Кризис в бизнесе — это не теория из учебника, а всегда удар по людям. Сотрудники теряют чувство стабильности, собственник перегружен, решения нужно принимать быстрее, чем обычно. Но именно в такие моменты проявляется настоящая сила управленца.
Своим опытом с читателями портала «Риск-менеджмент. Практика» поделился эксперт по оптимизации бизнес-процессов и развитию отделов продаж, генеральный директор ООО «Симедика РУ» Дмитрий Мирошников.
Я прошел через разные кризисы: от финансового обвала с долгами в сотни миллионов до падения маржинальности при масштабировании и полной демотивации команды, которая жила по инерции. И каждый раз убеждался: кризис — это экзамен не только для бизнеса, но и для лидера.
1. Как должно измениться управление командой в кризис
Главное — уйти от иллюзии, что можно управлять «как раньше». В кризис прежние правила игры ломаются. Руководитель должен:
- Резко сократить дистанцию между собой и командой. Людям важно видеть не кабинетного начальника, а лидера, который рядом, слышит и готов разъяснить.
- Снизить уровень неопределенности. Даже если у вас нет ответов на все вопросы, честный разговор «мы знаем, что делаем то, что зависит от нас» лучше молчания.
- Включить ритм. Там, где в спокойное время хватало еженедельных совещаний, в кризис нужны ежедневные короткие «чекины»: кто на чем застрял, где нужна помощь.
Когда я стал генеральным директором Симедика РУ в ноябре 2019 года, на компании «висело» более 120 миллионов долгов. Сотрудники не понимали, как жить дальше. Первое, что я сделал — собрал людей и озвучил: «Да, у нас долги. Да, это сложно. Но мы будем идти шаг за шагом». Это сняло панические слухи и вернуло контроль.
2. На чем акцентировать внимание руководителю в условиях кризиса
Здесь я всегда выделяю три критических фокуса:
- Чистая прибыль. Задача номер один — выйти в чистую прибыль. Если компания остается убыточной, никакие другие усилия не имеют смысла.
- Маржинальность. Жестко контролировать, какая реальная маржа по каждому продукту и клиенту. Без маржинальности чистая прибыль невозможна.
- Расходы. Резать все неэффективное: пересматривать аренду, логистику, маркетинг, сотрудников.
Когда мы считали себестоимость каждого сотрудника, брали обороты его клиентов, маржинальность, зарплату, командировки. Те, кто приближались к нулю или уходили в минус, получали предупреждение. Кто не вытянул — были уволены. Это жестко, но иначе неэффективные сотрудники тянут компанию вниз.
Отдельно нужно смотреть по направлениям бизнеса. У нас было направление с оборотом более 100 млн рублей и маржинальностью 30–35%. На первый взгляд — отлично. Но расходы на маркетинг «съедали» 40%. В результате направление давало минус 5% убытка. После его закрытия компания вздохнула.
Еще один важный акцент: один центр ответственности. В кризис управлять коллективно невозможно. Сколько бы ни было собственников, нужно выбрать одного человека, который принимает решения. В компании Симедика РУ до меня было три гендиректора и, когда я стал генеральным директором, собственники переживали, каждое решение зависало на совещаниях, мы тонули. Я поставил вопрос ребром: либо я беру ответственность и управляю, либо у компании нет шансов. Как только полномочия закрепили, скорость решений выросла — и это спасло бизнес.
3. Рекомендации по изменению стратегии
- Перейти от «больших планов» к коротким спринтам. Если раньше гипотезу по продажам тестировали месяцами, то в кризис это недопустимо. Сначала малый эксперимент, потом масштаб.
- Разделить задачи на управляемые блоки. Единая цель «спасти бизнес» парализует. Я дробил: переговоры с кредиторами, запуск новых продаж, переговоры с поставщиками. Это возвращало ощущение управляемости.
- Прозрачная аналитика по сотрудникам и направлениям. Таблица «доход–расход–маржинальность» по каждому. Тот, кто не приносит ценности, — балласт.
- Выбирать одного управленца с мандатом. В кризис решения должны приниматься быстро и жестко.
- Использовать цифровые инструменты. Сегодня ИИ позволяет моделировать сценарии, приоритизировать гипотезы и экономить месяцы тестов.
4. Риски, если не изменить подход
- Рост хаоса. Команда без ритма и обратной связи быстро уходит в «каждый сам за себя».
- Потеря ключевых сотрудников. В кризис люди тонко чувствуют фальшь и уходят, если не видят лидера, который берет ответственность.
- Финансовая слепота. Масштабирование без пересмотра маржинальности рушит компанию. У нас это едва не привело к кассовому обрыву.
- Коллективная безответственность. Если нет единого управленца, решения зависают, бизнес теряет время и возможности.
- Токсичное лидерство. Руководитель, который начинает давить страхом, добивается обратного — люди перестают думать и брать ответственность.
Кризис — это момент истины. Он обнажает ошибки управления, слабости систем и иллюзии собственника, но одновременно это точка, где команда может стать сильнее.
Компании нужен лидер, который:
- жестко держит фокус на чистой прибыли, маржинальности и расходах,
- берет на себя ответственность и полномочия,
- дает команде ритм и смысл,
- выводит компанию из кризиса не с «латками», а на новом уровне эффективности и доверия.
Кризис — это не время для идеальных схем. Это время быть живым лидером, готовым к жестким решениям.