Сергей Кудряшов, руководитель практики операционных рисков и антикризисного управления в Департаменте управления рисками Deloitte, в рамках Х Национальной практической онлайн-конференции «Неделя внутреннего контроля и аудита в России» представил «Уроки непрерывности бизнеса после первой волны пандемии». Тезисы его выступления мы публикуем в этом номере журнала.
2020 год нас многому научил, и стоит извлечь какой‑то опыт из проделанной работы. Мы разделили компании на три группы по тому, как они реагировали на кризис. Первая – это компании, в которых реагирование было подготовлено – заранее составлены планы непрерывности. Во вторую и третью группу вошли компании, которые реагировали импровизированно. Вторая группа импровизировала удачно за счет того опыта, который был у конкретных представителей топ-менеджмента. То есть залогом успешного реагирования был жизненный опыт управленцев: они смогли перестроить схему принятия решений и т.д. Это, безусловно, стихийное реагирование, не опирающееся на какие‑то специально продуманные схемы антикризисного взаимодействия. Третья группа – это компании, которые в силу разных причин не перестроили свою деятельность и реагировали либо очень поздно, либо вообще не успели отреагировать, поскольку прекратили деятельность.
Безусловно, мы за то, чтобы повышать готовность компаний к реагированию; за то, чтобы больше компаний попадали в первую группу. И это можно сделать за счет следующих шагов.
Работа над ошибками
Прежде всего, необходимо провести работу над ошибками. Но, как ни странно, не все компании готовы к этому. Даже если компания смогла преодолеть провалы в продажах и перебои в работе поставщиков, которые возникли весной 2020 года, но затем летом не провела работу над ошибками, не извлекла уроки, не перевела опыт в процессы, она входит в новую ситуацию ограничений, связанных со второй волной, и продолжает идти прежним путем.
Немногие компании, которые готовились к сценарию «Эпидемия», угадали, как именно он будет развиваться. То есть метод подготовки к определенным сценариям развития кризисных ситуаций показал свою неэффективность, поскольку никогда заранее невозможно угадать именно тот сценарий, который будет являться критической ситуацией.
Десятая Национальная практическая онлайн-конференция «Неделя внутреннего контроля и аудита в России. Обеспечение непрерывности деятельности в новых реалиях» состоялась 26–30 октября 2020 года. Она была организована Национальным объединением внутренних аудиторов и контролеров (НОВАК).
Например, один из наших клиентов действительно готовился к пандемии, но к стандартному сценарию, который был взят из опыта и книг. Однако никто не готовился к тому, что закроются офисы и вообще границы стран. То есть риск был, событие выделено, а сценарий был не тот. Поэтому подготовка не пригодилась, и пришлось начинать с чистого листа. И так происходит довольно часто.
Защита ресурсов
В своих консультационных услугах по непрерывности деятельности мы ориентируемся на пять ключевых ресурсов, которые нужно защищать: ИТ, сотрудники, поставщики, здание, оборудование. Плюс дополнительные ресурсы, которые всегда потребуются для выхода из кризисной ситуации: управление и финансы.
Если по первым пяти ресурсам в принципе понятно, как организовать защиту, то на таких ресурсах, как управление и финансы, я остановлюсь отдельно.
Непрерывное лидерство
Лидерство тех людей, которые обеспечивают непрерывность, – очень важный элемент антикризисного управления, но далеко не во всех компаниях есть такая должностная функция, очень часто на эту позицию в организациях приходили риск-менеджеры. Лидер в подготовке должен быть и лидером в реагировании. Проделанная работа по подготовке может оказаться бесполезной, если работа менеджера по непрерывности не находится на виду у руководства, которое должно в кризисной ситуации опираться на этого менеджера. Ему, в свою очередь, необходимо закрепить лидерство, полученное в ходе преодоления кризисной ситуации.
Не стоит забывать, что часто те, кто составлял планы, и те, кто должен принимать решения, – разные специалисты: люди, наделенные функциями решения задач по обеспечению непрерывности деятельности, попросту могли не попасть в структуры, которые непосредственно в компании занимались реагированием. Это должно быть исключением, а правило в том, чтобы функции планирования непрерывности и реагирования в такой ситуации совмещал один специалист.
