Agile менеджмент: Лидерство и управление командами
Юрген Аппело. М.: Альпина Паблишер, 2018‑536 с.
Автор этой книги – голландец Юрген Аппело, предприниматель, разработчик ПО и свободный философ – ненавидит книги по менеджменту. Не верит он авторам, которые уверяют, что взяли почти обанкротившуюся компанию и заработали на ней триллион долларов (миллиардом уже никого не удивишь) в результате посетившего их бизнес-озарения. Уверяет, что эти книги написаны для двоечников, которые считают, что одной простой идеи достаточно, чтобы решить все их проблемы.
Аппело решил написать свою бизнес-книгу как раз потому, что у него заработать ни триллион, ни миллиард не получилось. Он, правда, считался некоторое время миллионером – но на бумаге. Инвесторы оценили стартап, в котором Аппело принадлежало 70 %, в 10 миллионов евро. Однако, несмотря на все силы и средства, вложенные в этот высоко оцененный проект (за него автору присудили звание предпринимателя года), он не принес прибыли и был закрыт. Но Юрген Аппело уверяет, что на этом и других опытах он многому научился. И теперь разбирается в предмете.
В книге много ссылок на самые разные теории, так что читать ее познавательно. А главная теория, на которой и строит свои заключения автор, – теория сложности, которая сначала применялась в математике и биологии, а теперь в экономике и социологии.
Все мы – или подавляющее большинство – привыкли жить, веря в детерминизм. Это учение о том, что будущие события неизбежно вытекают из предыдущих в соответствии с законами природы. Что причиной любого события является другое событие, которое произошло ранее. Если вам кинут мяч, вы этот мяч, конечно, поймаете, поскольку можете определить его траекторию. Если вы составите хороший бизнес-план, то сумеете добиться успеха.
Но все это – иллюзия. И наука уже давно ушла от детерминизма. Теория динамических систем, теория хаоса, теория сетей, теория игр и другие научные разработки объяснили, почему некоторые явления невозможно предсказать. И почему некоторые события невозможно планировать или рассчитать заранее – их можно только испытывать или наблюдать.
Правда, применять теорию сложности к решению конкретных проблем трудно: человеческий мозг предпочитает видеть простые причинно-следственные связи и игнорировать сложность. Кроме того, отличительная черта людей – они игнорируют факты, в которые не верят и которые противоречат уже сложившимся в их головах моделям.
В бизнесе детерминизм побуждает менеджеров искать причины, которые привели бы к получению нужного результата путем предварительного проектирования этого результата и детального планирования сверху вниз. Но это устаревший и неэффективный подход, считает Юрген Аппело.
Одно из важнейших понятий теории сложности: среда, с которой системе приходится взаимодействовать, – это уже не та среда, которая существовала до контакта с ней системы. Это самая главная причина, почему так трудно планировать нововведения исходя из описания текущего состояния среды. Появление нового элемента меняет само состояние этой среды и может сделать первоначальный план бесполезным.
Что в этой ситуации делать? Ответ Юргена Аппело: переходить к Менеджменту 3.0.
У автора своя классификация версий менеджмента.
Менеджмент 1.0 – это когда организацию выстраивают и управляют ею сверху вниз, а властные полномочия в руках немногих. У тех, кто находится вверху иерархии – самые высокие зарплаты, самые большие эго и самые дорогие офисные кресла. У тех, кто внизу, – денег существенно меньше, меньше ответственности и нет мотивации работать хорошо. Это самая распространенная версия менеджмента в мире. Он совершенно устарел.
Менеджмент 2.0 – это все тот же Менеджмент 1.0, к которому добавили некоторое количество опций, чтобы снять остроту проблем, порожденных старомодной системой.
Менеджмент 3.0 – система, учитывающая теорию сложностей. Теория сложности в применении к социальным системам показывает, что менеджмент в первую очередь должен заниматься людьми и их взаимоотношениями, а не структурой департаментов и получением прибыли.
Лучше всего Менеджменту 3.0 соответствуют Agile методологии. Автор, кстати, пришел к ним эмпирическим путем. В начале 1990-х годов он учился в Делфтском техническом университете и в свободное время написал бухгалтерскую программу. Продал эту программу дюжине клиентов, которые были в восторге от ее простоты и удобства. Как неопытному программисту удалось создать продукт столь высокого качества, что он работает почти безупречно уже двадцать лет? Автор проанализировал свою работу и пришел к таким выводам:
1) Он работал над своим продуктом с энтузиазмом. Был убежден, что пользоваться им будет одно удовольствие.
