Современный бизнес существует в условиях постоянной турбулентности: регуляторные нормы, рыночные условия и ожидания клиентов меняются с головокружительной скоростью. Удерживать устойчивость становится все сложнее — привычные алгоритмы работы быстро теряют актуальность. В такой среде поиск новых решений и гибкая адаптация превращаются не в опцию, а в необходимое условие выживания и роста компании. О том, какая поддержка сегодня требуется бизнесу, порталу «Риск-менеджмент. Практика» рассказал маркетолог-стратег, бизнес-консультант, автор блога ceo.nikexpert.ru Никита Малов.
Три конкретные вещи
Я отвечаю за средний бизнес без отдела GR, где решения принимает собственник. Такой компании нужна не поддержка вообще, а конкретные три вещи, и первые две относятся к дисциплине расчетов, а не к деньгам.
Первое и главное — платежная дисциплина заказчиков. По мониторингу РСПП за второй квартал 2026 года, неплатежи контрагентов вышли на первое место среди ограничений деловой активности, почти 40% ответов и рост на 5,6 процентного пункта за квартал. Снижение спроса ушло на второе место. Дорогие деньги превратили отсрочку платежа в самый доступный кредит в стране, и получает его тот, кто сильнее в переговорах. Работающая мера здесь не субсидия, а обязательные предельные сроки расчетов в цепочках с крупными заказчиками и государством, с автоматической неустойкой без похода в суд.
Второе — налоговый календарь против кассового цикла. НДС поднялся до 22% с января, налог на прибыль до 25% годом раньше, порог упрощенки снизился. Компания с отсрочкой в 90 дней платит налог с реализации задолго до того, как получит деньги от покупателя. Кассовый разрыв рождается внутри абсолютно прибыльного отчета. Полезной мерой был бы механизм отсрочки уплаты для подтвержденной просроченной дебиторки, особенно по государственным контрактам.
Третье — оборотное финансирование под контракт, а не под баланс. Банковский кредит малому и среднему бизнесу за первое полугодие сократился на 4,5% год к году. Факторинг вырос, портфель дошел до 2,8 трлн рублей, но доля МСП в клиентской базе снизилась с 73% до 71%, а число клиентов из этого сегмента упало на 8%. Факторы уходят к якорным клиентам. Субсидировать логичнее ставку по факторингу и агентским схемам в лимите крупного покупателя, потому что там риск оценивается по заказчику, а не по возрасту компании.
Отдельно скажу про кадровую поддержку, потому что здесь произошел разворот, который многие не заметили. Еще в июне на опросе ПМЭФ 55% предпринимателей называли нехватку людей главным барьером для роста. К середине 2026 года напряжение на рынке труда начало спадать, а 85% опрошенных Банком России компаний вовсе не планируют повышать зарплаты в третьем квартале. Причина отрезвляющая — дефицит смягчается от того, что сжимается сам объем работы. Почти половина компаний, режущих издержки, экономит на персонале, и главный инструмент здесь — заморозка найма, о ней говорят 72% таких компаний.
Значит, программы поддержки, построенные вокруг привлечения кадров, бьют мимо. Полезнее сейчас софинансирование переобучения тех, кто уже работает, потому что компании не расширяют штат, а перераспределяют функции внутри. Человек, закрывающий две роли вместо одной — типичная ситуация 2026 года, и она создает операционный риск посерьезнее открытой вакансии.
Какие инструменты поддержки действительно работают?
Работает все, что снижает стоимость и скорость получения оборотных денег без залога. Агентский факторинг в лимите крупного покупателя, гарантии региональных фондов, зонтичные поручительства. Общее у этих инструментов одно — риск оценивается по контракту и по заказчику, а не по финансовому состоянию самой компании. Для среднего бизнеса с растущей выручкой и слабым балансом это принципиально.
Работает плохо все, где условием стоит отраслевая принадлежность или размер штата. Компания перестраивается быстрее, чем обновляются классификаторы, и регулярно оказывается вне критериев, хотя по сути занимается ровно тем, что программа поддерживает. Второй сбой — это отчетность. Когда подготовка документов и последующий контроль обходятся дороже полученной выгоды, собственник просто не идет за поддержкой, и деньги остаются неосвоенными.
Отдельная тема — региональные различия. Инструменты в разных субъектах отличаются настолько, что одна и та же компания в соседних областях получает несопоставимые условия. Единый навигатор с понятными критериями сделал бы для доступности больше, чем расширение самих программ.
Что стоит делать самой компании?
Пока правила меняются, единственное, что полностью в руках собственника, это дисциплина расчетов внутри своей цепочки. Три вещи дают эффект в первый же квартал.
Платежный календарь на 13 недель с еженедельным обновлением. Скучная таблица, которая показывает кассовый разрыв за месяц до того, как он случится. Месяц — это разница между спокойными переговорами об отсрочке и экстренным займом под любой процент.
Лимит на контрагента с автоматической стоп-отгрузкой. Заранее записанная сумма, при достижении которой отгрузка прекращается без обсуждения с коммерческим отделом. Работает именно бездушность правила, живой человек в отделе продаж всегда найдет причину отгрузить хорошему клиенту еще раз.
Расчет концентрации в одну строчку. Треть выручки на одном клиенте, один поставщик на критичную позицию, один канал продаж. Компания годами показывает отличную рентабельность и разваливается за квартал, когда этот единственный уходит. Никакая внешняя поддержка эту уязвимость не закроет, потому что она встроена в саму модель бизнеса.
Чего просить не стоит
Прямых субсидий на развитие, которые получают единицы и которые тонут в отчетности. И новых льготных программ без упрощения доступа, потому что при 86% компаний, планирующих сокращать издержки, ресурс на оформление документов есть далеко не у всех.
Общий принцип я бы сформулировал так: бизнесу сейчас нужнее предсказуемость, чем деньги. Предельные сроки расчетов, стабильные налоговые правила на три года вперед и понятный доступ к оборотке дадут больше, чем любая разовая поддержка, потому что позволят планировать, а не выживать от квартала к кварталу.