Я не люблю слово «риск-менеджмент». В нем есть что-то кабинетное: будто кто-то нарисовал таблицу, поставил вероятности и по мановению волшебной палочки бизнес стал безопаснее.
В реальности все прозаичнее.
Риск – это когда вчера канал рекламы давал заявки, а сегодня просел. Когда у клиента заморозили стройку, и он не берет оборудование. Когда в регионе плавает интернет, Telegram отключили, и он по сути перестал быть нормальным рабочим инструментом. Когда ставка высокая, деньги дорогие, а платить по счетам надо.
Мы это видим не в теории. Я управляю франшизой «Стахановец.рф» – это сеть прокатов строительного инструмента и оборудования, 35+ точек по России, от Владивостока до Калининграда. Для такого бизнеса риск каждый день проверяется простыми вещами: есть ли заявки, работает ли связь, вернули ли инструмент.
Еще в прошлом году было понятно: высокая ставка давит на стройку, инвестиционная активность ниже, рекламные и коммуникационные каналы становятся менее предсказуемыми. Мы не знали точного сценария, но направление было видно.
Что ударило сильнее всего
В 2025 году и первом квартале 2026‑го главным риском для нас стало снижение спроса. Не резкое падение в один день, а постепенное. Высокая ключевая ставка, осторожность клиентов, особенно юридических лиц, в целом уменьшение активности в строительстве.
Прокат строительного инструмента чувствителен к общим трендам: если люди меньше строят, ремонтируют, соответственно, меньше берут оборудование в аренду.
Вторая история – нестабильность каналов связи и рекламы. Шатдаун (shutdown, закрытие, остановка, отключение), белые списки, блокировки – не пустой звук и не проблема одного города: где‑то хуже работает интернет, где‑то недоступны привычные каналы связи.
Юрлица просели, «физики» вытащили часть спроса
Сильнее всего в 2025 году – первом квартале 2026‑го «просели» юридические лица. Они стали осторожнее: дольше согласовывали решения, меньше брали оборудование, переносили работы. При этом для бизнеса важны скорость ответа, консультации, надежность инструмента и его мощность, понятная бухгалтерия. Хотя с середины мая мы увидели оживление, но вывод сделали: нельзя ждать, пока один сегмент рынка снизится, нужно перестраиваться.
В частности, нам пришлось корректировать матрицу оборудования. Мы покупали то, что чаще нужно частникам: для ремонта, дачи, коротких строительных задач. У «физиков» другая логика: прокаты короче по сроку, но, с другой стороны, и дороже по цене за период.
Такая перестройка помогла удержать выручку: где‑то по сети есть небольшой рост, где‑то около нуля, где‑то локальные просадки. Но в целом система выдержала.
Каждый руководитель должен видеть риски именно в своей зоне – не постфактум, когда уже все случилось, а заранее: где может просесть, где расходы стали тяжелыми, где сотрудник превращается в точку отказа.
Когда падает привычный канал, реклама не поможет
С рекламой пришлось действовать по ситуации: каналы, которые продолжали давать поток, мы усиливали. Больше смотрели на Авито, Яндекс.Карты, справочники. В отдельных городах перешли в офлайн-логику: локальные контакты, баннеры, радио.
Прокат инструмента – горячая услуга. Зачастую клиент не тратит много времени на выбор – ему в моменте нужен перфоратор, генератор, виброплита или леса. В связи с этим порой гораздо эффективнее обычный звонок и возможность оперативно получить услугу, чем долгая переписка.
В такие моменты видна разница между бизнесом, который просто покупает трафик, и тем, у которого есть операционная система. Выигрывает не тот, у кого больше каналов, а тот, кто лучше обрабатывает имеющийся поток. В том числе на уровне прилавка – за это отвечает непосредственно менеджер точки. Ну, и плюсом сами каналы нужно перестраивать по ситуации. Для этого должны быть подразделения, в которых работают специалисты, знающие тонкости.
Мы в очередной раз убедились: реклама сама по себе не спасает. Если имеются внутренние проблемы с обработкой запросов, бизнес может потерять деньги.
Кто отвечает за риски
Отдельного риск-менеджера в классическом понимании в нашей компании нет. Для нашей модели эта функция избыточна. Однако у нас есть такое понятие, как «риск-контур». Он находится на уровне руководителей направлений: операционное управление, маркетинг, финансы, работа с партнерами. Каждый руководитель должен видеть риски именно в своей зоне – не постфактум, когда уже все случилось, а заранее: где может просесть, где расходы стали тяжелыми, где сотрудник превращается в точку отказа.
Собственники при этом не уходят в сторону. Мы делаем сверки, смотрим ключевые показатели, задаем неприятные вопросы, проверяем логику решений.
Что конкретно меняли
В 2026 году у нас не было одного большого решения, после которого все стало хорошо. Был набор обычных, местами скучных управленческих действий.
В частности, мы перераспределяли рекламный бюджет: усиливали каналы, которые дают поток даже при нестабильной связи, больше работали с базой старых клиентов. Смотрели, какое оборудование чаще спрашивают «физики», и закупали под этот спрос.
Усилили план-факт. В такие периоды смотреть итог только в конце месяца поздно. Нужно видеть отклонения раньше: по рекламе, заявкам, выручке, расходам, загрузке оборудования. Не для того, чтобы каждый день дергать команду, а чтобы не проснуться через месяц с вопросом: «Куда делись деньги?»
Конечно, фокусировали внимание на операционке: скриптах, скорости ответа, контроле звонков, работе с возражениями. Я понимаю, что звучит просто, но в бизнесе часто так и бывает: простые вещи дают результат, если их делать системно, а не вспоминать о них раз в квартал.
Риски 2026 года повлияли на наш бизнес, но в пределах ресурсной устойчивости. Ждем роста во втором полугодии текущего года и в 2027‑м.
Главный урок
Устойчивость бизнеса – это не отсутствие проблем. Они будут всегда. Это именно способность не терять управление, когда меняется рынок, клиент, ставка или связь. Если бизнес держится только на удаче, он ломается. Если держится на системе – адаптируется.
Владимир ПАНКРАТОВ, генеральный директор франшизы «Стахановец.рф»