Литература

Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора

А. Остервальдер, И. Пинье.

М.: Альпина-Паблишер, 2012. – 288 стр.

Для начала про то, кому нужны бизнес-модели. Издатели этой книги отвечают на такой вопрос просто – бизнес-модель нужна каждому. Потому что это то, что отличает вас от других.

И, конечно, она нужна каждому предпринимателю, потому что бизнес-модель важнее миссии фирмы, стратегии фирмы и даже плана денежных потоков.

Теперь про собственно книгу – написали ее Александр Остервальдер и Ив Пинье – создатели «Центра инновационного моделирования бизнеса». Остервальдер пишет книги, читает лекции и консультирует компании. Пинье – профессор информационных систем управления университета Лозанны, участник исследовательских проектов по менеджменту информационных технологий, интернет-бизнесу и пр.

Некоторые рецензенты уверяют, что в английском варианте книга читается несколько живее, но мы этого не заметили, кроме того, на русском варианте обложки появился логотип школы управления Сколково. И что можно сказать точно – картинки в книге остались точно такими же, как в оригинале. Рисунков, схем и прочего иллюстративного материала в книге очень много. Это потому, что авторы исповедуют визуальный способ представления своих теорий.

Они вообще считают, что все, что нужно для создания собственно бизнес-модели, это лист бумаги (большой лист – как подчеркивают Остервальдер и Пинье) и блок стикеров, которые надо будет наклеивать на этот лист. Понятно, что для того, чтобы знать, куда стикеры клеить, придется изучить книгу Остервальдера – Пинье.

Итак, авторы убеждены, что любая бизнес-модель состоит из 9 блоков.

1-й блок. Потребительские сегменты – это одна или несколько групп клиентов. Взаимоотношения с группами нужно строить по-разному. И надо помнить, что разных клиентов привлекают разные аспекты предложения.

2-й блок. Ценностное предложение – это те преимущества, которые компания готова предложить потребителю. Стандартный путь удовлетворения запросов клиентов – предложение тех же преимуществ по низкой цене. Другой путь – формирование удобства – например, создав iPod и программное обеспечение iTunes, компания Apple предложила клиентам более удобный поиск и приобретение музыки.

Ценность можно создать и другими способами – скажем, помогая клиенту выполнять часть его работы. Авторы считают, что это лежит в основе бизнес-модели компании Rolls-Royce, производящей авиационные двигатели. Ее клиенты – авиаперевозчики, и они полностью полагаются на Rolls-Royce в вопросах обслуживания двигателей. И платят Rolls-Royce за каждый час работы ее двигателей.

3-й блок. Каналы сбыта – найти правильные каналы очень важно. Каналы могут быть партнерские и собственные.

4-й блок. Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка или самообслуживание. Можно выйти за рамки традиционных отношений продавец – покупатель и создавать ценность вместе с клиентом. Так, Amazon.com предлагает клиентам писать рецензии, создавая ценность для других клиентов.

5-й блок. Потоки поступления дохода – продажа товаров, плата за использование продукта и т. д.

6-й, 7-й и 8-й блоки. Ключевые ресурсы (материальные, интеллектуальные, людские, финансовые), ключевые виды деятельности (производство, решение проблем и т. д.), ключевые партнеры.

Последний блок – структура издержек. По этому признаку бизнес-модели авторы делят на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности.

Всего этого, говорят авторы, вполне достаточно, чтобы создать шаблон бизнес-модели, но мало, чтобы сделать реально работающую бизнес-модель. Поэтому они переходят к стилям бизнес-моделей. Всего таких стилей, по их уверениям, пять. В основе этих пяти стилей лежит осмысление хорошо известных бизнес-концепций и приведение их к неким стандартам. Стандарты нужны, чтобы модели можно было сразу применять в деле.

Стиль № 1. «Разделение». Концепция «Разделения» предполагает, что существуют три фундаментальные формы бизнес-активности. Это бизнес, ориентированный на клиентов; бизнес, ориентированный на инновации; и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. Экономисты Джон Хагген и Марк Сингле придумали термин «разделенная компания» – они считают, что компания должна сосредоточиться только на одном из видов деятельности – иначе неизбежны конфликтные ситуации и нежелательные влияния.

