В современном бизнесе риски становятся все более непредсказуемыми, а их влияние на прибыль — ощутимее. Особенно ярко это проявляется в сфере электронной коммерции, где правила игры меняются с молниеносной скоростью.
О том, с какими вызовами сталкиваются предприниматели в 2026 году, порталу «Риск-менеджмент. Практика» рассказала основатель бренда одежды Darya Vorobyova, эксперт по работе с маркетплейсами, член рабочей группы Госдумы по развитию предпринимательства Эльвира Воробьева. Ее бизнес за семь лет прошел через пандемию, логистические кризисы и постоянные изменения правил игры, что дает уникальную возможность взглянуть на текущие риски через призму реального опыта.
Новые риски и новые форумы
Основным риском для нашего бизнеса стало резкое изменение экономики работы на маркетплейсах. За последние два года расходы на рекламу выросли с 2–3% до 13% от оборота. Фактически стоимость продвижения увеличилась более чем в шесть раз.
Дополнительное давление создали изменения налоговой нагрузки, а также рост логистических расходов. Например, стоимость вывода товара со склада маркетплейса выросла примерно с 180 до 300 рублей за единицу, что особенно чувствительно для компаний с большими остатками. При этом логистические расходы за 2025 год в целом увеличились примерно на 40%, что стало одним из ключевых факторов давления на экономику товара.
Для бренда одежды такие изменения особенно болезненны, поскольку большая часть затрат формируется еще до момента продажи товара. Производство коллекции требует закупки ткани, фурнитуры, оплаты пошива и логистики. Когда после этого резко увеличиваются рекламные расходы, бизнес фактически сталкивается с необходимостью заново пересчитывать всю экономику продукта.
По нашим оценкам, только за счет роста комиссий маркетплейсов, налоговой нагрузки, логистики и сопутствующих расходов бизнес дополнительно теряет около 20–25% от розничной цены товара.
Для многих компаний fashion-сегмента эта величина сопоставима практически со всей маржинальной прибылью.
Иными словами, если раньше эта часть выручки оставалась в бизнесе и формировала прибыль, то сегодня ее фактически «съедают» комиссии площадок, реклама, логистика и обязательные платежи. При этом важно учитывать, что бизнес по сути работает в модели продаж под реализацию — поставщики отгружают товар, а оплата поступает только после фактической продажи покупателю. В категории одежды и обуви в среднем выкупается только 2–3 единицы из 10 заказанных, поэтому значительная часть оборотных средств фактически замораживается в товарных остатках.
Например, в отдельных категориях на одном из маркетплейсов комиссия менее чем за три месяца выросла примерно на 40%, а на другом более чем на 250%: с 13% до 43–46%.
Если раньше для сохранения рентабельности нам было достаточно работать по формуле «себестоимость × 3,5», то сегодня в ряде категорий приходится ориентироваться уже на коэффициент около 7–7,5. При этом речь не идет о росте прибыли — значительная часть этой дополнительной наценки уходит на покрытие комиссий маркетплейсов, рекламы, логистики и налоговой нагрузки.
На высоких скоростях
Рост расходов мы прогнозировали, но масштаб и скорость изменений стали неожиданностью. Если бы рынок заранее получил информацию о предстоящих изменениях, бизнес смог бы постепенно адаптировать цены и финансовые модели. Однако многие решения были внедрены достаточно быстро, времени на адаптацию оказалось значительно меньше, чем хотелось бы.
Главная проблема заключается даже не в самих изменениях, а в скорости их внедрения. Еще менее года назад маркетплейсы уведомляли продавцов об изменениях оферты существенно заранее. В тот период у бизнеса оставалась возможность для маневра, однако сейчас правила игры изменились, и текущие условия фактически делают полноценное управление бизнес-процессами невозможным. Для категории одежды срок составлял около 60 дней, для ряда других категорий — около 45 дней. За это время бизнес успевал пересчитать экономику, скорректировать закупки сырья, изменить производственные планы или отказаться от запуска отдельного сезона.
Сегодня многие изменения вступают в силу буквально через 5–7 дней после публикации. Проблема заключается не только в том, что предприниматель не успевает поднять цены. К моменту публикации новых условий товар уже произведен, закуплено сырье, оплачены производственные контракты, оформлены поставки и взяты на себя финансовые обязательства перед подрядчиками. Фактически бизнес становится заложником ситуации, поскольку большая часть решений уже принята, а изменить что-либо за столь короткий срок невозможно.
Подобная ситуация уже происходила в нашем бизнесе раньше. Во время пандемии мы работали с категорией пляжной одежды и ориентировались на статистику предыдущих лет. Однако после изменения потребительского поведения привычный сезон продаж резко сократился. Мы произвели товар, исходя из старых показателей спроса, а фактический период активных продаж оказался значительно короче. Этот опыт научил нас тому, что даже подтвержденная статистика прошлых лет не гарантирует сохранения спроса в будущем.