2) Он создавал эту программу для себя, т. е. сам был критично настроенным заказчиком.
3) У него не было плана, только список функциональных возможностей, которыми должен был обладать новый продукт.
4) Процесс создания программы менялся по мере написания кода.
То есть для хорошего результата нужны: мотивация, критично настроенный заказчик, отсутствие предварительного плана, присутствие дисциплины и самоорганизующийся процесс. Через десять лет после создания бухгалтерской программы автор узнал, что все это называется гибкими Agile методологиями.
Более развернуто принципы Agile методологий (прежде всего для разработчиков ПО, но и для остальных тоже) в изложении Юргена Аппело выглядят так:
1) Люди. Agile методологии признают, что основную ценность представляют взаимодействия и сотрудничество между людьми. Этот подход предполагает работу в небольших кросс-функциональных командах, объединяющих людей, выполняющих разные роли. Предпочтительно размещение команды в одном помещении. От команды требуется самоорганизоваться, что означает отсутствие навязываемых извне методов или рабочих процессов. Команде доверяется выполнение определенной работы, исходя из представления, что ее члены знают, как эту работу выполнить, и осознают свою ответственность за результат.
2) Функциональность. Лучшие продукты создаются в условиях, когда заказчик максимально вовлечен в процесс разработки.
3) Качество. В центре внимания Agile методологий находится техническое совершенство продукта.
4) Время. В Agile проектах даты поставки, бюджеты и крайние сроки могут устанавливаться почти произвольно. Проект реализуется короткими отрезками, часто в рамках тайм-боксов или «спринтов». Это позволяет владельцам бизнеса управлять графиком проекта, сдвигая дату сдачи готового продукта вперед или назад.
5) Ценность. Важна своевременная реакция на изменения среды. Функциональность продукта, которая еще вчера представляла собой значительную ценность, завтра может оказаться бесполезной. С этим можно справиться, предпочитая короткие циклы разработки и организуя обратную связь.
6) Процесс. Минимальное планирование, ежедневное личное общение и мониторинг хода проекта через оценку работающего продукта. Необходимость непрерывного улучшения, в ходе которого процессы разработки подвергаются регулярной переоценке.
Серьезнейшее препятствие на пути принятия Agile методологий во всем мире – традиционный менеджмент.
Менеджмент 3.0 базируется на мышлении в категориях сложных систем. Оно исходит из представления, что менеджеры не способны конструировать самоорганизующиеся команды и управлять ими. Таким командам надо давать возможность формироваться и развиваться постепенно. Управление организациями с помощью негибких моделей или жестких планов неэффективно.
Автор делит все организации на упорядоченные, хаотические и сложные.
Упорядоченным организациям несвойственна креативность, в них не происходит инноваций. Ни у кого нет полномочий самостоятельно принимать решения. Вся деятельность подчинена бюрократическим правилам, поведение организации характеризуется предсказуемостью.
В хаотических организациях может быть много креативности, но эта креативность неструктурирована и непредсказуема. Никакой упорядоченности в организации не возникает, сотрудники в процессе достижения цели сами наделяют себя необходимыми полномочиями. Все поступают так, как им заблагорассудится.
Сложные организации располагаются где‑то посередине. В сложных организациях сотрудники редко сами наделяют себя полномочиями. Их наделяют полномочиями менеджеры, перед которыми стоит задача найти правильный баланс между директивным стилем управления и делегированием, между «благосклонным» контролем и тем, чтобы полностью отпустить вожжи.
Фактически это применение принципа Лао Цзы, изложенного 2600 лет назад в трактате «Дао Дэ Цзин»: «Мудрое правление выглядит как отсутствие правления и свобода. Немудрое правление выглядит как внешнее господство. Мудрое правление влияет незаметно. Немудрое правление пытается влиять через проявление силы».
Для того чтобы доказать, что самоорганизация эффективнее иерархичного контроля, автор приводит в пример Роттердам – когда на оживленных площадях с круговым движением отключаются светофоры, движение транспорта только улучшается. Несмотря на возникающую в результате анархию, людям удается добраться до противоположной стороны площади быстрее, чем при работающих светофорах. Причина состоит в том, что при отсутствии правил и указаний светофоров люди вынуждены брать на себя ответственность и самостоятельно решать, как им безопасно миновать перекресток и учитывать действия друг друга.