И этому принципу следуют даже те компании, которые раньше совмещали в себе все виды активности. Так, расположенный в Цюрихе банк Maerki Baumann произвел разделение своей бизнес-модели – выделил ориентированную на банковские операции платформу в отдельное подразделение, оно стало предлагать услуги другим банкам и торговцам ценными бумагами. А собственно банк сконцентрировался исключительно на проблемах клиентов. Другой пример – телекоммуникационные компании (France Telecom, KPN, Vodafone) передали часть работы по обслуживанию сетей производителям оборудования, сосредоточившись на сегментировании клиентуры и сервисов.

Стиль № 2. «Длинный хвост» – это продажи многого понемногу: предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. Такие бизнес-модели требуют небольших складских издержек и быстрой доставки покупателям интересующей их продукции.

Пример: компания Lulu.com превратила традиционную издательскую модель в нечто иное, дав любому возможность быть опубликованным за небольшую сумму. Нишевые авторы могут продавать всего по 50 экземпляров своих книг в год. Если книга не продается, для Lulu.com это не имеет никакого значения, поскольку компания денег в нее не вкладывала.

Стиль № 3. «Многосторонние платформы» – объединяет две или больше различных, но связанных друг с другом групп потребителей. Такие платформы ценны для одной группы потребителей только в том случае, если присутствует и другая группа.

Самый простой пример – бесплатная газета Metro. Чем больше она привлекает читателей, тем больше это интересует рекламодателей.

Стиль № 4. Бизнес-модель «Free-типа». Здесь по крайней мере один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения. Так, создание и запись песни требуют от ее создателя времени и денег, однако издержки на распространение музыки в Интернете близки к нулю. Поэтому артист может свободно продвигать свою музыку через сеть, если найдет иные источники финансирования (скажем, от концертной деятельности).

Другой вариант – Freemium – когда услуга бесплатна для большинства пользователей и платна для премиум-пользователей (такую модель используют Scype и Linux). Наконец, вариант «Приманка и крючок»: бесплатный (или дешевый) стартовый продукт, но получение прибыли на расходных материалах (так поступают производители принтеров HP, Epson, Canon).

Стиль № 5. «Открытые бизнес-модели». Они могут быть использованы для создания ценностей за счет сотрудничества с внешними партнерами. Например, в 2002 году Procter & Gamble решила уделять внимание инновациям, но, вместо того чтобы увеличить ассигнования в собственные разработки, взяла курс на построение новой инновационной культуры. Ученые Procter & Gamble стали внимательнее следить за происходящим во внешнем мире. С помощью интернет-платформ Procter & Gamble стала привлекать специалистов со всего мира – удачные решения вознаграждались. Еще Procter & Gamble привлекала к работе ученых, вышедших на пенсию.

Кроме выбора бизнес-стиля, авторы объясняют будущим и настоящим бизнесменам, как важно увидеть свою бизнес-модель глазами потребителя. Они предлагают простую схему: провести мозговой штурм и определить все потребительские сегменты, которые вы хотели бы обслуживать. Потому выбрать одного потенциального потребителя в качестве первого опытного варианта. Дать ему имя, определить размер дохода, семейное положение и пр. Затем построить профиль потребителя, ответив на шесть вопросов. Вот, скажем, вопросы, на которые надо ответить, если потребитель – женщина:

1. Что она видит? (Кто ее окружает? С кем она дружит?).

2. Что она слышит? (Что говорят ее подруги? Кто реально на нее воздействует?).

3. Что она на самом деле думает? (Из-за чего она не может спать ночами? Что для нее действительно важно?).

4. Что она говорит? (О чем она может рассказать окружающим? Особое внимание – конфликту между тем, что она говорит, и тем, что на самом деле чувствует).

5. Что ее тревожит? (Чего она боится в жизни?).

6. К чему она стремится? (Что ей действительно нужно?).

Ответив на все вопросы, вы в итоге должны понять, за что такая женщина действительно готова платить.

В итоге, говорят авторы, если вы с листом бумаги большого формата и большим количеством стикеров проштудируете их книгу до конца, у вас на стене (на которой и должен висеть тот самый большой лист бумаги) появится идеально подходящая для вас бизнес-модель, которая обеспечит вам счастливую и богатую старость.

Плохо сделано в Китае

Пол Мидлер.

СПб.: БХВ-Петербург, 2012. – 304 стр.

Товары, сделанные в Китае, заполонили мир. Их можно найти везде – в Соединенных Штатах, Европе, Австралии, России. Неизвестно только, как эти товары делаются в Китае. Книга Пола Мидлера – единственная, рассказывающая об этом.

