить их туда, где можем создать нужный нам эффект и в глобальном масштабе – тот мир, который мы хотим видеть.
Я бы рекомендовал уходить от знания к исследованиям, от победы к взаимодействию, от управления к созданию. Все это необходимо для того, чтобы выйти из «идеального шторма», в котором мы сейчас находимся, с успехом.
Сегодня в числе самых успешных технологические компании — Google, Facebook, которые смогли дать доступ к качественным продуктам и услугам, ориентированным на пользователя. Благодаря этим мировым гигантам, вышедшим на новый технологический уровень, мы можем взаимодействовать с людьми 24 часа в сутки, независимо от их местонахождения. Для компаний, которые я упомянул, важны клиентоцентричность и результат, и два этих аспекта неразрывно связаны.
Любая современная компания, претендующая на звание лидера, задумывается о том, какое влияние она оказывает не только на своих клиентов и заказчиков, но и на всю систему, на весь «тропический лес». Например, для таких преуспевающих компаний, как Patagonia и Unilever, одинаково важны интересы клиентов, инвесторов, держателей акций и всей экосистемы.
До сих пор некоторые организации рассматривают процессы, происходящие на внутреннем уровне, или возникающие проблемы как нечто обособленное, не воспринимая свою компанию как часть экосистемы. Я рекомендовал бы им поднять голову и посмотреть на весь «тропический лес», который нас окружает, а после этого определить, что имеет значение для вашего бизнеса.
Авторы не только своей жизни
– Мне нравится цитата профессора Боба Кигана (Bob Keagan) о том, что уровень сознания организации не может превышать уровень сознания ее лидера.
Остановимся на этом подробнее. Люди развиваются всю жизнь, начиная с рождения. Напрашивается пример с установкой новой операционной системы на телефон или компьютер – таким образом, мы внедряем в свою жизнь новые технологии. Так же происходит и в жизни человека: получая новые знания, обновляя свою «операционную систему», он выходит на новый уровень.
Выпускники, только окончившие университет, согласно моей концепции, находятся на уровне 3.0 (socialized). Они достаточно активны, эффективны и нацелены на результат. Однако, как показало наше исследование, менее 25% взрослых людей стремятся развиваться дальше, «модернизировать» себя. Если это происходит, они выходят на уровень 4.0 (self-authored) и становятся в два раза более эффективными, чем те, кто остался на предыдущем уровне.
В основном на уровень 4.0. выходят эффективные предприниматели, которые берут на себя роль лидеров и являются драйверами изменений. Они реализуют свои самые смелые идеи и ведут за собой других людей. Это авторы своей жизни, которые на самом деле меняют не только свою жизнь, но и жизнь других, и относятся к этому очень ответственно. В качестве примера можно привести основателя Apple Стива Джобса и генерального директора, главного идейного вдохновителя компании Tesla Илона Маска.
Всего 5% тех, кто оказался на четвертом уровне, могут выйти на следующий – 5.0 (self-transforming). Эти люди постоянно самотрансформируются, они в девять раз эффективнее тех, кто остался на уровне 3.0. Они меняют мир, но делают это мягко, понимая, что не все окружающие, вероятно, хотят глобальных изменений, но каждый из нас является частью «тропического леса» и играет в нем свою роль. Если посмотреть на большие трансформации глобальных организаций, можно отметить взаимосвязь успешной трансформации и непосредственное участие в ней лидеров с высоким уровнем сознания. Хороший пример — генеральный директор Microsoft Сатья Наделла и премьер-министр Новой Зеландии Джасинда Ардерн.
Как показывают исследования, люди, которые относятся к уровню 3.0, могут решать сложные проблемы и могут управлять сложными технологиями, но они абсолютно некомпетентны, когда речь идет об окружающей среде как о комплексе. Они не могут влиять на изменения, их позиция не настолько сильная, как тех, кто находится на более высоких уровнях. А если дело доходит до инноваций, для обладателей сознания 3.0 важны не результаты, а материалы. Если вы хотите, чтобы ваша организация была больше сфокусирована на продукте, который будет привлекательным для клиентов, и на результатах, значит, ее лидер должен расти и выходить на следующий уровень.
Прежде чем предпринимать какие-то шаги, советую вспомнить, что есть существенная разница между глаголами «быть» и «делать». Если вы хотите стать драйверами инноваций, хотите иметь вес в бизнес-сфере и влиять на рынок, то должны мыслить более системно, ставить масштабные цели, касающиеся не только вашей компании, но и, допустим, отрасли, в которой вы работаете. Нужно делать акцент на команды внутри компаний. При этом, полагаю, надо уйти от иерархии, когда решения принимают всего несколько человек.
С другой стороны, я бы рекомендовал уходить от знания к исследованиям, от победы к взаимодействию, от управления к созданию. Все это необходимо для того, чтобы выйти из «идеального шторма», в котором мы сейчас находимся, с успехом. Даже после завершения коронакризиса запросы ваших клиентов никуда не денутся, да и конкуренты по-прежнему будут держать вас в тонусе. Поэтому вы должны развиваться, решать комплексные вопросы. Мышление, которого вы придерживались ранее, больше не работает. Лидерам не обойтись без дизайн-мышления. Кроме того, они должны стать креативными, гибкими, мыслить системно.
Менеджер будущего, прежде всего, должен понимать, какие есть решения, как работает технология. Во-вторых, чувствовать, что происходит внутри его команды, ведь в связи с пандемией многие начали работать удаленно. Лидер должен чувствовать как общее настроение команды, так и каждого человека в отдельности, тогда он будет точно знать, есть ли у его команды энергия для того, чтобы двигаться дальше, и если ее нет — придумывать способы повышения ресурса.
Еще одно изменение, вызванное коронакризисом, касается того, что сейчас происходит очень много параллельной работы, которую мы делаем не на совещаниях, а в цифровом формате. Четкость важна как никогда. Поэтому рекомендую писать инструкции четко и понятно.
Менеджеры, планирующие стать лидерами, должны быть более творческими, созидательными, открытыми к сотрудничеству, постоянно развиваться от уровня 3.0 до 4.0, а может, и 5.0, и даже 6.0. Нет ничего невозможного.
Подготовила Елена ВОСКАНЯН