При разработке планов восстановления следует уделять внимание не только ключевым предметам для функционирования бизнес-процессов, но и мелочам. Непрерывность зачастую решают мелочи, из‑за которых весь процесс может остановиться. Так случалось, что из‑за мелочей останавливали работу офисы, осложнялась работа сотрудников, составлялись списки сотрудников закрытых помещений, велись ручные записи, тогда как до кризисной ситуации все автоматизировано. Необходимо это предусмотреть в планировании.
Переключиться в кризисный режим
Важно, чтобы организация умела переключаться в режим кризисного управления, обеспечивала эффективные каналы информирования, работу штабных органов, подготовку планов, механизмы эскалации решений, контроля их исполнения, отключения лишних процедур, которые замедляют принятие решений, и т.д. Классическая система управления этого делать не позволяет. В условиях пандемии нынешнего года, как оказалось, попытки выйти из кризисной ситуации существующими механизмами регуляторного управления не сработали. Управленческий ресурс оказался самым незащищенным. А если управление парализовано, возникает критический момент, который может длиться неделями, и компания решает, как преодолеть кризис. В кризисной ситуации следует действовать оперативно в условиях неопределенности и ограниченности информации. Это означает, что управление компанией в кризис необходимо передать правильно организованному антикризисному штабу.
Сергей Кудряшов руководит практикой операционных рисков и антикризисного управления в России и СНГ, является экспертом в области оказания услуг по управлению рисками и обеспечению непрерывности бизнеса – при его участии реализовано более 25 проектов. Имеет уникальные собственные разработки бизнес-игр по непрерывности и антикризисному управлению в таких секторах, как банки и финансовые организации, нефтяная промышленность, легкая промышленность, металлургия, государственный сектор, производство, пищевая промышленность, ИТ.
Преемственность компетенций
Вопросы непрерывности руководства и управления зачастую не входят в периметр по обеспечению этой непрерывности. Схема преемственности компетенций и полномочий в компании является таким же важным инструментом непрерывности бизнеса, как планы по обеспечению деятельности.
При этом стоит учесть, что в кризисной ситуации план непрерывности бизнеса, разработанный формально или только для требований регулятора, не даст результата. Планы непрерывности работают тогда, когда они доступны для восприятия, интегрированы в текущую деятельность, доводятся до персонала и систематически тестируются. Если же планы требуются для отчетности, комплаенса и «для галочки», но никто не знает, как они реально работают, и эти планы не являются «живыми» документами, все это будет только мешать и путать. Все планы должны быть максимально плотно связаны с людьми, которые работают. Вывод – обеспечьте непрерывность и преемственность управленческого ресурса.
Важна цена простоев
Классический подход к анализу кризисного воздействия на бизнес не рассматривает также оценку стоимости потерь от простоя, тогда как важно понимать цену таких простоев.
В ситуации, когда заранее мы не знаем стоимость ущерба, невозможно предсказать объем финансовых ресурсов, которые необходимо будет использовать на компенсацию последствий, а это отрицательно скажется на рублевой ликвидности компании, что и произошло в большом количестве случаев. Мы не могли заранее смоделировать, чем в финансовом выражении будет простой определенного типа. То есть, например, поставщики перестали поставлять определенную продукцию, на которую мы рассчитывали, какой от этого был ущерб компании?
Вот семь выводов – «семь самураев», которые помогут сделать компанию жизнеспособной. Во-первых, помним, что сценарный подход к подготовке показал свою неэффективность. Во-вторых, лидер в подготовке должен быть лидером в реагировании. В-третьих, уделяем внимание мелочам. В четвертых, не забываем: регуляторное управление не работает в кризис. В-пятых, четко понимаем, что управленческий ресурс оказался самым незащищенным. В-шестых, помним: планы «для галочки» только мешают. И в‑седьмых, вы должны знать цену вашего простоя.
Подготовила Ирина КРИВОШАПКА