Вынуждены жонглировать финансовыми показателями
Основные причины сложностей, с которыми мы столкнулись: рост комиссий маркетплейсов, увеличение затрат на рекламу, логистику и налоговую нагрузку, а также постоянно изменяющиеся алгоритмы и внедрение дополнительных правил работы. Помимо того, что юнит-экономика становится крайне нестабильной, оперативные изменения создают дополнительное напряжение.
Фактически предприниматели вынуждены жонглировать постоянно меняющимися финансовыми показателями в условиях, когда новые инструменты площадок зачастую находятся в стадии «тестирования» и оттачиваются уже в процессе работы, что серьезно затрудняет прогнозирование и планирование.
Кроме того, сегодня разные категории продавцов могут работать на разных условиях, участвуя в специальных программах поддержки и продвижения. Это также влияет на конкурентную среду.
Для бизнеса, который работает полностью официально, дополнительным фактором становится налоговая нагрузка. Например, мы импортируем продукцию легально и оплачиваем НДС при ввозе товара на территорию России. Это увеличивает финансовую нагрузку по сравнению с игроками, которые работают по менее прозрачным схемам, закупая китайский товар нелегально на рынках в Москве.
При этом значительная часть товара может находиться в обороте маркетплейса, участвовать в примерках и возвратах. Получается, что налоговая нагрузка возникает раньше, чем фактическая реализация продукции конечному покупателю. Все это дополнительно влияет на денежный поток компании и требует большего объема оборотного капитала.
Фокус — на двух направлениях
Реагируя на вызовы рынка, мы разделили наши усилия на два ключевых направления: работу с финансовой составляющей и развитие операционной эффективности команды. Мы понимаем, что даже самая точная финансовая модель не даст результата, если компания слаба с точки зрения командных компетенций или заторможенности внутренних процессов, поэтому мы непрерывно отслеживаем и повышаем профессиональную эффективность сотрудников и скорость принятия решений.
Что касается работы с финансовой составляющей, в нашей модели есть три основных точки влияния на прибыльность:
1. Снижение себестоимости без потери качества;
2. Повышение процента выкупа товара;
3. Оптимизация логистики.
Последние несколько лет мы системно работаем именно в этих направлениях: улучшаем качество продукции, снижаем количество возвратов, оптимизируем упаковку и производственные процессы. Например, еще на этапе разработки товаров мы проектируем упаковку таким образом, чтобы минимизировать логистические расходы без ущерба для сохранности изделия.
Например, однажды мы решили протестировать более дешевую фурнитуру, рассчитывая снизить себестоимость изделия. Разница составляла около 15 рублей на одной молнии, что при больших объемах производства выглядело существенной экономией. Однако после запуска партии выяснилось, что качество новой фурнитуры оказалось недостаточным.
В результате нам пришлось отзывать около 3 тыс. изделий и нести дополнительные расходы на логистику и доработку товара.
Этот опыт показал, что попытка экономить на критически важных элементах продукта часто обходится бизнесу значительно дороже первоначальной выгоды.
Еще один пример связан с упаковкой. Мы изначально проектировали упаковочные решения таким образом, чтобы объем товара оставался минимальным. Это позволило снизить логистические расходы и сохранить конкурентоспособность даже после повышения тарифов. На первый взгляд такие изменения кажутся незначительными, но при больших объемах продаж экономия становится ощутимой.
За риски отвечает вся команда
Отдельной должности риск-менеджера у нас нет. Фактически этой работой занимается вся команда, включая каждого сотрудника в своем подразделении. Мы работаем короткими итерациями, еженедельно анализируем ключевые показатели, проводим стратегические встречи, отслеживаем изменения рынка и действия конкурентов.
Такой подход позволяет быстрее замечать потенциальные угрозы и оперативно корректировать стратегию.
Секрет устойчивости — системная работа
В отдельные периоды прибыль бизнеса сократилась примерно в восемь раз по сравнению с привычными показателями. Для любой компании это серьезный вызов, поскольку напрямую влияет на возможности инвестировать в развитие, команду и новые проекты.
В отдельные месяцы мы наблюдали ситуацию, когда расходы росли быстрее, чем рынок успевал адаптироваться к новым ценам. Это вынуждало пересматривать ассортиментную матрицу, корректировать рекламные стратегии и более жестко подходить к выбору новых товарных категорий.
Тем не менее системная работа над экономикой продукта позволила сохранить устойчивость бизнеса и избежать более серьезных последствий.
Главный урок заключается в том, что бизнес на маркетплейсах требует постоянной адаптации. Предприниматель не может влиять на правила площадки, поэтому важно максимально эффективно управлять тем, что находится в зоне контроля: продуктом, экономикой, качеством процессов и скоростью принятия решений.
Сегодня предпринимателю недостаточно просто создать хороший продукт. Необходимо постоянно моделировать несколько сценариев развития событий и иметь запас прочности на случай резкого изменения внешних условий.
Еще один важный вывод — нельзя строить бизнес-модель исключительно на текущих условиях площадки. Тарифы, рекламные инструменты, логистика и алгоритмы могут измениться в любой момент. Поэтому устойчивость бизнеса сегодня определяется не столько объемом продаж, сколько качеством внутренних процессов и способностью команды быстро перестраиваться под новые реалии.