Литература

895

 

 

 

Литература

Сетевой ритейл. Концепции и стратегии, ловушки и решения

В. П. Чеглов.

М.: Инфра-М, 2013. – 205 с.

Сравнивая развитие сетевой розничной торговли в мире и в России, автор этого исследования быстро приходит к очевидному выводу, что никаких новых идей в развитии ритейла российские предприниматели не выдвинули. И в зарубежных, и в отечественных сетевых магазинах применяются одни и те же торговые, логистические и инфраструктурные технологии.

Автор знает, о чем пишет, – Вячеслав Чеглов, доцент Российского государственного торгово-экономического университета, с 1994 по 2010 год работал на управляющих должностях в нескольких розничных торговых сетях: «Класс» БИН и Х5 Retail Group.

В этой книге В. Чеглов доказывает, что развитие ритейла в мире идет по одним и тем же бизнес-схемам. А Россия сейчас повторяет путь, который уже прошли сети в развитых странах. Но до мировых лидеров розничной торговли нашим ритейлерам еще далеко.

Крупнейшим современным ритейлером является американская сеть Wal-Mart с оборотом 419 миллиардов долларов. На втором месте – Carrefour S. A. со 120 миллиардами долларов оборота, на десятом – Walgren Co. с 67 миллиардами. Российских компаний среди десятка крупнейших сетевых розничных компаний нет. Их обороты пока далеки от оборотов мировых лидеров. У крупнейшего ритейлера России – Х5 Retail Group – он составляет 14 миллиардов долларов.

Хотя изначально в России были все условия для успешного развития сетей – в Российской империи торговые сети появились примерно в то же время, что и в остальном мире. Известны сети чайных магазинов семьи Перловых (конец XVIII века), булочных Ивана Филиппова (середина XIX века) и гастрономов купцов Елисеевых (начало ХХ века).

К 1869 году в сети семьи Перловых было 8 магазинов: три в Петербурге, два в Москве и по одному в Варшаве, Харькове и Риге. Василий Перлов организовал прямую поставку товаров из Китая, там находились его закупщики, которые осуществляли входной контроль качества. В Москве у Перлова был сооружен централизованный склад. Он использовал фирменную упаковку и развивал собственную торговую марку «Перловский чай».

Сеть булочных Ивана Филиппова (начавшая развитие в 1868 году) к 1915 году насчитывала 21 магазин по всей России. Компания «Филиппов Иван и наследники» одной из первых в мире применила ряд сетевых технологий: например, была налажена транспортировка полуфабрикатов в замороженном виде с центрального производства в Москве до магазинов сети.

Купец Григорий Елисеев с 1901 года начал строить сеть своих гастрономов, официально называвшихся «Магазин Елисеева и погреба русских и иностранных вин». И здесь было применено большое количество новаций:

– размещение товаров на прилавках в виде горок для создания эффекта изобилия;

– внедрение системы сквозного контроля качества – от закупки до подачи товара в торговый зал;

– создание собственных производств – хлеба, варенья, масла, мармелада и т. д.;

– использование собственного морского и автотранспорта.

Процесс сетевизации российской торговли был прерван революцией. Хотя в СССР тоже существовали торговые сети («Гастроном», «Универмаг» и др.), но аналогами нынешних сетей их можно считать только по организационной структуре – механизмы распределения товаров были совсем другие.

Развитие сетевого ритейла в постсоветской России идет по отработанным мировым принципам. Эти принципы автор формулирует так:

– реализация стратегии непрерывной экспансии на рынке, захвата покупательской аудитории и «снятия сливок»;

– размещение инвестиций без оглядки на социальную составляющую;

– развитие за счет заимствованных средств и избегание долговременных инвестиций;

– жесткая экономия операционных затрат, в том числе расходов на оплату труда;

– стандартизация и автоматизация технологических процессов;

– жесткая иерархия в управлении – роль личности в управлении сводится к минимуму.

Понятно, что за 150 лет существования мирового ритейла накопился большой как позитивный, так и негативный опыт развития сетевых компаний. Для анализа этого опыта Вячеслав Чеглов использует известную теорию жизненных циклов организации, подробно разработанную Ицхаком Адизесом. И на ее основе анализирует развитие крупнейшей сети Wal-Mart.

Официальной датой создания сети считается 1960 год, когда основатель корпорации Сэм Уолтон открыл первый дискаунтер. К этому времени идея дисконтной торговли уже была известна, но не пользовалась большим спросом. Уолтон использовал два слогана: «У нас дешевле» и «Мы гарантируем, вы останетесь довольны». Два года спустя Уолтон начал тиражирование концепта дискаунтера, открывая новые типовые магазины.