Точно так же и с бизнесом – чтобы улучшить управление организацией, менеджеру необходимо расстаться с иллюзией контроля. И передавать отдельным сотрудникам и командам права и полномочия. Часто, пишет автор, это рассматривается в качестве инструмента создания мотивации. Это заблуждение. Цель делегирования людям прав и полномочий – повышение управляемости организации, а вовсе не создание мотивации. Сотрудники должны иметь достаточно полномочий, чтобы принимать решения самостоятельно на основе данных, которые у них уже имеются.
Для каждого вида деятельности, уверяет автор, можно выделить семь уровней полномочий:
Первый уровень: руководство через конкретные указания. Вы принимаете решения и доводите их до сведения подчиненных. (На самом деле это пока никакая не передача полномочий.)
Второй уровень: продажа идей. Вы принимаете решение, но даете его обоснование, «продавая» эту идею сотрудникам.
Третий уровень: консультирование с сотрудниками. Прежде чем принять решение, вы просите людей высказать свое мнение. При этом вы ясно даете понять, что окончательное решение остается за вами.
Четвертый уровень: достижение согласия. Вы приглашаете сотрудников участвовать в обсуждении проблемы с целью достижения консенсуса. Как и остальные сотрудники, вы имеете только один голос.
Пятый уровень: вы в роли советника. Вы влияете на сотрудников, сообщая им свое мнение по данному вопросу. Но окончательное решение принимают они.
Шестой уровень: информирование. Вы разрешаете команде самостоятельно принять решение. При этом вы заранее сообщаете им, что после было бы желательно (но необязательно), чтобы они проинформировали вас, почему они пришли именно к такому решению.
Седьмой уровень: делегирование. Вы предоставляете команде самой разбираться с проблемой, а сами тем временем идете развлекаться.
Одно из основных препятствий, мешающих передаче полномочий, – представление, что сотрудники пока не готовы к этому. Проблема в том, что говорящие так менеджеры обычно правы! Часто бывает, что сотрудники действительно не готовы (точнее – не вполне готовы) к принятию на себя новых обязанностей. Если бы они были готовы, то, скорее всего, уже исполняли бы эти обязанности.
Поэтому, пишет Аппело, надо рассматривать делегирование полномочий как инвестицию. Чтобы вернуть вложенные средства, требуется какое‑то время, а до этого момента вы будете нести финансовые издержки и временами испытывать отчаяние.
Ситуация, когда вы сами начинаете выполнять работу прежде, чем ваши сотрудники смогли выполнить ее самостоятельно, похожа на то, как если бы вы забрали свои деньги из банка до того, как вам начислили проценты. Бесполезные усилия, связанные с передачей полномочий с последующим возвращением их самому себе, ни к чему, кроме чистых потерь, не приводят. Другими словами, надо набраться терпения.
Понятно, что сотрудники, которым передаются полномочия, должны обладать соответствующими умениями. Поэтому передачу полномочий лучше начинать с легких задач, где вероятность ошибки достаточно низка. Но процесс расширения полномочий сотрудников не должен заканчиваться никогда.
Когда наделенные обширными правами сотрудники будут приходить к руководителю и просить решить какой‑либо вопрос, необходимо найти способ заставить их разобраться с проблемой самостоятельно. Я слышал, пишет Юрген Апелло, об одном менеджере, который каждый раз подбрасывал монетку, когда сотрудники просили его принять какое‑либо решение. Таким образом он быстро приучил команду находить решения самостоятельно, поскольку им не нравилось, что это зависит от того, выпадет орел или решка.
Менеджерам не стоит чрезмерно командовать своими сотрудниками или пытаться вникать во все, чем заняты члены их команды. Лучшие руководители похожи на мудрых волшебников. Они помогают героям преодолевать только самые серьезные препятствия, но сами никогда не выполняют эту работу за них.
И главное – не надо бояться ошибок. Потому что ошибки являются неотъемлемой частью творческого процесса. И эволюцию надо воспринимать как систематическое управление ошибками.
Кстати, автор не призывает считать описанную им модель «нового менеджмента» окончательной истиной. Потому что любимая им теория сложности гласит: любые попытки создать единую модель, описывающую сложные системы, неизбежно обречены на неудачу. Таким образом, заключает Юрген Аппело, все модели неверны, но некоторые из них могут быть полезны.