Мидлер в университете изучал китайский язык и китайскую историю. Закончив его в 1992 году, он отправился в Китай, где стал работать бизнес-гуру, помогая американским бизнесменам налаживать отношения с китайскими производителями и решать возникающие проблемы.

Идея написать книгу пришла Мидлеру в 2007 году. Тогда у домашних животных в США появились симптомы отравления меламином, покрышки начали разваливаться, а американские родители испугались, что игрушки содержат свинцовые белила. Мидлер знал, почему так происходит, – потому что все это было сделано в Китае.

Книга «Плохо сделано в Китае» – не учебник по бизнесу, это набор историй, из которых некитайцам должно стать понятно, что хорошего и чего плохого следует ждать от китайцев.

Книгу Мидлер предваряет цитатой из трактата «Искусство войны» великого древнекитайского стратега Сунь Цзи: «Война – это путь обмана. Поэтому, если ты и можешь что-нибудь, показывай противнику, будто не можешь; если ты пользуешься чем-нибудь, показывай ему, будто ты этим не пользуешься; заманивай его выгодой…»

Ровно по этой цитате и ведут себя китайские производители, заманивая иностранных импортеров в свои сети и относясь к ним как к противникам. И иностранцы готовы заманиваться. Этому много что способствует.

Во-первых, в Китае барьеры доступа на рынок для иностранных импортеров очень низкие. Для того чтобы заниматься бизнесом в Китае, не нужны были специальные лицензии и сертификаты. Для производства в Китае не требуется ни экзаменов, ни прохождения проверок.

Во-вторых, китайские производители стараются предоставить импортерам любую возможность начать сотрудничество. Прежде всего, привлекают их изначально низкими ценами. Одна клиентка Пола Мидлера собиралась заказать прототип придуманного ею товара у американской фирмы – там это стоило 60 тысяч долларов, но фабрика в Китае согласилась выполнить ту же работу за 4500 долларов. Низкая цена – большой стимул. Когда можно не обращать внимания на специфику китайского производства.

В Китае подделываются изделия не только известных торговых марок. Здесь подделывают даже малоизвестные товары заказчиков. Китайские производители могут скопировать все что угодно. Но самим китайцам не хватает маркетингового чутья, чтобы вывести на рынок свой собственный товар. И главное, говорит Пол Мидлер, у китайских производителей полное отсутствие оригинальных идей.

Китай выпускает огромное количество товаров, расходящихся по всему миру, но среди них нет оригинальных моделей. Недостаток оригинальности китайским производителям заменяет умение воспроизвести все что угодно. Владельцы фабрик всегда говорят заказчикам: «все, что нам нужно, – это ваш образец». Что бы вы ни привезли – пальто, тостер или лампу, можно не сомневаться, что китайский производитель воспроизведет его в рекордные сроки.

В Китае часто можно услышать анекдоты о трудностях импортеров. Один из таких анекдотов описывает историю турецкого предпринимателя, заказавшего партию обуви у китайского производителя.

Заказчик прислал на фабрику пару ботинок в качестве образца и сказал, что хочет, чтобы ему сделали «точно такие же». Загвоздка была в том, что в подошву левого ботинка был вбит гвоздь, на котором он висел на витрине. Сотрудники фабрики поставили всю партию с гвоздями в левых ботинках.

Умение в точности копировать образцы – и есть та магия, ради которой импортеры едут в Китай, пишет Мидлер.

Китайцы умеют пустить пыль в лицо. Автор описывает историю, как во время визита на китайскую косметическую фабрику он становится участником спектакля, в котором ему приходится перед проходом в промышленную зону тщательно мыть руки, надевать стерильный халат и шапочку. Все это выглядит очень серьезно, но, как только контракт с американцами подписан, о гигиенических ритуалах китайцы уже не вспоминают.

Китайские бизнесмены не любят назначать встречи. Они предпочитают спонтанность. Им не нравится брать на себя обязательства: согласившись быть в определенное время в определенном месте, предприниматель рисковал упустить более выгодное предложение.

Условия труда на китайских фабриках далеко не так ужасны, как ожидают некоторые иностранцы. Обычно фабрика состоит из двух зданий: одна коробка – это собственно фабрика, вторая рядом – общежитие для рабочих.

Один из приемов китайских бизнесменов – нанимать больше рабочих, чем требовалось на фабрике. Логика тут такая: когда работы хватало на всех, рабочие чувствовали себя необходимыми и были более склонны предъявлять претензии начальству. Когда работы не хватало, рабочие тратили все силы на то, чтобы доказать свою ценность для предприятия.