Уолтон сделал ставку на небольшие города США с населением 4–6 тысяч человек (конкуренты работали в городах с населением не менее 10–12 тысяч человек). Ассортимент Wal-Mart изначально формировался по принципу «продаем все, что удалось выгодно купить». В итоге сеть получала прибыль за счет ускорения товарооборота.

Стадия «младенчество» (терминология Адизеса) заняла у бизнеса Уолтона три года. Затем компания перешла в стадию «давай-давай» – привлечение инвесторов (они вступали в дело в качестве партнеров с ограниченной рамками вложенной суммы ответственностью). Директорам магазинов предлагалось долевое участие в капитале руководимых ими торговых предприятий. А в 1969 году появилась управляющая компания Wal-Mart.

На следующем этапе развития – «юности», по терминологии Адизеса – Уолтон окончательно централизовал управление сетью, создал собственный центр распределения товаров и разработал программы лояльности для сотрудников, проработавших в компании не менее 1000 часов, их стали называть компаньонами. К 1975 году сеть состояла из 125 магазинов и продолжала развиваться.

Здесь сеть столкнулась с первыми угрозами поглощения конкурентами. Уолтон решил не продавать бизнес и продолжить развитие, но обнаружил ограниченность национального рынка – нужно было переходить к экспансии за рубежом.

В 1983 году сеть завела новые магазины формата «Кэш энд Керри» – торгующие мелким оптом с ценами еще более низкими, чем в дискаунтерах. Право покупать в таких магазинах продавалось за членские взносы.

В 1980-х компания вышла на стадию расцвета – в 1989 году сеть насчитывала 1402 магазина под маркой Wal-Mart и 123 объекта под вывеской Sam`s Club.

Сейчас сеть с 10 тысячами объектов по всему миру находится на стадии «стабильность» и в дальнейшем должна перейти в стадию «старения» с отпочкованием одной или нескольких компаний. Но пока этого не произошло.

Многие конкуренты Wal-Mart сошли с дистанции на более ранних стадиях, попав в типичные для бизнеса ловушки. В сетевой торговле одна из самых распространенных – снижение стандартов сети по мере увеличения количества торговых объектов. Особенно это распространено при развитии по схеме франчайзинга – объекты становятся непохожими друг на друга, потому что каждый франчайзер считает, что лучше понимает бизнес, чем владелец франшизы.

Другая стандартная ловушка – смена поколений в управляющих органах сети и последующий пересмотр стратегий ведения бизнеса.

В современной России ритейл развивается по типовым мировым схемам, но развитие его территориально неоднородно: 90 из 100 крупнейших российских розничных сетей появилось в Москве и Петербурге. Петербург вообще является безоговорочным лидером среди субъектов РФ по развитию торговых сетей: здесь доля сетевых торговых структур в общем объеме оборота розничной торговли составляет 48,3 %, в Москве – 21 %. В регионах проникновение сетей было различным. На момент издания книги сетевых магазинов не было в Чечне, Ингушетии и на территории Чукотского автономного округа.

Но в целом розничный рынок РФ отражает в своем развитии общемировые тенденции укрупнения бизнеса. Крупные российские ритейлеры растут быстрее рынка.

Экспансия федеральных розничных сетей в регионы не самым лучшим образом сказывается на местном бизнесе – крупные ритейлеры выстраивают собственные цепочки поставок, исключающие местных предпринимателей, а иногда и местных дистрибьюторов. Это резко меняет предпринимательский климат и снижает эффективность регионального бизнеса. Предприниматели вынуждены перепрофилироваться, продавать свой бизнес или переходить к простой сдаче помещений в аренду.

Впрочем, отмечает автор, так происходит во всем мире – как он считает, при поддержке правительств, часто негласной. Только государственной поддержкой можно объяснить участившиеся сделки слияний и поглощений в отрасли и прямую поддержку крупнейших сетевых корпораций в условиях экономических кризисов.

А мелкие предприятия за рубежом, стараясь противостоять глобальным корпорациям, ищут и находят свои ниши. То же следует делать и отечественному малому бизнесу.

В целом ответа на вопрос – является ли процесс сетевизации торговли положительным или отрицательным для экономики? – автор в своей книге не дал. В этом он сам и признается в заключении к работе. Впрочем, он же уверяет, что такую задачу в этот раз перед собой и не ставил.