Трудности у американских и европейских импортеров в Китае возникают из-за разницы в жизненном опыте. Она очевидна даже в ресторанах, где большинство официантов недавно приехали из деревни. Им трудно было понять саму идею обслуживания посетителя, потому что их самих никто никогда не обслуживал.

Большинство рабочих на одной из описанных автором фабрик – фабрике по производству косметики – имели только начальное образование. До того как они попали на фабрику, они не знали, что такое гель для волос. Большинство раньше никогда не пользовались шампунем.

Работники фабрики не знали, что такое жидкое мыло. Разновидность жидкого мыла, которую на этой фабрике делали по заказу американского предприятия, была самым дешевым вариантом, но покупатели в США все же ожидали, что флакон мыла будет функционировать как положено. Китайские рабочие не видели большой проблемы в том, что дозатор подачи мыла неисправен. «Ну и что, – думали они. – Можно отвернуть крышечку и налить мыло через край».

Однажды американский заказчик обеспокоился проблемами гигиены – поскольку получил от другого китайского производителя большую партию продукции, зараженной бактериями. Пол Мидлер потребовал усилить меры гигиены на фабрике. Решили повесить в туалетах флаконы с мылом возле каждой раковины, чтобы рабочие как можно чаще мыли руки. Но и через две недели уровень мыла во флаконах остался прежним – им никто не пользовался.

Американские импортеры привыкли вести дела прямолинейно. Они покупали у китайских фабрикантов изделие за доллар, а продавали его в США за два. Китайские поставщики продавали изделие за доллар, хотя его производство обходилось им тоже в доллар. Они делали это потому, что надеялись переманить клиента-импортера. Или потому, что спекулировали недвижимостью. Или потому, что надеялись заработать расположение крупных китайских партийных чиновников. То есть для китайских предпринимателей бизнес был более многомерным явлением, чем для американских. Американские импортеры играли в шашки, а китайские производители играли с ними в шахматы.

Самая распространенная беда иностранного импортера в Китае – неожиданное для него требование китайских производителей поднять отпускные цены на свою продукцию.

Тем, кому интересно представить, насколько они преуспели бы в работе с китайскими производителями, автор предлагает такой гипотетический сценарий.

Представьте, что ваш самолет приземлился ночью в аэропорту Гуанчжоу. Вы нашли таксиста, который готов отвезти вас в гостиницу за двадцать долларов. Через некоторое время в полной глуши водитель останавливает машину. Вокруг никаких признаков жизни. Водитель сообщает, что не может отвезти вас в город за двадцать долларов, но за тридцать может помочь. Если вы не хотите платить – можете выйти из машины, и он даже не будет брать с вас плату за поездку до этого глухого места.

На выбор вам предлагается три варианта ответа:

Заплатить водителю лишние десять долларов и доехать до гостиницы;

Выйти из такси и ловить другую машину;

Сказать водителю, что вы согласны на его условия, но, приехав в гостиницу, заплатить только двадцать долларов, объяснив, что он поступил неэтично.

Те, кто выбрал вариант № 1, – настоящие гуманисты. Десять долларов – небольшая сумма, но это 50 процентов от изначальной цены. Импортер, позволяющий производителю отобрать у него часть прибыли, в итоге непременно разорится.

Выбравших вариант № 2 – выйти из машины – ждут большие неприятности. На дорогах в такой час обычно никого нет. А в сфере экспортного производства налаживание новых отношений может затянуться надолго.

Вариант № 1 и вариант № 2 – для новичков в Китае. Предположим, вы выбрали вариант № 3 – согласились заплатить лишние 10 долларов, но по приезде в гостиницу их не заплатили. Вы только забыли, что водителю эти 10 долларов нужны гораздо больше, чем вам. Кроме того, водитель уверен, что заслужил эти деньги хотя бы потому, что придумал такую классную схему. Если вы докажете ему, что он не так уж умен, – это будет потерей лица. Для китайца это серьезная проблема. Поэтому он будет упираться и привлечет к делу полицию – чтобы только получить эти деньги.

Дискуссия в полицейском участке продлится до утра, пока вы не сдадитесь и не отдадите десять долларов. Водитель согласен терпеть дополнительные неудобства, для него это – часть работы.

Вывод: в Китае многие предложения, казавшиеся неправдоподобно выгодными, оборачивались слезами и разочарованием. Потому что для иностранцев это только бизнес, а для китайцев это искусство войны.